湖南常德市公司现辖本级和7个县（市）分公司，入网零售户21799户，其中城网6388户、农网15411户。目前，常德卷烟物流配送中心共有员工217人，其中中级职称3人，获得高级物流师资格14人，高级企业培训师1人，58个送货车组承担全年24万箱卷烟的配送任务。

　　实行全市物流分线管理最关键的是解决人、财、物集中由物流中心垂直管理的问题。它是为国家局、省局要求物流中心全面实行成本核算和费用控制，实施物流成本单独核算工作做好前期准备。

　　常德物流中心以节约物流成本为目的，提升管理水平为出发点，摸索物流改革方向，为此，物流中心进行了分线管理可行性调研。调研包含物流人员情况、物流财产情况、物流费用情况三项内容。通过调查登记，做到了三个“了解”：

　　一是了解物流从业人员的具体情况，包括人数、人员属性、所在岗位等；二是了解物流车辆、仓库、其他设备等财产的具体情况，包括数量、使用年限等；三是了解物流费用的具体情况，包括物流正式人员工资费用、送货车辆费用、送货人员差旅费用、物流设施折旧费用等。中心多次召开网建会议，听取网建小组的意见，拟定分线管理方案。

　　（一）分线管理前的状况

　　常德市烟草公司物流中心成立于2005年1月，当时物流中心机构重叠，人员众多，配送成本高，不利于管理。全市设8个仓库（含7个县），8处分拣，分散配送，87台送货车，行管、卷烟打码、扫码、分拣、配送人员等共395人。到2006年11月，全省14个地州市只有常德是多库储存，车上分拣，与国家局网建要求极不相符，影响了全省网建整体形象。针对常德的落后局面，市局党组果断决策租用邮政仓库，仅用6个月时间就撤销了7个分库，实现了全市一库制分拣和集中配送。

　　（二）分线管理实施过程

　　常德市局推行分线管理消息一传出来，员工议论纷纷。县级分公司一是担忧人员待遇悬殊，群众有想法。物流业务划走了，工资奖金福利待遇与市局一致，人员还是在当地，怕影响县公司员工情绪。

　　二是配送线路调整、车辆维修保养、更换都集中到市里，有车用不上，但是送货车在送货途中遇到紧急事件的处理责任又在县级分公司，推脱不得，责任大。

　　三是分线管理后，中转站每月定额业务周转金，县级分公司财务上还要代支付。人员的党团关系，组织生活在当地。物流中心也是有顾虑的。

　　实行分线管理后，车辆管理、卷烟配送、资金回笼、人员考核等全部到物流中心，每个人工作量增大，管理难度加大，物流中心的人员凸显紧张，管理能否到位，安全是否能确保零事故，成本是不是真正降下来，千头万绪，难度还是很大的。

　　对大家的想法摸底后，市局成立了线路优化及分线管理领导小组，局长吴明俭同志亲自担任组长。为掌握第一手资料，制定配送标准，县局在石门、桃源各选一条线路组织专人跟车实地调研一周，掌握了送货线路的送货量、往返时间、送货户数、送货里程、油耗等数据，从而确定了全市线路优化分四步走的工作思路。

　　2007年完成前三步：打破城乡界限，避免线路重复；调整访送批次，合理配置资源；落实分线管理，实行跨区物流。2008年实行第四步，即实现“一个中心库，两个中转站”的模式。同时提出了线路优化的量化指标，调整送货周期，优化送货线路，每台送货车每月负责400-420户，城网每日配送80-100户，农网60-80户，送货半径50-90公里。大、中型客户一周一次，小型客户每两周一次。目前，市物流线路优化工作的前三步已顺利实施。　

　　第一步：打破城乡界限，避免线路重复。

　　2007年4月，全市实行人力资源改革，物流中心新一任领导班子把线路优化作为降低成本的突破口，将市本级作为优化重点，2007年6月30日第一步线路优化顺利实施，按照城网日配送80-100户，农网60—80户的配送标准，全市共优化送货车组12个，送货车组由87个减少到75个，其中市本级减少5个车组、7个县（市）营销部均减少1个车组。

　　第二步：调整访送批次，合理配置资源。

　　2007年7月15日全市物流工作会议安排，7个县（市）营销部根据物流中心的布置和线路优化标准进行各自的资源整合，再次减少送货车15台，其中本级4台，桃源4台，澧县2台，安乡1台，汉寿3台，石门1台。通过两步线路优化，配送车由87台减少为60台，共减少了27台。

