2004年全国烟草工作会议上，国家局局长姜成康在《继续深化改革　推动联合重组　提高中国烟草总体竞争实力》的报告中指出“烟草行业当前的主要任务是深化改革、推动重组、走向联合、共同发展”，并提出“商业企业要积极创造条件，加快取消县级公司法人资格步伐，使分公司真正成为市场营销主体，这是商业企业调整的方向。”

　　围绕这一工作要求，自2004年起，全国烟草商业模式发生了重大变革，县级法人资格逐步取消，地市公司市场主体确立，母子公司机制适时建立，商业网络建设全面展开，工商协同逐步深入推广。

　　这些巨大的变化使中国烟草一跃成为世界烟草业的商业帝国，其资产规模、卷烟销量、品牌数量稳位居全球第一。

　　工业企业重组联合如火如荼，而商业工业的模式变革也在悄悄进行中。

　　模式变革大势所趋

　　目前，中国烟草商业企业覆盖了烟草种植业、卷烟销售业、物流服务业。根据网路资料显示，2004年到2007年，中国烟草商业提供的经济附加值达到13423.2万元。经济指标逐年上升，占烟草经济32.34%。

　　烟草行业属于特殊行业，烟草专卖法界定烟草属于嗜好性商品。但在市场经济中，烟草却属于快速嗜好性消费品。尽管在控烟与禁烟的双重压力下，但是烟草经济的红火依然么有改变它的经济地位。

　　根据网络资料显示，全国近3亿消费者，年消费力还在以15%的速度上升。经济的复苏，市场的刺激，烟民的忠诚，使得烟草消费不断增长；民俗的转变，商贸的活跃，烟草群体消费正在大幅度攀升；三农建设的升入，尤其是新农村建设的步伐不断加快，使农村消费不断增长；工业经济的复活，服务业的发展，使经济形势不断好转；铁公基的提速，基础建设的开工……众多的利好无疑推动了烟草商业发展的良好机遇。

　　然而，面对激增的市场消费，烟草商业如何改变模式才能适应经济发展趋势，满足日益增长的消费需求更值得反思。

　　市场永远是对着。索罗斯认为。市场就是天道，消费者就是天。顺天时，就地理，创人和，也就是要根据消费导向，及时调整布局，以最经济、最优化的方式改变现有的模式。

　　目前，中央推行的省管县正在如火如荼地进行中，或许能给我们一点启发。

　　郡县治则天下安，县域强则国家富。省市县行政管理关系由目前的“省—市—县”三级体制转变为“省—市、县”二级体制，对县的管理由现在的“省管市—市管县”模式变为由省替代市，实行　“省管县”模式，其内容包括人事、财政、计划、项目审批等原由市管理的所有方面。这种由省直接把转移支付、财政结算、收入报解、资金调度、债务管理等权限“下放”到县的“省管县”改革已在全国试点推行。

　　1992年，为了“在经济上和上海接轨”，浙江对13个经济发展较快的县市进行扩权，扩大基本建设、技术改造和外商投资项目的审批权。到2002年8月17日，在浙江省委、省政府的强力推动下，313项本该属于地级市经济管理的权限被“空降”至20个县级政区。浙江省持续10多年的改革示范效应，带动了其它地区此项改革的进展。自2002年以来，先后有安徽、湖北、河南、山东、江苏、福建、湖南、河北等省份，先后将部分归属于地级市的经济社会管理权直接赋予经济强县，在财政体制等方面试行“省管县”。不少专家认为，“省管县”这一改革，带来的是地方权力的再分配，最终将带来中国行政区划的大变革，即取消地级市，建立省县两级政府。尽管各方对这一政府层级的改革模式争论不一，但减少政府层级的思路无疑是大方向。

　　透过行政区划变革，省管县模式的变革对于企业经营的借鉴性更大。毫无疑问的是，省管县模式的落地开花将直接对于企业经营发生重大影响。

　　游弋在全国经济发展的大潮，烟草经济依然能笑傲江湖。然而，如何保证烟草商业经济科学发展，持续发展，良性发展，也成为烟草业面临的重大挑战之一。

　　在摒弃彻底民营化和完全市场化的偏激观点后，烟草商业企业必须要结合本地实际，探索出有利于烟草商业和谐发展的模式。

　　“变则活，变则通”，烟草商业模式如何把握这一思想，深入解放思想，解决因行政区划设置造成的机构臃肿、重复建设、人员众多的客观问题，让资源配置更优化，企业发展更平衡，经济运行更优质，这是绕不开的问题。

