孙玉祥是刚刚从即墨市局上派到青岛市局办公室工作锻炼的普通员工，每天都在即墨和青岛之间奔走着，其辛苦不言自明。但是孙玉祥说，辛苦不辛苦，要看怎样理解。到市局工作以后，发展的空间和机会多了很多，自己的上进心也多了，能学到很多东西，就连他儿子也有了很大的变化，从以前的不重视学习，到现在自觉抓紧学习，他给儿子起到了重要的榜样作用。

 

    同样也是上派到市局（有限公司）财务处工作锻炼，万国龙工作一年的期限马上就要到了，按照规定，市局对借调人员择优留任，如果没有达到留任标准，则要回到原来的工作单位。万国龙说，现在人员交流得多了，大家的心态都比较好，留不下的话，回去也没什么丢人的，就当是个学习的机会吧。

 

    “树挪死，人挪活”，从孙玉祥和万国龙的身上，我们能体会到青岛市局员工身上巨大的活力，这活力来源于该局的人事制度改革。而要达到这一目标，则是一个渐进的过程。

 

    2003年12月初，青岛市局就开始了大规模的人事制度改革，这一可以被载入青岛烟草史册的事件，使市局机关由原来的9个处室精简为7个，管理人员由86人减至44人。市局机关的10余名30岁左右的年轻干部或被提拔重用或轮岗交流，基层单位的2名优秀年轻职工被调到市局机关工作，7个区（市）局领导班子得到调整充实。这次干部人事调整中，轮岗交流成为激活市局人力资源管理的一个新的起点。

 

    一石激起千层浪。紧接着，青岛市局组织各基层单位进行竞争上岗、优化组合，一批群众公认、思想品德端正、能力强、作风硬、有事业心的同志被选拔到中层岗位上来。到2004年2月底这项工作完成时，全区员工由1710人减至1080人，精简中层以上管理岗位76个。中层管理人员的年龄结构、文化结构进一步优化，平均年龄为37.9岁，比竞岗前下降5.6岁，大专以上学历的有86人，占中层管理人员总数的76.4%。2005年开始，青岛市局开始把轮岗交流的范围进一步扩大到普通工作人员。一大批在基层工作中表现突出的30岁左右，具有本科以上学历的员工被选派到市局机关，孙玉祥和万国龙就是其中的两位。

 

    人事制度改革的作用是显而易见的。轮岗交流的干部成为一条条鲇鱼，使静寂的鱼池沸腾起来了。上派锻炼的，使市局的工作风气更加具有活力；下派挂职的，把先进的管理经验运用到基层，真正实现了“能者上、平者让、庸者下”的动态管理机制。

 

 

    在2004年以前，青岛烟草不同区、县效益的差距造成相同岗位员工的收入不同，轮岗交流意味着收入的改变，必然影响了一部分收益好的人的轮岗交流积极性，轮岗交流的范围不是很大。

 

    2004年，青岛市局在干部人事方面做了大量的工作。实现了干部人事管理的集中统一，对全区的岗位定编定员进行了规范，建立完善了人力资源管理系统，初步实现了全区人力资源的集中信息化管理。

 

    从2005年开始，按照山东省局（公司）的统一部署，青岛烟草取消县级公司法人地位全面到位，突出有限公司经营主体地位，即进行所谓的“三统一”（统一管理、统一经营、统一核算）工作。以“三统一”工作为契机，青岛市局的人力资源管理工作也进一步深入。分配制度改革的基本完成，使青岛全区的工资基数和结余统一调控、统一使用，实现了收入的基本平衡，解决了“三统一”工作面临的最大难题；调整了员工内部退养政策，更多具有专业优势和年龄优势的员工进入关键岗位；调整并统一了全区内退人员的基本生活补贴，在企业利润增长的前提下总体上确保内退人员的收入逐年提高；对派遣员工实行了劳务派遣、劳务代理制，人员的招聘、培训、录用、考核等一套比较完善的管理制度。

 

    这些工作的开展，为深入开展人事制度改革奠定了坚实的基础，青岛市局的人力资源管理工作日臻完善起来。

 

