对标管理即生产经营管理指标的标杆化管理，说到底就是“瞄准标杆、查找短板、提升水平”，与精益管理思想一脉相承。

福建省三明市烟草专卖局（公司）从2017年2月起探索开展卷烟营销的精益对标工作。为了解决对标工作中存在的短板被掩盖、弱势被对冲、不足被互补等问题，2018年，三明市局（公司）在区域对标的基础上进一步深化，将对标触角延伸到客户经理片区，推进营销队伍素质提升、转型升级，不断提升精益营销水平。

数据对标。其一，科学分组，增强可比性。三明市局（公司）按照分层分类的原则，以“片区人口数、历史销量”为主要标准，将全市83个客户经理片区分为城区一组、城区二组、城区三组、农村一组、农村二组、农村三组6个组。通过分组的数据对比，一线人员可以直观比较同样的人口或市场类型条件下片区的销量差异、结构差异、网建水平差异。其二，合理设置，突出导向性。按照可测量、可分解、可评价的原则，相应考虑各片区历史基数水平，设置客户经理片区对标指标，主要包括销售额增减幅度、户均进货规格数、创新性品牌占比增减幅度、批零环节移动支付比例等。其三，轻松取数，提高可视化水平。数据的统计、分析与展现是营销工作的重点、难点。为解决对标指标统计汇总难度大、工作繁杂、标准不一及工作量大等问题，三明市局（公司）在信息管理系统开设了对标指标取数模块，实现每月“一键取数”，大大提高了工作效率和对标工作的时效性。同时，将导出来的数据报表进行二次加工，将原始数据还原进客户经理所属组别，并计算排名及得分，从高到低依次采取红、黄、蓝、绿四个色块表示，实现“一眼感知”，使客户经理能够直观地掌握每个指标在组内所处的位置，明确下一步工作努力的方向。

明确方法。通过数据对比查摆出了优劣，接下来非常重要且极为关键的一步就是如何发现问题、分析原因、找出对策。三明市局（公司）运用PDCA理念分四步来实现：一是分析现状，制定计划。组织各县级局（分公司）进行指标摸底，要求客户经理对片区人口和经济情况、地理和消费习惯、卷烟市场状态、市场销售状况、品牌培育情况、零售客户等等情况进行深入分析，充分掌握各类指标现状，详细了解基本情况，分析可能存在的问题，形成精益营销对标现状分析报告，制定初步改进计划。二是对标学习，实施方案。根据对标现状分析报告，客户经理将对标指标进行分层，分为领先指标、潜力指标和滞后指标。对于潜力和滞后指标，对照标杆片区发现差距，分析原因、讨论对策、形成措施并严格落实，鼓励片区之间蹲点学习，组织精益改善小组进行实地问诊，营造学经验、学方法的对标氛围。三是总结评估、对标考核。建立对标评价体系，对前期的对标工作进行总结，从领先指标、潜力指标、滞后指标前后对比情况，评估对标工作的总体情况和对标指标改进情况；建立对标工作管控体系，组织对标考核检查，检查卷烟营销精益对标的工作总体情况，包括工作进度、工作落实、工作成效等，加强对标考核，提高工作效率。四是巩固成果、持续改进。通过对标实践，对提高不明显甚至下降的指标从应对措施的有效性、针对性和落实程度进行多角度分析，找出原因、分类施策，努力提高对标指标；对经过改进得到提高的对标指标，通过优化流程、建立制度等形式加以固化，持续完善。对于有效提高对标指标的工作措施和对标实践进行提炼总结，形成对标实践库或最佳实践库，全面提高卷烟营销的精益水平。

制度保障。为了确保对标工作取得实效，三明市局（公司）建立了定人、定期、定项、定责的保障机制。一是定人——建立分组挂片联系机制。抽取营销骨干组建精益改善小组，分组挂片、全程指导，及时对各单位、各片区提出精益指导意见，并根据具体情况从时效、质量及成效三个方面分类督导。时效体现为对标工作能否按时完成、是否在规定的时间节点反馈有关工作信息等；质量体现为收集的营销数据是否真实准确、文案是否符合要求、相关工作是否保质保量执行等；成效体现为工作执行是否达到预期效果、采取的工作措施是否有创新、能否形成经验特色等，做到有的放矢，重点提升。二是定期——建立片区联席会议制度。每季度组织召开一次精益营销季度片区联席会议，明确会议主题，突出重点内容，解决当前主要矛盾和主要问题，并选取一个典型片区进行问题诊断，群策群力分析问题、研讨对策。三是定项——建立专项考核检查机制。设立“精益对标奖”，根据83个客户经理片区分为6组后的对标指标评比结果，采取计分方式对县级局（分公司）进行综合评价，积极促进精益水平提升。四是定责——建立持续改进问责机制。按照“时间表+路线图+责任人”的形式，对各项指标尤其是滞后指标提出具体的阶段性提升目标，建立先进表彰、落后问责的奖惩机制，实现责任层层落实、指标梯次提升。

素质提升。精益对标的最终成效，不仅体现在指标改善上，更体现在全体营销人员的素质提升上。为此，三明市局（公司）结合创新型企业建设，从一线营销人员、各县级局（分公司）、市局（公司）三个层面开展工作。在一线营销人员层面，鼓励全员围绕岗位实际积极创新，提高企业经济效益或生产效率；针对各项工作存在的问题或不足，提出书面改进解决方案；针对全局发展或某一领域、某一项工作提出有价值、能明显推动工作、有前瞻性有创意的合理化建议，实现形式可以是“一点课”“合理化提案”“微课件”等。在县级局（分公司）层面，以营销课题、工作创新或QC课题等形式为主，鼓励各单位在营销相关领域实施重要创新，解决制约营销业务发展的关键问题，努力产生具有较大经济效益或社会效益，并且成果转化程度较高、具有较好示范带动作用和扩散能力的成果。在市局（公司）层面，以操作手册、科技立项、营销重点课题等形式，鼓励机制、方法和措施方面的重大改进和创新，努力促进企业经济增长方式转变和营销网建转型。