企业推行对标管理，就是要从经营管理各环节、各方面查找与标杆企业的差距，学习先进的经营、管理理念、技术、制度，逐步缩小与标杆企业的差距，降低企业经营成本，提升经营管理水平。

自2009年烟草行业全面开展对标工作以来，行业物流战线进行了许多有益探索。由于各地物流运营管理模式、地形地貌、用工形式等差异较大，探索适合当地的对标管理方法尤为重要。

构建体系

“标杆环”由立标、对标、达标、创标四个环节构成，前后衔接，形成持续改进、螺旋上升的良性循环。

结合“标杆环”管理理论和福建烟草商业物流实践，笔者认为，赋予“标杆环”新的内涵，构建“对标先进、立标追赶、达标改善、创标引领”的对标管理体系，把提质、降本、增效的管理导向传导、筑实到基层部门、站点，能够推动形成“同台比武、隔空竞技”的氛围，逐步解决地区间发展不平衡的问题，促进物流费用下降，管理水平提升。

对标先进，共同诊断。对标的起点是找标杆、找先进。对标先进的途径和方法，是搭建对标平台，建立季度成本分析机制，深入查找自身管理方式和手段等存在的差距，有的放矢促进短板改善和瓶颈突破。

立标追赶，目标导向。各区域单元设立目标之后，结合自身实际确立对标工作的总体规划和工作重点，研究制订可操作可实现的指标目标，比学赶超，不断推动成本效益优化，促进指标提升和排名进位。

达标改善，共同行动。在区域单元对标管理中，各单位要在达标改善过程中共同行动，将达标改善与区域单元特色相结合，与精益物流相结合，与成本管控相结合。

创标引领，共同提升。对标的目的不仅在于达到某一个先进指标，更在于对理念方法、对运行模式、对工作流程、对管理机制。要认真总结对标实践中行之有效的措施、方法和经验，运用PDCA循环方法，坚持持续改进，不断巩固对标成果。

保障机制

目前，行业卷烟物流对标评价考核工作主要分两个层面进行：一是国家烟草专卖局统一要求下的对标考核工作，二是各省份根据自身情况开展的对标考核工作。各省份在推进对标管理工作中，建议实行对标通报机制、绩效考核机制和专人负责机制。

对标通报机制。省局（公司）将对标指标纳入到每月物流对标通报当中，要求各单位通过目标实时动态监测，梳理与标杆单位的差距，并对差距产生的原因进行分析总结，明确改进方向，确保各项指标提升任务可控、在控。

绩效考核机制。省局（公司）将对标管理工作，包括组织体系建设、对标指标提升率、对标措施落地等融入绩效考评体系中，推动区域对标管理扎实落地。

专人负责机制。每个区域单元有专人负责，同时要求各单位成立区域单元对标指标管理工作领导小组，将工作任务和目标挂钩落实到每个部门及岗位，强化指标数据采集分析的及时性和准确性，并适时对改进措施执行情况、效果实现情况进行评价，确保任务到岗、责任到人、措施到位。

完善建议

统筹规划，系统推进。综合考虑分类要素、搭建分类模型、确定分类单位、梳理数据流程，运用科学方法进行对标管理。结合实际情况确定标杆，不搞“一刀切”，不追求一步到位，在实际工作中逐步形成客观分类、科学对标、精准支撑、持续改进、不断完善的分类对标正向循环机制。只有从行业、企业层面统筹规划、整体设计，建机制、搭平台，才能最大限度发挥管理合力和协同效应。

完善体系，打牢基础。对标的基础即对标数据的口径统一是关键。首先要科学梳理行业对标数据，统一对标口径；其次结合各层级分类对标工作实际，完善分类要素、优化聚类算法，使分类体系更加符合行业物流实际；再次结合行业物流发展目标和工作重点，完善对标内容、优化对标指标，确保分类对标体系与时俱进，有效对标、精准对标。

建设系统，信息引领。完善信息传递机制，建立信息沟通平台。高效的信息沟通是解决对标指标体系孤立问题的一个有效方法。加强对标管理信息化建设，适当开放各省份对标指标、财务科目数据，发挥信息系统的支撑作用，实现对标管理信息沟通便捷高效。

搭建平台，加强交流。省级公司层面，要实现区域之间、各单位之间的对标优秀经验共享。行业层面，建议国家局牵头，在部分区域试点各个省份间的区域对标管理工作交流，搭建平台，共同提升。