如今，在安徽省宣城市烟草专卖局（公司）各县级局（营销部）的党员之家里，经常可以看到零售客户党员的面孔。“过去由于各种原因，我的组织生活基本处于空白状态。烟草部门的党员之家让我重新过上正常的组织生活，而且烟草部门的党员还帮我分析经营问题，提升经营水平。”宣城市旌德县党员零售客户李小龙高兴地说。这是宣城市局（公司）近年来结合实际主动创新的一个例证。

　　“我们以‘改革创新做乘法’为指导思想，紧紧围绕‘激发创新活力、增强创新能力、支撑组织成长’的工作要求，推进创新与党建工作深度结合、与业务工作深度结合，促进企业持续健康发展。”宣城市局（公司）党组书记、局长、经理耿利永说。

　　加强党建工作 高扬发展旗帜

　　“我们以党建促发展，促进党建向零售客户、全体员工延伸，找到适应新常态下全面从严治党的方法。”宣城市局（公司）党组成员、纪检组长陈顸栋说。

　　围绕党建向零售客户延伸，宣城市局（公司）建立了“党建联合会五家”模式：建设党员之家，全市系统各县级局（营销部）依托党支部建立党建联合会，为450名党员零售客户建档立卡，实现有效服务管理；建立联点共建之家，引导党员零售客户加入烟草部门的“徽映”志愿者服务队，开展“社区联点、党群结对、志愿服务”活动；搭建营销客户之家，充分发挥党员零售客户在守法经营、品牌培育、终端建设等方面的先锋模范作用，在服务中唤醒党员客户的宗旨意识；健全虚拟网络之家，开辟网上学习园地，建立“党建联合会”微信群，开设微课堂，让“支部建在网上，党员连在线上”；打造示范先锋之家，以“立得住”“叫得响”“推得开”为原则，为优秀党员零售客户授予“党员示范经营户”奖牌，在零售客户中营造学做典型的良好氛围。

　　2016年，“党建联合会五家”模式获安徽省局（公司）“十大创新成果奖”，相关论文、调研报告分获华东华北地区烟草职工政研论文一等奖和全省系统党建调研报告二等奖。

　　围绕党建向全体员工延伸，宣城市局（公司）开展了“心怀感恩、勇于担当、加力成长”和“讲看齐、正风纪、知感恩、比业绩”主题实践活动，活动包括巡回宣讲、主题征文等多种形式。领导班子带队到基层宣讲，把形势讲透、把要求讲明、把责任讲清；支部带着课题上市场、下基层，通过研究“消费、零售、投放”规律，释放一线活力；党员发挥示范引领作用，深入基层开展传方法、教经验，形成工作的良性循环。

　　客户经理查凌燕在这些主题实践活动中受益颇多：“以前闭着眼、蒙着头，对形势不了解、对政策不清楚、对要求不明白。现在通过市局（公司）领导面对面深入讲、党员一对一带着干，我们对工作有了信心和方法。”

　　通过加强党建工作，宣城市局（公司）发展动力越来越足。

　　强化专卖管理 实现整体提升

　　“区位差异、人口多少、内需强弱、管理力度、个人素质等多方面的因素，影响和制约专卖管理关键指标的完成。如何打破区位限制、消除市场差异，实现在同一市场条件下比素质、比技能、比绩效？”这是宣城市局副局长程学文在今年年初谋划工作时的思考。

　　针对这一课题，宣城市局探索建立“网格化管理、一体化稽查、竞赛式考核、整体性提升”的专卖管理新模式。

　　“网格化管理”统一了市场监管要求，以许可证后续监管、管理数据分析、案件信息研判、发现违法违规线索为重点，构建了稽查员、客户经理、送货员互相支撑、融为一体的工作网格。

　　“一体化稽查”打破了区域管理限制，加大了管理力度。

　　“竞赛式考核”比的是积分，抓的是队伍，打造的是争先意识。在指标设计上更加注重细节，体现价值。不仅个人积分要排序，所（队）、县级局每个季度都要“晒晒成绩单”“排排位次表”，真正做到人人头上有压力、个个肩上有担子。

　　宣城市局从管理层面探索打造公平公正竞争的环境，使县级局间、专卖队伍间的可比性增强，达到“跳起来能摘桃”的效果，全员责任意识明显增强，“争先进位”成为全市系统专卖队伍的共同目标。

　　“全新的管理模式很好地解决了干与不干一个样、干好干坏一个样、干多干少一个样的问题，既全面统筹了目标任务，又给县级局一定的自主权，实现‘工作推进加速度、作风建设有抓手’。”宣城市局专卖科科长郭顺喜如是说。

　　2016年，宣城市局市场监管力度指数在全省系统名列第一，专卖管理工作取得整体性提升。

　　促进成本管控 推进降本增效

　　作为企业费用管理的重要组成部分，物流成本管控是宣城市局（公司）近年来不断思考、探索的课题。如何持续降本增效？宣城市局（公司）从物流费用发生的主要环节进行综合分析，找出重点费用的支出环节和关键节点，推行了“661520”物流费用成本管控工作法。

　　“661520”中第一个“6”是聚焦6项重点费用，即对固定费用、人工费用、包装费、修理费、车辆燃油费、水电费6项重点费用加以关注；第二个“6”是对用工、用电、用水、车辆、设备、耗材6项费用支出环节细化管控；“1”是成立一个考评小组，负责跟踪考评；“5”是组建用工、车杂费、车辆维修、轮胎更换、零配件采购管理5个管理小组，规范管理，降低费用；“20”是成立空调用电、仓储分拣设备用电、分拣耗材管理、洗车用水、车辆燃油、车辆维修等20个节流控制小组，涵盖了物流中心设备、耗材、车辆等所有可控环节。

　　各节流控制小组开展了《降低送货车辆费用》《降低分拣设备用电量》《降低设备维修费用》《物流现场管理精益改善项目》等多个精益改善项目和QC活动，从日常的点滴工作中找短板、促改进，将物流费用管控到班组、岗位、机台、车辆，做到“管人人、人人管，抓人人、人人抓”。

　　通过活动开展，全员主动参与成本管理的积极性明显提高。2016年，物流费用比上年减少41.26万元，分拣设备故障率比上年下降30%,人均配送效率比上年增长2.89箱。

　　创新永无止境。谈起下一步工作，耿利永信心满满地表示，宣城市局（公司）将以建好激励、保障、容错、评价机制为切入口，趁势而上，继续创新工作的新征程。