　　变革之道适宜为准

　　中国商业企业变革自2003年后逐步实行，保险、金融、电信等企业先后实行了取消县级法人，建立地市公司主体的母子公司模式，但是从市场检验效果而言，它们仍然没有摆脱传统计划经济下以行政区划为特色的画地为牢的方式，因此不能说是彻底和成功的。相反，作为铁老大的铁道部却很成功的进行模式变革，而且运作效率大为提升。

　　铁道部率先实现了彻底的模式变革。2005年，铁道部为适应市场经营，对其经营模式进行了史无前例的变革，即撤消铁路分局，减少管理层次。原来的铁道部-铁路局-铁路分局-站段四级管理体制，改为铁道部-铁路局-站段三级管理模式，并撤消10个铁路局下属的41个铁路分局。哈尔滨、沈阳、北京、呼和浩特、郑州、济南、上海、南昌、广铁、柳州、成都、昆明、兰州、乌鲁木齐、青藏铁路公司、太原、西安、武汉18个铁路局（公司）分管54个机务段。改革后的铁道部实现了简约化模式，机构大量减少，相反年运输量提升了43.68%。

　　相反，几经变革的中国民航业目前拥有32家航空公司，飞机总量不到2200架，规模最大的中国南方航空（简称南航），飞机总数仅286架，规模最少的深圳东海航空有限公司，飞机总数2架。专家认为，中国民航业经营能力不及欧美四分之一，效益不及欧美八分之一。要取得发展，就必须像铁道部一样，对机构进行改革，对运营模式进行变革。

　　近年来，中国电信市场三大集团，中国移动、中国联通、中国电信纷纷实行了重组和并购，但是仍旧以行政区划为主体的经营模式，却无法走出机构臃肿、层级复杂、效率低下、反应迟钝的怪圈。

　　根据网络统计，中国烟草目前拥有348个地市（州）市场经营主体公司，这些公司在虽然隶属各省市公司管理，但是效益化收益并不明显，不少小规模公司盈利率不高。

　　专家认为，中国国有企业属于“忧郁的巨人”，就像鲨鱼一样，需要不停的吃食才能保证正常体能消耗。专家一针见血地指出，如果缺乏科学的模式变革，那么中国国有企业占据的垄断经营地位将在与外企面对面的竞争中丧失主导权。

　　管理学上认为，模式变革没有一定之规，更不能墨守成规。因此，打破现有模式桎梏，建立优化模式，才能保障企业的均衡发展。

　　目前我国的大型商业企业均逐步对经营模式进行了变革，铁道部是率先打破行政区划，按照经济区划进行机构设置的成功企业之一。

　　世界五百强企业中无疑不是按照经济区划进行划分，诺基亚、微软等在华企业并没有在各省设立分公司或办事处，而是根据经济区划涉及分公司。

　　提高行政效率，优化组织结构，增强核心竞争，加快战略布局成为当前一个主流，也是商业企业模式变革的主导思想。同时，就目前市场变动看，小而精远远比大而全更适合企业发展。

　　目前，简约型企业成为企业模式转变的一大特色。无论是华为、海尔实行的变革无疑不是遵从这一模式，简约型企业成为企业瘦身的有力法宝，为企业创造出更多的财富。

　　海尔通过建立简约型企业，成功开拓了海外市场，同时实现了资源的优化配置，强大的网对点模式，增强了企业信息获取和情报来源，为企业本土经营和海外竞争提供了强大的信息保障，同时也增强了市场快反能力。根据统计，海尔模式已经成功为海尔提升竞争力提供了34%的动力。

　　华为基本法出台后，华为相应进行了简约型企业变革，通过撤并机构，实行大区域营销，成功实现了对俄罗斯市场的进军，并大幅度提升了华为的海外竞争力。据统计，华为在与西门子的竞争中，快反能力提35%的优势为华为增强了市场主导权。

　　反观，国内企业要做大做强，适应“快对快，强对强”的高密度，深区域，大范围的竞争，就必须进行模式变革。

　　商业变革难题诸多

　　如果说中国烟草商业企业提供的是网络营销、电子商务、物流配送等方面的市场服务，通过市场服务控制市场，完成“以我为主，由我控制，归我管理”的核心管理，那么就必须实行模式的彻底变革。

