摘要：近年来，烟草工业企业结合其工业化流水线生产的特点，通过实施ERP、MES等标准化管理信息系统，引入整体流程化管理的理念，实现了全员流程化管理，达到了管理的规范化和有效化。国内银行业近几年也纷纷引入了流程化管理思想，开展了建设现代“流程银行”的各项工作，取得了较好效果。而烟草商业企业由于长期以来形成的是以人为管理着眼点的管理理念，实行的是以职能部门为划分的层级管理模式，很容易带来职责不清，部门间协作与沟通不畅，制度执行不到位，绩效考核困难等缺陷。本文结合烟草商业企业管理现状以及进行内部管理监督、ISO9000贯标等的实际，在分析流程化管理意义的基础上，对烟草商业企业借助信息化手段实现流程化管理进行了探讨。

　　一、引言

　　近年来，烟草工业企业结合其工业化流水线生产的特点，通过实施ERP（企业资源计划）、MES（集成制造执行）等信息化系统，引入整体流程化管理理念，实现了全员流程化管理，达到了管理的规范化和有效化。国内银行业近几年也纷纷引入了流程化管理思想，开展了建设现代“流程银行”的各项工作，在整合内部资源、防范金融风险、提升企业核心竞争力等方面取得了较好效果。而在烟草商业企业，目前实行的还是以职能部门为划分的层级管理模式，强调了对人的管理和以部门职能为管理边界，容易带来职责不清，部门间协作与沟通不畅，制度执行不到位，绩效考核困难等缺陷。本文探讨的在烟草商业企业实行流程化管理的目的，就是要充分借鉴工业企业流程化生产的管理理念，借助信息系统，在烟草商业企业形成一条管理流水线，这条管理流水线将彻底打破传统意义上以“管理人”为对象的管理模式，转向“管理流程”的管理模式上来，通过把企业各项管理制度和管理创新成果不断充实完善到管理流水线上，使所有人在流程上进行有序的工作，每个岗位都是流水线上的一个环节，要完成工作必须按照既定流程走才能进行下去。同时，所有的流程给所有人提供了良好的空间，能够发挥他的作用，体现他的价值，最终实现企业提高工作效率和管理水平的目的。

　　二、流程化管理对烟草商业企业的意义和作用

　　烟草商业企业的流程化管理，就是在企业中推行一套以业务流程为管理对象的管理模式，使得烟草商业企业各部门和全员在总体战略的指引下为实现整体目标而最大限度的协同起来。流程化管理所强调的管理对象是“流程”，这个流程正常状态下应该是一条管理增值链，流程上的每个环节和人员都要能体现最优化的原则，每个环节和动作都按照预设的逻辑执行，任何例外所造成的影响能够立即显现。

　　结合烟草商业企业的现状，推行流程化管理与传统管理相比具有以下几方面作用：

　　1、在加强内部管理监督方面，能够最大限度减少人为因素干扰，实现真正意义上的彻底规范

　　目前，烟草商业企业在国家局的总体部署下，经过不断加强内部管理监督和专项整顿，行业内不规范行为已经大大减少，取得了明显的成效。但由于我们传统的管理模式是以人为管理的着眼点，以制度作为管理的纲，以上级对下级的监督为考核依据，这种管理模式归根到底主要还是依靠人的觉悟来执行，因此很容易受到人为因素的干扰，办事不按程序来，工作不按制度执行的情况时有发生，不规范行为也很容易反弹。而流程化管理思想强调把管理对象从对“人”的关注转到对“流程”的关注上来，我们可以在烟草商业企业，通过梳理行业内的管理流程，建立一套管理流程体系，把各项规章制度和文件完善到这套管理流水线上去，并用信息系统加以固化，企业的每个岗位都是这条管理流水线的一个环节，任何人想要进行业务操作，都必须通过启动这套流程来进行，都只能严格按照既定的业务逻辑来运转，任何不按流程的操作都将被系统拒绝并记录下来，从而实现了真正意义上的规范运作。

