围绕国家局凌成兴局长提出的思考、谋划、实践“三大课题”，行业物流从业者如何推动烟草物流未来的改革发展？笔者浅谈几点思考。

改革体制机制，推动企业物流向社会物流发展

　　所谓改革红利，是指通过对制度、体制、机制的创新，给全社会或者部分群体带来有益成果的总和。烟草物流要继续保有和获得改革红利，就要做好三个坚持。

　　首先要坚持正确的方向，完善体制。当前，烟草所有的改革包括物流改革，首要任务是巩固和维护烟草专卖制度。特别是要用改革的办法、创新的理念去巩固和维护。作为烟草的核心业务，物流改革的正确方向应该是在专卖体制下实现社会化、市场化、标准化。

　　物流改革要实现社会化，就是要盘活烟草存量物流资源，为社会、为企业创造效益，实现成本中心向利润中心的转变。要积极向社会开放烟草物流拥有的信用资源、网络资源、客户资源、仓储资源、运输资源，提高烟草行业总体竞争实力。

　　物流改革要实现市场化，就是要将其作为行业新的经济增长点，实现企业物流向物流企业转型，烟草物流成为自主经营、自负盈亏的市场主体，市场成为物流成本控制与下降的压力、成为开拓物流业务的内生动力。近年来，烟草物流成本上升较快。以福建为例，今年上半年福建省烟草物流总费用近1.6亿，同比上升5.1%，远高于卷烟三项费用3.93%的增长水平，占卷烟三项费用的比例达到20%。与此同时，物流公司要求增加人员、增设机构的呼声较高。但由于种种原因，至今为止只有部分地区进行非烟物流试点。成本控制不力、业务发展乏力的根本原因在于烟草物流依附于主业，没有自我发展、自我革新、自我完善的内生动力。

　　物流改革要实现标准化，就是要在网络建设与物流建设中实施标准化管理。我国物流业费用高的重要原因是没有统一的标准，存在条条、条块、块块之间的割裂。这样的问题在烟草行业同样存在，如基本的托盘标准，在烟草内部存在至少3种规格，而托盘上卷烟码垛数量则有20件、24件、28件、30件四种。这种现象的存在制约了托盘运输和一贯制运输的推进，即使采用整托盘运输也存在多次组盘的现象，浪费了大量的人力、物力。因此，要通过实施服务内容、流程标准化，实现服务质量目标化、服务方法规范化、服务过程程序化，使得无形服务具有明确性、可衡量、可考核的特点。这样可以实现基础服务的同基点运作，确保不同地区、不同物流人员提供同样水平的服务，让不同地区的客户享受到同样质量的服务，推动中国烟草服务品牌的打造；也可以降低费用成本，提高管理水平和运行效率，有效提升烟草物流的核心竞争力。

　　其次要坚持正确的方案，创新机制。要实现烟草物流社会化、市场化、标准化，关键是科学谋划稳妥的方案与路径。笔者认为，烟草物流可以走“整合资源、分业经营、走向市场、由大变强”的改革路径。

　　整合资源。就是在地市级公司层面与工业公司层面，彻底把与物流业务有关的资产与人员从主业中剥离出来，成立具有独立法人资格的物流公司，实现从部门管理向公司化管理的转变。这个物流业务从商业角度看，包括卷烟物流与烟叶物流；从工业角度看，包括成品物流、烟叶物流、辅料物流。在经营主体完成物流资源整合的基础上，可以谋求在更高层面、更大范围、更深程度的资源整合。

　　分业经营。根据全国物流转型的经验，当前企业物流有三种发展模式可供选择：第一种是全部外包；第二种是合资合作，如青岛啤酒与招商物流合资，成立第三方物流公司；第三种是分离分立，即成立主业控股的第三方物流公司，如海尔物流。在国家局把物流定位为核心业务的前提

　　下，分离分立模式比较符合烟草物流的发展定位，即在国家局层面实现物流与卷烟、烟叶之间的分业经营、分账核算，成立物流集团公司，实行垂直管理，逐步完成工业之间、农工商之间的连点成网、布点成网，解决返程空载、装载率低等问题，提高物流整体效率，降低物流整体成本。

　　走向市场。就是充分利用主业优势、资金优势、客户优势、配送优势，走市场化道路，在竞争中实现不可替代。这样烟草将形成与卷烟有关产品专卖专营、与物流有关业务完全市场化经营两套业务、两种体制，优势互补，共生共荣。

　　由大变强。根据2012年中烟商务物流公司公布的数据，全国烟草商业的物流成本达到80多亿，如果加上工业物流成本保守估计达到150亿左右。参照发改委与中国物流采购联合会公布的2012年全国50强物流企业的名单，150亿的主营业务收入可以排在第12位左右，也就是说通过内部整合资源、分业经营，烟草行业可以产生一个全国前20强的物流企业。在此基础上做强是完全有基础、有条件的。

