云南省烟草公司普洱市公司立足企业实际，因地制宜，借鉴自身生态烟叶开发新模式，求新求变，大力推行绿色物流管理新路子，积极探索物流配送成本低、能耗少、可循环利用的低碳的“绿色物流”发展之路。

　　绿色物流（Environmental　logistics）是指在物流过程中抑制物流对环境造成危害的同时，实现对物流环境的净化，使物流资源得到最充分利用。它包括物流作业环节和物流管理全过程的绿色化。从物流作业环节来看，包括绿色运输、绿色包装、绿色流通加工等。从物流管理过程来看，主要是从环境保护和节约资源的目标出发，改进物流体系，既要考虑正向物流环节的绿色化，又要考虑供应链上的逆向物流体系的绿色化。绿色物流的最终目标是可持续性发展，实现该目标的准则是经济利益、社会利益和环境利益的统一。由于烟草物流活动具有较强的频繁性、能耗性，如何建立与行业发展相适应的绿色物流体系，已成为行业现代物流实现高效节能、绿色环保的需要，也是解决烟草行业建设什么样的物流、怎么建设物流的有效途径。为此，笔者结合云南省烟草公司普洱市公司物流发展实际，围绕烟草行业绿色物流的发展这一课题进行探讨。

　　普洱烟草“绿色物流”发展背景：普洱市位于物产最丰富、质量最好的“黄金走廊”北纬23.5度线，森林覆盖率达67%以上的优越生态环境区域，按照国家资源节约、环境友好的要求，普洱充分利用优越的生态自然条件，通过配套生产技术，综合运用环境科学技术、生态农业技术和现代烟草农业技术，全面推行烤烟GAP管理，生产出的风格特色突出、可用性高、无污染、安全、优质、特色的生态烟叶。借鉴生态烟叶开发这一新模式，普洱烟草大胆创新，勇于开拓，积极探索“绿色物流”发展新路子。

　　一、加强基础建设、优化资源配置，从硬件上实施运输、卷烟配送包装和卷烟物流定额管理三个“绿色化”。

　　一是实施运输绿色化。一方面对运输线路进行合理布局与规划，通过线路优化和缩短运输路线，控制运输车辆数量。另一方面积极创新工作机制，采取 “弹性配送”工作制，根据每天销量及时调整配送方案，改进装载方式，实行大笼小箱相结合的办法，有效提高车辆装载率，实现节能减排的目标。配送车辆装载率由原来的　59%提升到现在　87.88%，配送到户率上升到现在的97.54%，客户对配送服务满意度提高到现在的97%，送货准确率100%，破损为零。第三是打破行政区域，按经济区域就近送货。市局（公司）卷烟物流中心根据全市山多路况差的特点，送货半径长，来回长达1000多公里，送货成本较大。面对特殊的地理环境特点，打破行政区域按经济区域配送，原行政区域配送半径过大，按就近配送的原则，调整了墨江分公司的团田就近由镇沅配送、江城分公司的曼克老就近由思茅区分公司配送、澜沧分公司的拉巴及糯福就近由孟连分公司配送，资源配置得到优化，经过优化减少送货里程17万余公里，节约送货费用7万余元。

　　二是实施卷烟配送包装绿色化。积极创新，推行纸烟箱改造，充分改造和利用自有废旧纸箱，大幅降低了包装费用是，使物流费用明显下降。2010年普洱市卷烟物流中心全面实现将50条装纸箱改造成25条装包装箱周转使用，大大提高了空纸箱的利用率，使配送车辆装载率有效提高。二级配送车次由上年的 1015次降到了2010年的775次，同比减少了240个车次，在燃油价格每升上涨1元多的情况下，烟邮合作配送每万支单价明显下降，年节约费用几十万元。通过对废旧纸烟箱改造利用，全年塑料周转箱维修费、新增购置费大幅节约，因塑料周转箱自然损坏需新增购置费用下降；经过改造后的空纸烟箱每个可连续使用5个月以上，在使用过程中制定了严格的空纸烟箱回收管理制度，25条装纸箱损坏后还能回收做为废纸板进行销售，又增加收入。

　　三是实施卷烟物流定额管理绿色化。加强烟邮合作，实行卷烟物流定额管理。鉴于普洱烟草所处的地理的地理环境山区多，交通不便，通信不发达等客观因素制约，普洱市烟草公司只能求新求变。通过反复对箱烟的直接成本和间接成本进行比较分析后，加大了烟草和邮政的合作力度，有效地控制了物流成本费用。一方面解决了由于交通不便，通信不发达的问题，利用邮政老国有企业现有资产（大量邮政车辆）和遍布城乡的邮政服务网，避免烟草重新购置大量的物流配送车辆，进行烟邮资源整合，实现双赢。另一方面利用邮政现有的服务网络，保证资金适时安全地回收，加强了资金的利用率和利润率，有效地降低了财务费用。　

　　二、强化制度规范建设，推行人力资源和物流成本精细化管理，从软件上推动物流上水平，提升发展绿色物流软实力。

　　一是实施物流贯标、对标精细化管理。针对传统管理模式混乱，制度不全和文件交叉重复、时效性不强等问题，普洱市烟草公司采取有效措施，梳理出与绿色物流要求相适应的精细化管理体系。一方面制定从6S管理到7S管理细化管理指标，梳理出在库管理、在途管理、运维管理及内部管理四大节点控制管理线，进行全面有效控制。另一方面优化移库和分拣作业流程，进行品牌归类、合理定位，减少重复作业环节，缩短移库和分拣时间。

　　二是实施人力资源精细化管理。按照因事设岗、职尽其效的原则重新配置组织架构，定编定岗；按照组织机构需要，进行人才输入与人才分流。通过这些举措，建立起机构精简、职责明确、指挥统一、结构均衡的组织体系，实现了人力资源的合理配置和人员结构优化。此外，还初步建立物流中心绩效考评指标体系，实现节点检查常态化；建立先进个人和基层创优实施方案及评比标准的激励机制，调动员工积极性，提高了人力资源运作效率和效益。并建立长效绩效和激励机制，把绿色物流工作纳入“十大管理体系”建设，引入有效评估体系，加强绩效考核，充分激发员工参与积极性。

　　三是实施物流成本核算精细化管理。以“物流成本绿色化”为导向，以全面建立和实施物流成本定额管理模式，实现核算精细化、管理精细化、控制精细化为工作目标，从细节入手，通过梳理基础数据，使物流成本的核算更加清晰和规范。通过科技创新，节能降耗，有效降低物流成本。不断完善物流成本核算及分析制度，在管理手段、统一核算及科技创新等方面对物流配送成本进行规范管理。