　　目前，中国烟草总公司在348个地市（州、旗）实行的是“总公司—省公司—地市公司”的模式管理，虽然给予了省市公司经营自主权，但是依然无法满足行业经营发展的特点。

　　烟草商业企业在现有的基础上完成了取消县市公司法人，组建以地市公司为市场主体的母子公司体制，但是依然无法避免深层的问题和内在的矛盾。

　　难题一：占山为王与市场准入

　　以行政区划主的的现行经营模式，商业企业控制和垄断了市场资源，尤其是强大的信息网、专卖网、物流网、销售网被商业公司牢牢掌握在手中，得天独厚的优势促使商业公司占山为王，对于外地品牌形成了强大的防火墙，美其名曰的“市场准入”对本地品牌形成了的强大保护伞。一把伞，一堵墙隔绝了市场经济和电子商务下的品牌发展。因此，地域性品牌和全国性品牌的博弈不断升级，在伞和墙的作用下形成的温室中，地方性品牌一尊独大。一旦没有了伞和墙的保护，地方性品牌的生存力将大减。

　　难题二：地方专卖和品牌流通

　　国家专卖针对的是假冒、伪劣、走私、非法渠道卷烟，并没有严格限制品牌的流通，目的在于消除地方保护形成的地方专卖，打破保护伞和小圈子的存在，为大品牌建设创造平等、公开的环境。在经济利益的驱动下，国家专卖异化成地方专卖。虽然各地烟草专卖部门工作依然围绕着专卖管理的要求进行，但是地方专卖下的品牌垄断极大程度上是针对外来品牌，相邻地市的卷烟通过消费渠道进入本地市场亦然成为打击对象，尤其是区外品牌的进入成为重点对象，无疑消除了其在本地的消费力和生存力。

　　难题三：以价分类与以利分类

　　目前，国家通行的卷烟品牌分类是以价税为标准进行的，目的在于建立符合市场标准，引导市场消费，推动品牌健康成长。而商业公司却拥有另外一套分类标准，即以毛利率为准选择引入品牌，这个标准也就成了公开的潜规则。

　　有业内人士透露了部分潜规则，毛利率在50%以上的卷烟（即人们所说的天价卷烟、奢侈卷烟）为一类烟、毛利率30%—50%的卷烟为二类烟，毛利率20—30%的卷烟为三类烟，10—20%的卷烟为四类烟，低于10%的卷烟为五类烟。在以利为准的潜规则下，商业企业针对市场进行的品牌控管和投放行为急功近利，对于本土品牌和外来品牌实行抉择。

　　据透露，当年的“大丰收”是针对农村和城镇低收入群体研发投放，其市场消费力和前景毋庸置疑。但是，多数商业公司却嫌贫爱富，认为“大丰收”利润太少，投入太高，一旦培育成功形成气候对本省或本地低档卷烟形成重大挑战，与工业企业形成某种默契后，借口“大丰收”包装不好，形象不佳，口味不适，内质不稳，价格不实，推迟或减缓上市时间和投放数量，减少推介力度，并采取断档供应方式，误使消费者认为“大丰收”口碑不良，缺乏消费信心，多种因素作用下，“大丰收”在当地市场上反应不佳，不得不黯然退市，铩羽而归。

　　在以利为准的潜规则下，利大则取，利小则弃的情况屡屡出现，使在其他地方消费力、成长度良好的外地品牌到本地后水土不服，不得不销声匿迹，而其空间迅速被毛利率较高的品牌自动替代。

　　难题四：科学发展与增长空间

　　业内人士透露：商业企业对下级的考核均以销额、销量、利润、均价作为核心指标，而缺乏科学的考核体系。在此考核下，上下级之间的利益博弈就直接表现在市场上。

　　近年来，时间与任务同步成为上级考核下级的要求，为保证来年的增长，下级部门对上级下达的各类指标任务进行全面权衡后，揣度本地消费市场空间，予以保留意见，采取断供、限量的方式尽量保护好增长空间，为此每年国庆后多数地方卷烟出现断供和限量也就成为了屡屡无法解决的难题。而工业企业也在这种规则下，采取饥饿方式不断刺激市场消费欲望，保证品牌的生命力。

