近年来，随着烟草运营管理水平的提升，烟草供应链物流建设逐渐得到重视，不少企业进行了探索。笔者以重庆市烟草专卖局（公司）的探索实践为例，探讨如何打造“集成—简化”供应链物流体系。

全面推进实体化 实现组织再造

高起点谋划。以统一管理模式、统一业务管理、统一资产管理、统一人事授权、统一费用管控、统一绩效管理“六个统一”为抓手，建立以专业化公司（物流分公司）为全市（省）唯一非法人实体化管理主体，以配送中心为业务主体、中转站点为配送资源补充节点的纵向直线到底、横向流程贯通的管理架构和业务运行模式。明确推进步骤：第一步，将各配送中心从所在地区县分公司分离出来，接受物流分公司直接管理；第二步，全面整合物流资产和业务资源，设立区域性中转站点，隶属于所在地区域配送中心；第三步，全面梳理，打破行政区划，优化配送体系和送货线路。

高质量推进。物流分公司优化现有部门，明确职能分工，加强对全市卷烟物流的统筹调度和各环节的具体管理，对各配送中心履行直接领导和管理职能；各配送中心为科级非法人单位，对区域内中转站点业务进行指导。严格控制从业人员数量，科学设置岗位。

高标准保障。逐步完善与新管理模式相匹配的保障机制和流程，物流分公司统一制定运营目标和流程标准、开展资源调度和任务分配，全面调整优化流程文件、规章制度，对全市物流费用开展独立核算。适度授予各配送中心绩效考核、人事任免、业务运行等内部管理自主权，各配送中心、中转站点独立进行费用归集和账务处理，调动干部员工积极性。

全面推进一体化 促进资源整合

创新建设模式。工商双方充分整合现有资源，按照“同址同库”“异址同库”模式，实现市（省）配送中心与卷烟厂同库运行。对同处一地的卷烟厂和配送中心，按“同址同库”进行建设，商业建库、双方使用，成品卷烟实时在线入库；对异地卷烟厂和配送中心，按“异址同库”进行建设，工业以移库形式进行使用，实现配送中心与各卷烟厂共库。

制定业务标准。一是作业标准。双方共同完成工商物流一体化运行手册编制，涉及工业在线对接、移库入库、移库出库等16个一体化作业流程，明确托盘、车辆、RFID等物流技术及装备标准、信息交互标准等；完善工商各作业环节KPI关键绩效指标，统一管理标准。二是结算标准。委托第三方科学建立定价模型，按照共用库错峰使用、工商互利共赢的原则，分析定价影响因素，确定共用库定价取值范围，明确库房租用界限。三是职责标准。工业负责高架库的日常维护、可用库存管理和维护，向管控平台发送移库补货、移库出库等指令；商业负责物流管控平台的业务调度，以及货物代收、代管、代发。在工商运力资源综合利用上，物流管控平台统一调度，运力分别组织，费用自动统计，分别结算。

全面推进智能化 推动技术升级

依托平台全面管控流程。按照物流分公司、区域配送中心、中转站的三级管控维度，构建一套贯穿供应链上下游（工商零）的全过程管控系统。管理系统基于“一对多”及“多对一”的管理理念，搭建一个平台适用于多种应用场合、多个工业系统对接一个平台的格局，实现多系统、多企业、多环节间的数据协同、资源协同、商务协同、人才协同、财务协同及业务协同。

深入实际激活创新潜能。在业务创新上，推出GIS系统电子交接新功能，解决了因纸质代签、货物清点出错、签收过程繁琐而导致配送时间拉长等问题；在管理创新上，加强配送远程管理，管理人员能通过系统反馈的两户到货时间间隔来推断配送异常情况；在标准创新上，编制物流管控系统功能建设规范、物流管控系统数据交换标准、物流配送中心安全监控系统建设规范等，完善企业物流标准体系。

落实运维保障运行顺畅。通过加强作业系统操作规程、完善运维相关制度、提升运维人员专业化水平等日常管理手段，提高生产运维管理的精细化水平。开发分拣进度监控软件，采取构建系统维护知识库、系统运维手册等措施，提高运维效率。进一步完善数据采集对接机制，提高数据对接的自动化水平，确保数据采集的及时性和准确性。

全面推进精益化 开展流程改善

改善业务流程。优化配送体系，统一制定直送、委送、代收以及自提等送货方式的选择运用机制，并根据交通条件的不断改善，实时匹配合理的配送模式。结合区域城农网分布特点，采用直送车辆动态调度模式，打破一车一域、一域多线的传统流程，最大程度地保障每日送货车辆的最佳配载率。调整异型烟分拣系统软件参数设置，开展技术改善，满足异型烟分拣需求。积极打造绿色供应链物流，设立统一的交接流程、回收标准、合同模板、结算方式，并将相关工作纳入绩效考核，定时跟踪督促。

打造服务品牌。将精益融入企业文化，及时送货到户。一是入库及时不断货。完善卷烟接运管理办法，及时将收集到的到货完好率、到货时间等信息反馈给工业，实现工商“零边界”。二是把不合格产品留在库内。取消整件打码，完成分拣打码设备调整，提高卷烟打码质量；加强分拣现场6S管理，避免分拣混包、错包。三是送货服务规范化。持续规范服务用语，定期举行客户服务礼仪培训和业务技能培训，确保服务行为具体化、定量化、规范化、标准化。

推行定额管理。发布定额标准，要求作业部门严格根据定额标准编制费用预算，归口管理部门和财务部门按照定额水平审核其预算合理性并约束日常领用消耗。将标准分解到各岗位后，让员工可以实时查询自己身上的成本责任、消耗进度以及收入影响等数据，从而起到自觉控制的作用。

全面推进市场化 深耕终端资源

充分整合商物渠道。升级终端布局，加强直营终端店及合作加盟店建设，在布局中不仅考虑消费流量，也将物流布局的价值考量纳入建设范围。挖掘利润潜力，保证店长进货自主权，推进门店由经营传统烟酒茶的门店向多元化超市转型。积极融入移动互联时代，试点微信支付，为消费者提供方便快捷的消费体验。

专注非烟业务拓展。坚持市场化理念，成立非烟商品管理专项工作小组，加强对品牌规划、布局、评价及引退管理。借助合作企业，系统化拓展定点配送和信息共享等“多功能”便利服务，因地制宜满足顾客需要；引入联营模式，与百货公司开展联营合作，借助淘宝和阿里巴巴平台开展自主产品的推广。

积极谋划实体发展。探索成立专业化的物流法人实体机构，精简优化组织架构，设立市场营销、指挥调度、企业管理、业务运营四大中心。整合优化非烟配送功能，形成现代物流、卷烟和小商品的三大核心业务。建立目标绩效管理体系，实施薪酬分配改革，建立多劳多得分配体系和高效运营模式。深入推进“互联网+烟草物流”，开发消费者和零售客户共享的APP，通过这些微型供应链推动整体供应链不断趋于优化和完善，从而逐步建立起由市场驱动的、工商零共同面对消费者的卷烟供应链。