2016年，福建烟草商业系统全省物流总费用下降2043.23万元，实现了近十年来的首次下降；

　　今年1~5月，物流总费用同比下降1180万元，优于行业平均水平；

　　这得益于福建省烟草专卖局（公司）在精益物流建设中的持续创新。

　　秉承“匠心铸品质，精益创价值”精益理念，福建省局（公司）构建了“1656”精益烟草物流管理体系，即1个核心——消除浪费、创造价值，6种动力——需求拉动、流程驱动、工具撬动、全员推动、数据策动、持续改善，5项业务——烟叶物流、复烤物流、工商物流、终端物流、逆向物流，6大目标——服务品质、人才品质、安全品质、重点效果、运行效率、发展效益。在推进体系落地过程中，他们通过精耕细作，“管”出了效益，“创”出了活力。

　　工商对接 抓住两个关键

　　为了让工业企业享受到更加便捷放心的物流服务，福建省局（公司）抓住经济价值和时间价值两个关键，提高工商对接水平。

　　在提升经济价值方面，首创纸滑托盘联运，成功解决了工商衔接中的三大问题：

　　——工商企业托盘标准不统一的问题。目前，烟草工商企业的托盘尺寸和码垛数量普遍不一致，纸滑托盘可起到标准转换器作用，不但便于装卸，而且可节省高架库改造费用。

　　——车辆运输装载率不高的问题。纸滑托盘联运车辆装载率可达95%以上，远高于传统托盘运输60%的水平。

　　——托盘流转管理难的问题。纸滑托盘具有体积小、重量轻、成本低的特点，存储空间约为传统托盘的1/50。

　　2016年，全省纸滑托盘联运39.36万箱，覆盖所有地市级公司，节省费用约1000万元。

　　在提升时间效益方面，积极推广月台预约系统。2014年，福建省局（公司）推行到货预约机制，覆盖行业18家工业企业，累计预约9680车次，实现了“3小时卸货”服务。

　　“两烟”物流一体化 解决四大难题

　　福建省局（公司）下辖龙岩、三明、南平3家烟区地市级公司和三明金叶复烤有限公司、武夷烟叶有限公司2家打叶复烤企业。

　　为有效解决烟区物流和复烤物流人员独立管理、业务互不关联、资源重复浪费的难题，2008年，福建省局（公司）开始探索“两烟”物流一体化。

　　“‘两烟’物流不是简单的人员捆绑和资产合并，而是站在构建烟草大物流的角度进行整体规划设计。”福建省局（公司）物流管理处处长黄永辉告诉记者，他们抓住异地技改契机，把分属于烟区地市级公司和复烤企业的卷烟、烟叶和复烤物流剥离出来，纳入同一个规划体系和同一个物流园区，实现了规划一体化。

　　同时，他们整合资源，由地市级烟草物流公司统一管理“两烟”物流，根据业务需要，重新设计内部组织机构，实现内部分工有序，实现组织一体化。

　　“两烟”物流一体化的关键，在于业务的有机融合和顺畅对接。他们梳理“两烟”业务环节中物流衔接的关键步骤和流程再造，最终实现了业务一体化。

　　为实现信息一体化，他们搭建“两烟”物流一体化信息平台，制定《“两烟”物流一体化运行规范》，统一了烟叶储存托盘等标准。

　　在此基础上，他们还根据管理、效益、效率、服务、创新五个维度，构建了一套科学评价标准，实现评价一体化。

　　2015年，福建省局（公司）与浙江、江苏、河南、贵州4家工业企业建立了加工中心与区域仓储中心“两个中心”建设战略合作关系，“两烟”物流一体化发挥了重要的支撑作用。截至目前，“两烟”物流一体化累计产生经济效益19189万元。

　　提质增效 找准三个突破口

　　与社会物流相比，烟草物流服务对象单一、服务商品单一、利润来源单一，物流收入基本上取决于当地烟草公司的销量，而不是物流企业的多元增收；烟草物流以地市为单位分散建设，投资巨大，难以共享资源。

　　“这些差异，导致烟草物流无论是盈利水平还是成本控制，都与社会物流有很大差距。但这些差距，也正是烟草物流提质增效的突破口。”黄永辉说。

　　在提质增效上，福建省局（公司）结合自身实际，找准了三个突破口。

　　抓好卷烟包装箱回收利用。2013年以来，他们先后与福建、广东、浙江、上海等地六家工业企业合作，建立起商业企业、工业企业和纸箱厂三方协同运作模式，重点抓好烟箱返还比例、整理合格率等指标考核，累计返还烟箱1974.13万只，连续三年排名行业前3位。

　　抓好成本费用精准控制。通过构建预算、核算、对标、控制四位一体的物流成本管控体系，实践责任成本法、作业成本法，推进物流中转站整合和对接点管理，搭建技术、人才和备品备件共享体系，统一热塑膜、信息系统招标采购，做好物流成本费用源头控制，责任到人。

　　探索非烟物流增收。利用物流仓储、配送资源，构建了产品代理、物流代送、商品代管三种非烟业务模式，累计实现非烟收入1406.14万元。

　　全员参与 激发创新活力

　　集众智，激活力。

　　福建省局（公司）将全省九地市划分为福莆宁、厦漳泉、龙三南3个区域单元，建立“对标先进、立标追赶、达标改善、创标引领”的物流标杆环管理体系。通过季度区域单元成本分析例会和“一专题+一对标”的成本费用通报，用对标数据倒逼指标改善，实现共同诊断、共同改善、共同提升。

　　近三年来，他们积极开展“百日找浪费”活动，号召广大员工寻找身边的浪费；逐年推进现场5S、车辆5S、岗位5S三个层次专项活动，累计开展改善周或突破性改善104次，改善项目7482个；开展“小建议小改革小创新小发明”征集活动，累计征集合理化提案1.27万条，一线员工提案率达到58.04%。

　　此外，福建省局（公司）还将标准作业、准时制、看板管理、全员设备管理、班组建设五大课题作为精益物流管理的支柱，打好精益工具“组合拳”，效果显著：泉州市局（公司）的《降低卷烟分拣差错的精益实践》获评2016年行业“精益十佳”课题，厦门市局（公司）的《组团式弹性送货精益改善》、莆田市局（公司）的《关于分拣差错问题的研究与实践》获评2016年全省烟草商业系统“精益十佳”课题。

　　道阻且长，行则将至。在精益物流建设之路上，福建省局（公司）系统的探索脚步从未停止，不断积蓄着服务保障、专业管控、自主创新的力量。