　　工商企业相互默契的配合表演天衣无缝，消费者无法获知内情，卷烟零售户为了保证长期稳定销售，不得不自第二季度开始适度囤积。

　　营销是为了满足市场需求，而并非追求市场最大化，但是不合理的考核带来的背后博弈往往成为焦点，而损害的往往是消费者和国家利益，这既是与科学发展背道而驰，也是损人害己的不良方式。

　　难题五：人均劳效与收入增长

　　随着人均劳效考核指标被逐步重视，上下级在人均劳效与收入增长上的博弈开始凸显。人均劳效的提高不能带来收入的相应增长，员工怨声载道，“以钱养事”的对抗原则逐步蔓延，各工商企业开始精打细算，略微超额完成任务即可。长期以往，企业内部形成的弱化责任之风将影响企业成长，企业更多的资源被用于内耗上。

　　难题六：和谐市场与市场切分

　　市场的和谐性表现为无形的手进行自我调控与有形的手进行自我规范，整个市场的统一有序、公平开放是市场经济的特征。

　　目前，烟草行业实行的工商协同遇到阻力较大。究其原因是，市场被切分后的微观市场影响到宏观发展。

　　大市场下的大品牌大流通大商务是烟草行业追求的最终目标，而目前，商业企业基本形成了“省市公司——地市公司——县级机构”的保护圈，占山为王，画地为牢的割据行为使得市场被多次切分，因此，品牌的适应性和消费力大打折扣，被限制在一个极小的范围内，无法争取更大和谐空间，尤其是正在成长的品牌深受其害。

　　六大矛盾的客观存在促使商业企业不得不进行变革，适应市场经济的需要，满足日益增长的消费诉求。

　　变革之道如何抉择

　　在电子商务发展的今天，传统的经营模式已经不再适合烟草商业企业的发展。固化的思维，僵化的模式使得烟草商业各项改革未能伤筋动骨，仅仅解决了效益问题，而省管县的发展，无疑在某种程度上给了商业企业变革更多启示和导向。

　　《IBM：忧郁的巨人》一书给我们的启发是，企业发展中的瓶颈并非资金、人力、品牌，而是模式。模式的变革能否成功为企业带来爆发力，引发企业具有更主动，更积极，更迅速地适应市场变革。

　　烟草商业企业变革是不可逆转的，根据当前众多商业企业变革的经验和特点来看，能否变革，能否彻底变革，取决于整体意识和大局观念，取决于打破条条框框，打破众多潜规则。

　　笔者认为，大刀阔斧的商业企业变革，必须集中体现“以市场为坐标，以客户为核心，以优化为原则，以四效（效能、效益、效果、绩效）为要素，以环境为要件，以服务为要旨，以客指为目的”的现在经营模式变革，经营模式的变革是对当前模式的传统性颠覆。

　　商业企业变革要以市场为坐标。以市场为坐标是变革的基本要求，目前我们的变革还是坚持以指标为准的原则，在高度强调指标的今天，企业为了完成各类指标不得不采取种种方式隐形对抗，形成了非市场因素下的博弈。以市场为坐标，就是要加强经营模式转型，确立“走进市场，满足市场，服务市场，维护市场”的准则，根据市场需求科学设立组织机构，并推动市场化下的全面变革。

　　商业企业变革要以客户为核心。以客户为核心是变革的核心要求，客户是市场的发掘者和预测者，只有建立以客户为核心的经营模式，企业才能真正摸准市场消费动态和规律，发掘潜在市场消费力，提升服务能力。

　　商业企业变革要以优化为原则。以优化为原则是变革的重要特征，变革带来的是资源的优化配置，管理的优化提升，经营的优化优质，只有真正把优化作为重要要求才能走出低成本和高收益的负面作用。

　　商业企业变革要以四效为要素。以四效为要素是变革的重要构成，效能、效益、效果、绩效反映的是企业整体能力，同时也是考核企业实际工作的重要指标。这也符合科学发展与和谐发展的要求。

　　商业企业变革要以环境为要件。以环境要件是变革的最终追求，打破各类伞，拆除各类墙，有力打破伞墙保护的温室环境，畅通无阻，减少品牌发展的阻力，同时为品牌提供公平、平等的机会，给地域品牌参与全国竞争的机会，尤其是对区域品牌成长为全国品牌营造和谐共生、共同发展的市场格局，增强消费者的品牌消费意识，提升品牌适应性和成长度，增强品牌持续发展。