　　再次，要坚持正确的方法，配套制度。当然，社会化、市场化、标准化的物流改革也不是没有风险，降低风险的关键是要用正确的方法，设计一个好的制度。这个制度要兼顾各方利益，处理好各种关系，重点处理好顶层设计与基层创新的关系，处理好物流改革与配套制度的关系，处理好市场机制与原有计划的关系，处理好各个主体之间的利益分配。

挖掘发展潜力，推动粗放管理向集约经营提升

　　随着大众消费趋于理性、市场竞争加剧，烟草经济也必须实现转型升级。烟草经济的升级版就是不仅向市场与品牌要效益，也要向管理与多元业务要效益，其中重要的一个方面就是物流。物流既有非烟业务范畴，也有管理范畴。当前，要充分挖掘烟草物流发展潜力，就要努力实现三个转变。

　　要实现门到门运输向网络物流转变。当前，工业送货到商业、商业送货到零售客户都是门到门的运输，而烟草内部是一种区域分割、工商分割、工业与工业之间分割的局面，是一种“单一流向、相互分割、无法成网”的状况。这样导致两个浪费：一是回程车载资源的浪费。社会物流公司向工业收取来回双向运费，但由于工业之间没有合作，回程绝大部分是空载的，所以满载率最大是50%，初步估算仅这一项造成全国运输成本浪费达到15亿元。二是单程车载资源的浪费。由于一些工业公司的卷烟在一些地市级公司的销量不大，商业之间没有合作，所以只能采用一辆车送多家地市级公司的货源，即采取邮递式送货，导致空载率进一步加大。此外，还有多次等待以及等待卸货的浪费。形成这些浪费的重要原因是烟草物流体制是以工业生产点与地市级物流中心为主体，在物流供应链上没有更高级的整合者。因此，如上文所说要由国家局出面整合工业物流，实现工业之间运输资源的协同。要在省级成立工商共同规划、共同投资、共同受益的仓储调剂中心，实现整车进整车出，实现工商、商商之间的物流协同，更快地响应市场，更多地节约成本。

　　要实现经验管理向科学管理转变。要实现科学管理，以创建A级物流为目标。我国目前只有2000家3A级以上物流企业，烟草的3A级以上物流企业就更少了。公司化管理与部门制管理、非法人实体化管理在法律地位、发展定位、控制方式、责任承担等方面都存在本质区别。实行公司化管理体制，更有利于烟草物流改革创新，提升效率，控制成本。因此，以卓越绩效管理为框架，以精益管理为过程，以成本管理为中心，特别是引进以彻底消除浪费为核心思想的精益管理，降低成本的潜力将是巨大的。

　　要实现封闭垄断资源向开放合作利用资源转变。当前，商业公司最有价值的战略资源是零售客户，我们已经建立了一个很好的卷烟网络平台；而工业公司方面，烟叶物流、供应商物流资源可供进一步挖掘，这些都是潜在的客户资源，都是物流进一步做强做大的基础。但这些最有价值的资源与平台目前只为卷烟服务，没有更好地为烟草公司、零售客户与消费者创造更多价值。这些资源对非烟供应商有巨大吸引力，没有开发合适的商业模式发展非烟物流非常可惜。因此，可以在供应链物流、精益物流、非烟物流方面进行市场化运作，与社会商业合作开发利用资源，稳步推进烟草物流发展，分摊成本、提高效率、创造价值。

设定追赶目标，不可替代要从烟草内部向社会领域扩展

　　笔者认为，烟草物流的不可替代性体现在三个层次。

　　第一层次是物流在掌控渠道、助力品牌中不可替代。这方面学习的标杆是日本烟草。日本烟草从上世纪80年代初开放市场，但由于其控股的日本烟草物流牢牢掌控渠道，所以无论日本卷烟还是国外卷烟均须通过

　　日本物流配送，与此同时也使得日烟至今在本国市场还占有65%的市场份额。

　　第二层次是在以烟草为主、相关商品为辅的物流领域内不可替代。这方面学习的标杆是帝国烟草阿塔迪斯。它通过先进的物流配送系统来控制卷烟分销渠道，达到控制市场的目的。公司剥离了配送业务，成立独立的第三方物流公司，建立覆盖全国的“分销中心—周转仓库—批发超市”三级配送网络，分销中心用集装箱货车装货送到周转仓库，周转仓库再配送到零售店，同时在分销中心和周转仓库间设有批发超市，零售店可就近取货或选购。公司还采取多元化战略，扩大增值服务领域，诸如仓储服务、运输服务、货物保险、包装、自助交易网络。

　　第三层次是在社会物流领域内不可替代。这方面学习的标杆是邮政物流、招商物流。它们通过资源整合，分业经营，走向市场，在完全社会化的物流领域内占有一席之地。