　　2、在组织管理方面，能够打破部门分割，使各部门协同起来

　　烟草商业企业目前都是采用传统的以职能划分为特点的层级管理模式，这种管理模式是依照企业各项不同工作范围，把相近或相似的工作职能划分到一起，成立一个工作部门并由其来管理，形成各部门分工协作，下级对上级逐级负责的金字塔型层级管理模式。这种传统的“部门级”管理模式在实际工作中存在如下一些弊端：一是容易造成各自为政。烟草商业企业的工作是一个整体，很多工作往往需要几个部门通力合作才能完成，而如果部门之间缺乏沟通，就很容易出现各自为政现象，影响了工作质量和效率；二是由于部门间工作职责划分不可能尽善尽美，往往会出现某项工作不属于任何部门管辖或属于好几个部门管辖，这就容易出现推诿扯皮或纷争，最终需要上级领导来协调才能解决；三是使官僚主义习气有了滋生的土壤。“部门型组织”中员工遇事总是从自己部门角度考虑问题，让领导满意，而很少考虑全局和中心工作，金字塔状的组织也暴露出管理层次增加、信息传递扭曲、响应速度缓慢等官僚主义习气；四是缺乏资源共享的信息平台。现代组织资源的概念包括人力、物力、财力和信息。人尽其才、物尽其用，对资源的利用是衡量组织管理水平高低的重要标志。而现在烟草商业企业中，企业各项资源存在于各个部门之内，分散在各个子系统之中，形成了一个个信息孤岛，不利于进行信息充分共享。

    流程化管理思想能够较好解决以上“部门型”管理模式的弊端，在烟草商业企业现有部门划分的基础上，把原有的工作流程进行梳理，建立业务和管理两类流程管理线，每个部门都是流程化管理上的一个环节，每个环节都以流程最终输出结果为目标。相关人员都要对流程输出负责，要优化自己的工作，并及时发现和解决异常情况。这种流程化管理就好像在部门间虚拟出了一条横穿各部门的生产线，管理的对象和要完成的工作就是这条线最终的产品，用信息系统固化的生产线强制性要求各部门必须通力协作才能出好产品，必须按流程及时办理才能保证产品质量。

　　3、在绩效考核方面，能够尝试从流程化管理角度解决综合性工作绩效考核难的问题

　　在烟草商业企业中，处于综合性管理岗位的工作虽然很重要，但由于无法进行准确量化，造成关键绩效考核指标（KPI）设计困难，全员绩效考核工作不能得到有效推行。实行流程化管理后，我们可以尝试从流程化的思维角度，从流程运转最优化的视角来解决这一难题。比如山西烟草专卖内部管理监督软件中，就对专卖人员的流程化工作情况进行了考核。在烟草商业企业中，当比较科学的流程体系建立起来后，由于每个岗位都是流程化管理的一个环节，因此我们可以根据被考核对象在流程上所扮演的角色、责任以及同上游、下游之间的关系，从整体流程是否有效顺畅，是否产出高质量产品等来确定关键绩效考核指标（KPI）并衡量其工作，同时，在考核结果上，也使得对职工的考核不光关注岗位职责完成情况，还能对企业战略目标和中心任务完成情况进行考核，也有利于激励每个职位的员工相互配合，培养团队协作精神。

　　三、烟草商业企业实施流程化管理的步骤探讨

　　随着行业改革的不断深化以及信息化应用在行业的全面展开，为在烟草商业企业实行流程化管理提供了诸多有利因素。一是国家局年初提出了建设“严格规范、富有效率、充满活力”的中国烟草的总体目标，全行业规范发展的大背景为烟草商业企业实行以规范化和标准化为特点的流程化管理提供了政策环境；二是全行业开展的“两项检查”、“三项检查”等内部专项整顿工作促使商业企业完善了各项管理制度和管理流程，为实现流程化管理打下了良好的基础；三是ISO9000族质量管理体系贯标工作与流程化管理在概念上属于同一范畴，可以在实际工作中一并考虑，起到相得益彰效果；四是行业进行的劳动用工分配制度改革，使各岗位职责进一步明确，分工更细化，工作流程更清晰，为实现流程化管理奠定了基础。

　　流程化管理的核心是让员工按照既定的流程来操作，是电脑指挥人脑，流程环节上的人就好像机器，按流程走就行了，而这种管理模式成败的关键是流程设计的是否科学有效，是人脑指挥电脑，用电脑来控制流程。目前，在烟草商业企业要实现流程化管理，需要建立基于业务和管理的两大类流程体系，可按如下步骤进行：

