姜成康局长讲“中国烟草总体竞争实力的增强，不仅要培育一批具有较强竞争实力的卷烟工业企业，而且要创造国际一流的卷烟销售网络，这同样是中国烟草希望之所在。”这为烟草商业企业的发展指明了方向，然而如何建设国际一流卷烟销售网络则是我们所关注的问题所在。

 

　　一、抢抓专卖政策机遇，为网络建设创造良好的市场环境。

 

　　众所周知，抢抓专卖政策机遇主要是提高市场的净化率，搞好零售合理布局，为网络建设创造良好的市场环境。而《烟草专卖法》其实是为烟草商业企业在某一特定区域的独占地位提供了一个合法的地位，在这种形式下继续强化专销结合工作非常有必要，为本地烟草销售提供一个良好的环境。首先，要强化零售户合理布局，提高零售许可证的含金量，提高对市场的控制力，加快零售终端建设的步伐，探索直营店、加盟店等零售终端建设。其次是充分利用《烟草专卖法》的优势树立良好社会形象，加快专卖部门由行政管理职能向服务职能的转变，关注零售户利益，为市场放开之后开展公关工作奠定基础。

 

　　二、以市场为中心，围绕客户做服务，形成以利益为纽带的客户关系管理。

 

　　在导入客户关系管理，实施差异化服务的前提下，让企业充分参与到市场竞争中。让零售户在网络中享受到实惠，得到利益、得到发展和进步，这样才会使网络坚固。用利益纽带关系固然能够将卷烟零售户“捆绑”起来，如果“纽带”是其它虚无的情感，这种利益纽带关系就会显得空洞无力。但是，零售户对烟草商业企业的需求首先表现在货源方面，没有了赖以生存的货源，一切将无从谈起。

 

　　首先，应该在政策许可的范围内，放宽市场准入，增加适销对路的品牌，努力做到让客户选择品牌，并且保证货源的稳定性，提高零售户对货源的满意度。可以说目前我们是以卷烟零售户聚集程度以及消费群来构筑网络的，它存在的合理性主要表现在网络为烟草公司创造效益，能够通过行政手段将其所属的卷烟零售户“强行”地划定在网络之内。但是这种做法到底能保持多久，如果失去这种手段，卷烟零售户将不受进货区域限制，那么这种网络就会显得极度的不合理，必然要进行大幅度的合并，重新调整网络资源。

 

　　其次，规范卷烟零售市场价格，实施统一零售价，保证合理的利润空间。就银川市场而言，自2004年实施全市统一零售价以来，零售户的获利水平明显提升，关键的一点就是避免了零售户相互之间的恶性竞争。虽然，市场经济的合理竞争是必然存在的，但这种恶性的无序竞争却给我们烟草行业和零售客户都不同程度地带来了伤害。运用烟草专卖法规范市场秩序，提高零售户的收入，也是对烟草专卖法的运用和维护。

 

　　第三，合理投放，科学调节供求关系。零售户价格的执行工作除了他们自身的原因之外，其主要原因还在于烟草公司供货，而商业企业由于上级指标及公司之间对效益数据相互攀比的影响，始终不肯放弃控制市场货源的投放，尤其是目前对零售户实行的星级评定标准除了守法外，主要是看销量与结构，而他们的零售价格是否到位也没有更有效的手段去控制，价格不到位的大户被评为了高星户，享受优供货源、优质服务，这些卷烟销售大户通常把降低卷烟价格来带动其他商品作为总体商品销售的手段，从而达到排挤中小卷烟零售户的目的。烟草公司不能有效地控制这些价格不到位的卷烟零售户的货源投放，往往又是心理在作祟，生怕控量投放后，市场被别人占领，而自己的销量受影响。事实上，只要全行业联合行动，改善大环境，同时，注意加大市场监管的力度，通过诚信等级管理及有效的零售价位考核与个性化服务等手段，完全可以对这些大户有针对性的实行控制，从而对卷烟市场的恶性竞争起到相当程度的抑制作用。

 

　　总之，不论采取何种手段，最重要的是用什么样的心态去对待我们的零售户，把零售户摆在一个什么位置。我个人以为，只有把零售户当成一个战略合作伙伴是比较科学的，才能形成一种互利双赢的利益格局。

 

　　三、变革现有组织机构，建立现代组织构架。

 

　　在传统金字塔式的机构模式已不能适应市场竞争的情况下，建立扁平化的组织结构显得越来越重要，烟草商业企业应站在市场竞争的高度，构建现代化营销网络，将网建工作作为系统工程来抓，形成快速联动的工作格局。使企业的各个组织都向市场前沿靠拢，形成一个与市场多面接触的局面，增加内部组织与市场接触的机会和机率。

 

　　与此同时，以信息技术为基础平台，继续完善提升信息网络功能，适应行业体制改革需要。以“五个统一”为标准，整体推进网络建设工作。通过全面测算应用合理周转数为统一工作奠定基础，实现三区两县一市订单统一采集。通过分户制在线扣款，实现资金统一结算；通过配送一库制管理，分库制配送，实现统一的物流体系；通过组织结构的合理配置，实现统一的扁平化网状组织结构；通过业务流程再造，实现统一的以客户为中心的宽流域快流速的业务流程；通过新型客户关系管理的应用，实现统一的服务标准；通过信息系统的大集中方案，对数据库整体合并，实现统一的运行模式在统一的信息平台上运行。

 

　　组织结构的调整是大规模、大范围的动作，而流程再造则是结构调整之后必须到位的工作。进一步整合企业内外部资源，实现集中订单采集、统一扣款、分库配送。在企业上下树立“一个流”的概念，即统一的以客户为中心的无间断流程，运用视觉管理方法，不断强化流程控制链，整合企业信息资源，将信息系统建设贯穿于整体业务流程，加强实时作业任务的管理和监控，加强客户发展价值的分析，提高服务客户的能力，增强对客户管理服务的透明度，减少客户服务的环节，大幅提高服务效率。

 

　　四、实施低成本、高效率的现代物流体系建设。

 

　　烟草网络建设一方面在于客户关系管理，另外一方面在于低成本、高效率的现代物流体系建设。

 

　　一是要整合仓储资源。按照“大物流、大配送”的要求，打破地域条块分割，建立具有相当存储量和适应性的跨行政区域的配送中心，产生规模效益。对县公司进行异地仓储管理，通过内部移库，满足市场供应需求，统一入库、出库，统一电话订货、统一接收订货信息，实现分公司范围内的卷烟进、销、存一本帐。

 

　　二是要整合改造分拣线。在品牌集中度不断提高、卷烟牌号逐步削减的形势下，将现有的分拣线重新布局，在不增加成本的情况下即可增加分拣线的容量，而且在资金投入上有相当额度的减少，人员岗位配置上也相对减少，充分体现提高效率、降低成本的目的。

 

　　三是要优化送货路线。根据送货半径和送货户数，整体优化送货线路，在有限的资源范围内，最大限度的满足客户的需求。

 

　　四是要再造业务流程，推行标准化作业。建立一个职责更加明确，分工更加具体、流程更加顺畅的、有效的相互监督制约机制，形成一个流程之间业务齿轮紧紧咬合的链条。科学设置各岗位的业务流程，纠正并改变职责不清、分工不细、流程断点不畅、服务质量不高的弊端，实现对物流整个链条严格有效的控制。只有不断进行流程再造、推行岗位标准化作业，才是解决效率的根本。