　　商业企业变革要以服务为要旨。以服务为要旨是变革的核心思路，目前，商业企业推动的个性化、差异性服务，就是要打破定单下菜的模式，实行看单下菜，按需点菜，增强零售户客户的选择面，扩大消费群体的消费选择能力。

　　商业企业变革要以客指为目的。以客指为目的是变革的一大靓点。客指就是不断根据客户的合理诉求，开展具有针对性的客户指导工作，提升客户整体能力，其中以“依法经营、规范经营、科学经营”为核心，依法经营在于帮助零售客户树立遵纪守法意识，提升依法行政能力，规范经营在于提升客户遵守市场规律，避免相互冲击和恶意竞争导致的损失，科学经营在于帮助零售客户增强经营能力，通过店面设计、生动陈列、引导推介等方式提升寻找发掘潜在消费市场，增强服务意识，提高盈利能力。

　　变革之路路在脚下

　　目前，中国烟草形成了覆盖全国、延伸村镇、功能强大的营销网、专卖网、客服网、物流网、信息网、专卖网，六大网络保障了商业企业对市场的控制权和主导权，对于即将到来的变革提供了良好的硬件，也就是通常意义上的硬实力。

　　变革带来的是软硬实力的提升和核心能力的增强，围绕这一意义上的变革，笔者认为变革的关键在于换位思考，即换一个角度观察问题，换一种思路思考问题，换一个方式解决问题。

　　烟草商业企业变革之路其实早已经开始进行了。无论是取消县级法人，还是确立地市公司经营主体，抑或母子公司体制的形成，其实都在为模式变革探路。

　　“富安宁，穷折腾”，富安宁的前提是未雨绸缪科学规划，增强预见性和可见性，减少和规避风险性，穷折腾是由于缺乏战略眼光，被动变革，导致浪费大量人力物力和企业资源。烟草商业企业如何变革才能适应当前和未来的发展？

　　当前省管县模式和铁道部的改革可以给予我们更多的启迪。省管县是为了提升县域经济实力，铁道改革是为了提升整体经营能力。烟草商业公司与铁道部门同样实行的政企合一的特殊体制，既担任运动员，又兼任教练员，双重身份的确立奠定了垄断地位。

　　为了适应市场的变化，烟草商业企业变革将是空前的，影响将是深远的。未来的烟草商业企业变革究竟会发生怎样的变革？

　　一是经营模式将从行政区划向经济区划变革。传统的行政区划模式，全国348个地市（州）市场经营主体公司如同上世纪的乡镇企业，村村冒烟，户户点火，带来的是规模上的宏大和政绩上的体面，高投入、高利润一旦市场发生变化，势必影响到整体格局。业内人士透露，目前烟草商业企业虽然实行了母子公司体制，但是无法消除各类因素形成的财务坏账和经营亏随，更无法规避潜在风险，尤其是经营决策不当造成的错误。

　　按照现有格局，笔者认为，烟草商业企业改革将打破传统行政区划，成立以经济区划为中心的大公司模式，贯彻精简统一效能的原则和决策权、执行权、监督权既相互制约又相互协调的要求，着力转变职能、理顺关系、优化结构、提高效能，做到权责一致、分工合理、决策科学、执行顺畅、监督有力。在这一模式下，机构将再次被精简，管理层级趋于合理化，例如相邻地市实行重组，成立跨越几个地市的大公司，实现经济区划内的营销网、专卖网、客服网、物流网、信息网、专卖网全面对接。

　　二是经营方式从客户适应向适应客户变革。波音公司营销总监彼得曾经对于未来的商业模式进行了预测，他认为，企业未来的模式转型将彻底实现以消费者为中心的变革，通过消费者的诉求寻求产品的差异化，满足不同客户的诉求，同时开发潜在市场。在与空客的竞争中，波音屡屡先发制人就在于他们能及时把握消费动向，让消费者主动选择，而非被动适应。彼得认为，未来的商业模式是，企业适应消费者。

　　烟草商业企业的经营方式变革，适应客户，就要高度重视零售终端（零售客户）和消费终端（消费者），通过强化两大终端建设，实行双向互动，即消费者选择合适的品牌，品牌选择合适的消费者，而定单模式和工商协同更好的提供了前提，围绕适应客户的变革，商业企业可以提供更多的品牌菜单，适应不同终端的选择，不同终端可以根据品牌菜单决定自主消费。