　　第一步、对原有流程进行全面的功能和效率分析，发现其存在的问题。根据烟草商业企业现行的业务和管理流程，绘制细致、明晰的业务流程图，并从以下方面分析现行业务流程的问题：寻找现有流程中增加管理成本的主要原因，组织结构设计不合理的环节，分析现存业务流程的功能、制约因素以及表现的关键问题；根据宏观政策、业务模式、技术变化的特点及烟草商业企业的现实情况，分清问题的轻重缓急，找出业务流程的切入点；根据市场的发展趋势以及零售户对产品、服务需求的变化，对业务流程中的关键环节以及各环节的重要性重新定位和排序。

　　第二步、设计新流程并进行评估。在对原有流程深入分析基础上，综合考虑烟草商业企业发展趋势和管理与业务现状，设计出基于业务和管理的两大类新流程，在设计时同时要考虑对流程进行简化和优化。

　　第三步、制定与新流程改进方案相配套的组织结构、岗位职责和业务规范等方面的改进规划，形成系统的流程重组方案。新流程设计完成后，要根据新的流程体系对原有组织结构、人员配置、岗位职责、业务与管理规范等进行适应性梳理完善，以与新流程配套。新流程的实施是以相应组织结构、人力资源配置方式、业务规范、沟通渠道甚至企业文化作为保证的，所以，只有以流程改进为核心，形成系统的流程再造和组织再造方案，才能达到预期目的。

　　第四步、利用信息系统对新流程体系进行固化。把新流程体系固化到信息系统中，同时把相关规章制度完善进来，引入工作流和个人工作平台的概念，采用“推”技术，合理划分人员和岗位的软件功能权限和数据权限，达到流程化运作和管理的目的。

　　第五步、组织实施与动态改善。实施流程重组方案，必然会触及原有的利益格局。因此，必须精心组织，谨慎推进，要克服阻力，在组织内形成共识，才能保证业务流程再造的顺利进行。同时，要引入PDCA管理思想，在实际工作中持续不断对流程进行改进和完善，使流程不断趋于科学化、合理化，也能够紧跟管理与业务发展实际，避免因为流程本身的不合理造成管理与业务效率的低下。

　　四、几点思考

　　1、从职能化管理向流程化管理转变的过程是一个复杂的系统工程，牵涉到烟草商业企业的方方面面，流程再造决非只停留在业务层面上，还包括员工素质再造、观念再造、技术再造、组织结构再造和企业文化再造。业务和管理流程再造需要员工的业务技能、沟通能力、协同工作等综合素质全面提高；需要创造性地应用信息技术建立统一的信息共享平台，规划、设计、开发新的信息系统;需要改变旧的企业文化来适应新的流程，不能让旧的企业文化对新的流程产生阻碍，在企业文化方面，首先要倡导一种开放、合作、共赢的文化，要逐步消除本位主义，其次要营造一种学习的文化，创新的文化。

　　2、流程化管理的实施关键在于领导层，成功的保障在于全员参与。领导的责任在于克服各方面的阻力，改变旧的传统。只有领导层为流程化管理造一个很好的“势”，流程化管理才能完整地构建起来。流程化管理必须全员参与，每个岗位员工都是流程设计人，都是流程优化人。员工的参与主要表现在为自己设计流程，主动找出流程不增值的部分；主动关心流程的走向，对上下左右流程的执行偏差主动提出质询；不断找出流程的最佳节点，提出优化办法。

　　3、实施流程化管理必须以集成的信息管理技术为基础，运用信息技术的优势实现新流程的程序化、模块化控制，用计算机网络对所有输入和输出的流程进行管理，把串行并行的工作过程组合起来，使烟草商业企业内部各部门间做到柔性化、无边界，为各业务和管理线提供高质量的信息产品，提高决策科学性。

　　4、流程化管理是一个渐进的过程，必须要整体谋划，分步实施，当前在烟草商业企业，可以在某些领域进行流程化管理的试点，成熟后再逐步推开，比如可以在加强内部管理监督工作中进行流程化管理的探索，用流程作为规章制度的载体，用信息系统固化流程，所有业务和管理行为都必须在信息系统中完成，以实现彻底规范，实现内部管理监督规范化、制度化、信息化的目的。