践行科学观，烟草逢盛世。欲求大发展，万事人为先。自取消县级局（公司）法人资格后，“队伍建设、品牌培育、客户服务、市场监管”成为县级局（营销部）基本职能，县级局领导班子如何进行职能转换，员工队伍如何适应新形势的发展？笔者就山东省洪洞县局（营销部）的工作实际来探讨县级局基层建设和基础管理工作。

　　在市局（公司）的统一部署下，洪洞县局（营销部）紧密联系基层工作实际，践行科学发展观，坚持以人为本，努力探索“两基”管理的有效途径，全面夯实管理基础，着力在班子建设、队伍管理、员工培训、行为规范、作风素质、绩效考核、职业规划、企业文化八大体系方面有力地促进了“队伍建设再上新水平”，取得了一定的工作成效。　

　　以状态要好为抓手，促进干部发挥职能。

　　毛泽东曾经讲过，路线一旦确定，干部就起决定作用。今年国家局提出干部四要作风建设，该局认为状态要好是干部发挥职能的基础，持续的“两基”管理使基层管理进入到跋坡阶段，提出干部不发挥职能是对资源的最大浪费，为此该局今年把“洪洞两基”管理的重点落脚在提升干部队伍思想境界和提高干部队伍管理水平上，切实发挥领导班子在加强基层管理和基础建设中的示范带头作用，要求领导班子有正确的思想和积极的态度，创造性地执行市局（公司）决策，不为困难找借口，只为成功找方法，增强动力，激发活力。在干部的状态上先后提出了：班子成员坐班制、带班制、当班制，通过逐步推进，提升了干部的思想境界，实现领导班子“四自管理”即自我约束、自我教育、自我管理、自我提升，大大促进了领导班子成员职能的发挥。

　　以岗位练兵为抓手，提升队伍职业技能。

　　该局积极开展岗位练兵，提升队伍技能。结合市局提出的客户经理“四重要、两热爱、一称职”管理要求，持续开展了客户经理岗位练兵和技能比武，在继〇六、〇七、〇八年客户经理练兵内容基础上，实现由理论演练到技能实战不断提升。今年该局开展客户经理市场需求预测能力大比拼、客户经理服务成果展示、客户经理向客户述职和客户评价客户经理等竞赛活动。洪洞县局（营销部）在全市客户经理服务成果展示中，获得场景模拟竞赛团体一等奖，显示了扎实的岗位技能。

　　2009年6月份，国家局姜局长在大同调研讲话后，该局组织员工深入开展了“怎样卖好烟、怎样让客户赚钱、怎样提升自身素质”（简称三个怎样）大讨论活动，认识到提升客户经理业务技能和综合素质，更体现了客户经理工作职业化、技能标准化的要求。大家认为技能水平在一定程度上决定在服务客户水平，也决定了服务速度和效率，大家常讲的一个故事就是“跑得最慢的羚羊就要被狮子吃掉，跑得最快的狮子如果追不上最慢的羚羊，就要被饿死”。通过岗位练兵，技能演练，客户经理队伍展现出人人争先创优的良好局面，目前整个营销团队有高级客户经理4名，占到全部客户经理的30%，涌现出了樊力峰、陈迎军等优秀的明星客户经理。

　　以教育培训为抓手，改进队伍作风。

　　管理是严肃的爱，培训是赐予的福。一个没有文化的军队注定是要打败仗的。几年来洪洞烟草从培训入手，创新地提出了558培训新模式，进行野外拓展训练，让员工作风旧貌换新颜。在专卖队伍中开展了案例模拟、案例辩论、案例说法“三案演练”培训活动，练就了专卖执法队伍“忠诚、英勇、善战、优良”的作风。通过一系列的培训充电，充实了干部员工的知识，改进了队伍的整体作风。目前整个县局班子成员中有研究生学历1人，本科2人，大专1人，客户经理17名全部是大专以上学历，具有职业技能等级证书。

　　以优化流程为抓手，提升员工工作效率。

　　按照市局“全员流程化、管理精细化”要求，县局针对工作实际，依据ISO9000质量管理体系的要求，制定了对标管理目标，建立健全了县级局营销部工作总流程及客户经理工作流程、市管员工作流程、员工职级申报工作流程、员工远程培训、费用审批、办公用品领用、工资二次考核兑现等子流程，初步形成了员工流程化作业，企业流程化运转的机制，实现了员工自转与企业公转的有机结合，大大提升了工作效率。2005—2009年，洪洞县局（营销部）重点骨干品牌销售比重从39.56%上升到53.49%；销售额从2.11亿上升到3.6亿；条均价从34.98条上升到54.54条；年销量从24100箱上升到26700箱；利润总额由1300万上升到7302万元，人均由12万元攀升到150万元为烟草的发展和地方经济的发展作出了很大的贡献。