    在干部调整中，青岛市局实行公开选拔、竞争上岗的方法，变“相马”为“赛马”。综合竞岗者的业务考试成绩、民主测评情况和学历等因素进行加权求和排序，再通过面试、公示、试用等程序，最后正式聘用。

 

    人事劳资管理方面，青岛市局已经形成了一套较为完善的办法和制度。对于老员工，按照上级管理机构规定的管理办法进行管理；对于劳务派遣员工，按照2004年市局印发的《派遣员工工资管理办法》进行管理；2005年后新招聘的大学应届毕业生，确定为人事派遣制，按《人事派遣协议工资制》进行管理。至此，青岛市局人事劳资管理的三方面内容基本完善，企业也不再进有“正式”编制的员工。但是，在岗位设置上，青岛市局对这三部分员工实施混编定员、公平竞争，在员工的个人发展、岗位选择上打破了不同身份人员的界限。

 

    青岛市局还建立了完善的考核评价机制。按照“一岗一薪，岗变薪变”的原则，在干部管理中引入竞争机制，实行优胜劣汰。从2004年开始，他们根据岗位职责制定各岗位人员的业绩评价体系，建立评价档案，形成“人力资源信息库”。通过测评、公示、考核等方式进行评价。同时，以岗位职责和工作业绩为主要内容进行年度全面考核，并依据群众、同级、上级和组织考核的结果，对排名靠后的干部实行诫勉谈话和末位淘汰。

 

    2005年12月，青岛市局举行了“三统一”工作以后规模最大的一次对全区400多名客户经理、电访员、稽查员年终考核工作，他们与青岛市劳动事务代理中心、青岛大学合作举行集中的综合业务知识考试，并结合员工日常工作业绩、民主评议、学历知识结构、年龄结构进行综合评价，进而实施岗位评价和劳动合同评价，对排名末位的25名员工实行了末位淘汰。

 

 

    “树正气、聚人气、促发展”，这是我们在青岛市局采访时听到最多的一句话，这句话也道出了这几年青岛市局人事制度改革的成果。

 

    青岛市局的员工对“树正气”的一个最简单的理解是：往前多走一步。比如，一个文件需要传阅，是我送给你，还是你自己来拿，没有任何规定来依据，需要的就是自觉、自律。因此，青岛市局提出一个口号，即：往前多走一步，每个人都尽可能的往前多走一步，工作的氛围就会变得积极向上、和谐美好。

 

    所谓“聚人气”，可以说是一减一增。通过人事用工制度改革，青岛全区工作人员从2003年底的1710人（含派遣员工），减少到目前的876人。机关管理人员精简到43人，其中本科以上学历的占90%以上。虽然人员减少了，可是工作效率和企业效益却大幅度的提高，电访员人均管理户数由“三统一”前的420户提高到518户，企业成为优秀人才发挥才能的舞台。

 

    树了正气，聚了人气，企业的发展也日新月异。2004年，青岛全区两烟实现税利总额为4.2亿元，同比增长83.6%，其中实现利润总额3.3亿元，同比增长91.8%。2005年青岛全区两烟实现税利总额为5.7亿元，同比增长35.7%，其中实现利润总额4.5亿元，同比增长41.86%。同时，青岛市局的对外形象日渐树立，各种荣誉纷至沓来，先后被评为“省级文明单位”、“山东省思想政治工作优秀企业”、“青岛市十大流通企业”、“青岛市商品流通十大突出贡献企业”、商贸行业首批“诚信企业”、纳税信用A级企业，等等。

 

    在人事制度改革、人力资源开发、薪酬分配制度改革工作取得实质性成效的基础上，“十一五”期间青岛市局将按照“向前看，往前移，加速度”的发展定位，以人力资源深度整合为切入点，深入推进“阶梯式用工，动态化管理”体制，进一步激发和调动不同用工形式员工的积极性，逐步实现正式员工与派遣员工的同步管理，同步考核。为企业打造充满生机活力的市场经营主体和文明规范的专卖执法主体，奠定坚实的人力资源基础。