　　三是经营目标从业绩观念向发展观念变革。商业企业目前实行的硬性指标考核迫使企业与市场，市场与品牌进行不合理博弈，同时企业的短视行为造成市场死角出现，不利于整体市场的科学发展。科学的考核体系是科学发展观念的体现，科学考核体系的建立才能真正反映出企业的活力和能力，在科学发展的观念的影响下，建立科学的考核体系不仅包括效能、效益、效果、绩效四要素，更包括潜在市场开发与维护，品牌保护与消费两大课题。如果说市场开发与为品牌消费提供合理空间，那么品牌保护与消费则是为品牌发展保驾护航。

　　四是经营谋略从经营市场向经营客户变革。长期以来，我们把经营市场当作重点，而忽略市场中的最大变量——客户。客户是市场的直接反应者和影响者，他们直接或间接影响到市场的发展，因此，经营市场必须向经营客户转变，经营客户要求我们“一切为了客户，为了一切客户，为了客户一切”的理念不再是口号化，而是真正切切换位思考，从客户立场思考问题，为客户发展提供强大的动力。

　　目前，由全国入网零售客户组成的营销网络承担了全国卷烟87.43%的落地销售与品牌上柜推介工作，也就是有了这些客户的存在，卷烟品牌消费才能逐年上升。根据有关资料显示，目前，我国拥有的卷烟入网经营者仅800万左右，服务而服务消费者逾4亿，而商业企业服务网点仅仅4.3万，以此推算，各服务网点和零售我那个点的服务能力大大低于市场需求。由此可见，围绕经营客户的转变，我们依然要大力增强卷烟客户经营布局，提升他们的服务能力。

　　五是经营对象从地域品牌向国内名牌变革。从品牌学角度分析，名牌知名度和公信力超过地域品牌，受众吸引力更强，消费力远远超越了地域品牌。目前，由于受到卷烟税利的影响，多数地方认为，经营外来品牌是“为人做嫁衣，是给人打工”，而经营地域品牌保证了本地税利的增长，为了地方经济发展，对外来品牌（包括全国品牌）热情不高。实行变革后，烟草商业企业将根据客户需求，增强或扩大全国品牌的引入和投放，满足不同层次的消费需求，同时也是激活品牌竞争的有力方式。

　　六是经营宗旨从服从规则向遵从准则变革。烟草商业企业目前的经营宗旨是服从规则，而更多的是潜规则主导了企业的经营。商业企业拥有的市场资源和工业企业拥有的品牌资源一旦继续按照潜规则运行的话，大公司模式下的市场面貌依然不会发生根本转变和彻底改变，更无助品牌的深度发展。从大部制到省管县的变革和工业企业跨省重组来看，变革遵循着遵从统一、规范的准则进行，商业企业和工业企业如何做好品牌市场在于提供一个公平、正义的竞争环境和市场生态，消除地方保护和品牌歧视，才是根本之举。否则，再多的变革也不过是扬汤止沸，要达到釜底抽薪的效果，就要彻底摒弃各类潜规则，防止潜规则的蔓延和扩大。

　　七是经营能力从盈利能力到控管能力转变。从行政学理论分析，控管能力与盈利能力成正比，而在地方专卖盛行下，盈利能力与控管能力成反比。在现行的国家专卖体制下，加强对卷烟市场的控管，切实践行两个至上行业价值观，目的是提升行业的整体管控能力，规范市场行为，减少负面危害，控管能力提升了，盈利能力才能增强。目前，单一追求企业盈利能力导致企业相互之间非理性博弈大量村爱，而与控管宗旨向违背，只有把六大网络建设好，才能提升控管能力。因此，商业企业迫切需要改变单一盈利考核的局面，把市场控管、市场开发列入软考核指标范围内，才能杜绝片面追求利润，利润压倒一切的错误思想。

　　商业企业目前已经进行的变革取得的成效有目共睹，但是，距离市场化下的变革差距依然很大，市场化下的变革是与当前市场经济发展密不可分的，作为政企合一的烟草商业企业，如何做大做强就必须进行变革。变革之路虽然压力重重，但是变革后的烟草商业企业将会焕然一新。

　　结束语

　　中国企业500强的榜单上，烟草商业企业一直榜上无名，侧面说明了我们的市场化程度不高，反映出商业企业的整体活力不强。因此，商业企业能否实现在中国企业500强上的零突破，关键在于变革能否彻底实行，变革后能否真正提升整体能力。