　　以员工胜任素质模型为抓手，提升队伍素质

　　科学发展，以人为本。以前用人选人才靠的是眼力、经验甚至是感觉，在全市行业用工分配制度改革中，县局对全县局营销部主要工作岗位建立起了员工胜任素质模型，对员工核心能力进行不同层次的定位以及相应层次的行为描述，确定关键能力和完成特定工作所需求的熟练程度。通过员工胜任素质模型构建，以能力素质为标准进行评估，作为选人、育人、用人、留人科学依据，也为规范职业行为，提高职业素质指出了方向。在四定改革中，通过员工胜任素质模型的应用，年轻的稽查员秦元新等多名员工走上了稽查队长的中层领导工作岗位，并在实际工作中发挥了突出的作用。

　　以绩效管理为抓手，提升员工职业水平。

　　05年最初的考核评价属于粗放式的管理，比较宽泛，评价结果往往是老好人评比。国家局提出“严格考核”的要求后，我们认识到作为基层县局，建立以绩效管理为目标的员工考核评价体系是提升员工职业水平的重要途径。

　　县局从建章立制入手，结合工作实际，对各项规章制度进行完善，在全市行业率先制定了洪洞县局（营销部）考试考核考评方案（简称三考方案），将综合考评结果兑现到月度岗位工资和绩效工资，并作为员工升级升档及评选先进集体和劳动模范的重要依据。通过“三考”，客观公正地评价每一位员工，充分调动全体员工的积极性，发扬团队精神，激励争先创优，不断推动整体工作提升。考试主要是对员工业务知识理论水平的检查。考核主要是对员工绩效目标的检查，具体为千分制考核。通过对全部业绩目标进行量化、细化形成千分制考核体系。考评主要采用了360度考评法，通过员工自己、领导、同事、下属、内外客户等不同主体评论，全面了解员工行为态度工作业绩。

　　以职业生涯发展规划为抓手，促进员工全面成长。

　　常言道不想当元帅的士兵不是好士兵，每一名洪烟人心中都有一个元帅的梦想，都有一个个人职业生涯发展的规划设计。但洪烟的元帅即局长的名额只有一个，如何让员工成长发展成为洪烟员工通道难以逾越的一个屏障。

　　全市行业用工分配制度改革解决了这一瓶颈，打通了员工上下进出通道，给每个人树起了一部能上能下的梯子。全市行业岗位进行了分类，划分了序列，每个序列岗位都进行了职业生涯发展规划设计，共设8级8档并对应薪酬宽带。通过竟聘取得岗位，通过考核进行升级升档，通过规划每个人都能看到自己的职业发展。洪洞县局通过用工分配制度改革，与2004年相比，由110人优化整合为51人，减少59人，减幅为53.63%；班子队伍平均年龄由42岁减少为37.5岁，实现了班子建设的年轻化、知识化、专业化；员工中技能资格由无到有高级5人，中级14人，初级人5人，占到两员比例的70.5%。年人均收入由1.66万元提高到5.8万元，增加4.14万元，增长2.5倍，其中聘用工月工资由2005年的800元达到现在3000元。今天我们无不自豪地说，员工与企业得到了共同发展。

　　以文化引领为抓手，提升队伍凝聚力。

　　回眸5年前洪烟低矮的旧办公楼到现在跋地而起的现代化办公大厦以及员工幸福家园，员工们无不透露着感恩烟草。两个至上共同价值观在员工心中引起共鸣，临汾烟草行业实施尧风文化引领，最激荡的一局话就是“放心”，迸发着员工的干事创业激情，增添了员工共事共赢的信心，激发了员工的进取精神，激活了员工的创新思维，掀起了员工的工作热潮，展示出奋发向上的精神风貌，提升了队伍建设软实力。

　　“天地之间，莫贵于人”，高扬科学旗帜，坚持以人为本。破解难题夯实基础，促队伍建设再上水平，将是企业管理永恒的主题，洪洞县局在队伍建设方面进行了有益探索，取得了点滴成绩，但队伍建设没有终点站，脚下永远是起跑线。洪烟人正向着全力打造一流的服务品牌、一流的管理团队、一流的经营业绩、一流的执法队伍、一流的社会形象”的目标，昂首阔步，大踏步向前，为建设“严格规范、富有效率、充满活力”的山西烟草而奉献！