　　第三步：落实分线管理，实行跨区物流。

　　根据国家局、省局打破行政区域，实行跨区物流指导意见，县局大胆摸索，埋头苦干，打破了地域配送，实实在在的实现跨区物流，将全市物流资源整合看作“一盘棋”，实行物流中心对县级分公司物流人、财、物的分线管理，巩固和完善了市局公司人事体制改革成果。经过优化，有效地整合了劳动资源配置，减少送货劳动用工73人，降低了配送成本。

　　2007年11月15日常德烟草物流中心分线管理实施会议对分线管理工作进行了部署。首先是整合全市物流资源，确定“一个中心库，澧县、安乡、石门、汉寿四个中转站”的分线管理模式，修订物流中心（中转站）的岗位设置，明确了分线管理后物流中心职责、中转站职责、县级分公司对物流工作的职责。中转站全员通过竞聘上岗产生了中转站站长、副站长，同时按车组聘任送货司机、送货员。

　　2008年5月，中转站员工薪酬福利待遇完全纳入市局同一分配平台，实现了同工同酬。其次是做好全市客户资料编排工作，与营销中心、计算机中心衔接调整客户数据资料。桃源10个车组、临澧3个车组的所有资料整合到了市本级，津市3个车组、临澧2个车组的所有资料整合到了澧县中转站。最后是落实人员、车辆、物质设备的资产交接工作，2007年11月30日，“一个中心库、四个中转站”的卷烟配送新模式顺利实施。

　　第四步：两个接力配送点，配送线路不迂回。

　　在加快新物流中心建设的同时，中心正在完善“1+2”配送点的建设，预计2009年一季度实行“1+2”配送新模式，将中转站由4个减少到2个。同时，中心落实省局现代物流建设的总体要求，建设适应市场竞争的现代卷烟物流平台，建立网上配货、电子结算、高效便捷的卷烟配送体系，形成功能强大、辐射周边的常德物流圈。2009年常德物流中心将扩大配送范围，配送能力可达45万大箱，成为湖南仅次于长株潭的第二大物流圈。

　　（三）分线管理职责划分

　　一是物流中心职责：

　　对配送中转站的日常工作及人员实行分线管理和业务领导，做好员工的思想教育、业务培训、绩效考核，负责全市的线路优化、出入网考核、同价代送管理、做好分拣配货工作，对非电子结算客户的卷烟货款结算与货款回笼，做好与相关部门的衔接和协调工作。

　　二是县级公司职责：

　　实行分线管理后，物流中心和县级分公司做好无缝衔接，及时沟通，确保部门之间协调运转，县级分公司对配送中转站有监管职能，负责做好送货突发事件的处理，协调地方相关职能部门与卷烟零售户的关系。

　　三是中转站的职责：

　　配送中转站人员服从县级分公司的监管，做好中转卷烟的接收、送货管理，及时向物流中心申报送货车辆的维护和修理计划，保障送货车辆的正常运转，做好中转站员工的思想教育、业务培训和绩效考核等管理工作。

　　（四）分线管理配套措施

　　一是改变包装形式

　　分拣包装由原来的纸箱、塑料袋、周转箱统一改变为热收缩膜自动包装。2008年6月，中心再次对四条分拣线的包装逐条进行改造为PE热收缩膜全自动包装。改造后，可减少装箱整理员22人，分拣员从58人减少到36人，每年可降低分拣用工费用和塑料袋等包装费用150多万元，同时用废纸箱换塑膜，当年可收回塑膜包装设备成本。

　　更大的好处是杜绝了零售客户经常怀疑的假烟案，原来每天都有零售户投诉说送了假烟。自改为塑膜包装后，中心邀请零售户代表参观分拣包装车间，再也没有接到此类投诉了，同时加快了送货速度，提高配送效率。

　　二是运用GIS管理系统，科学优化配送线路。

　　2007年进行了三次配送线路优化都是粗放型的优化，实地跟车，用感觉与直观进行线路编制，不具有科学性，更没有科学依据和地理数据，最大的问题不能建立零售户数据库，不能了解零售户基本情况。2008年，中正在利用GIS车辆调度系统和线路优化系统，引进电子地图，GPS卫星定位系统，按线路最短，速度最快，成本最优的原则对送货线路再次进行科学优化，彻底打破行政区域界限实行配送。

　　GIS系统运行后，调度系统将使调度员能够从CIS系统接收数据，然后将工作指令无线发送给送货员，并可以跟踪监控工作指令执行的状态和传回已完成的工作指令到CIS，从而为顾客提供完整和多样的服务。GPS自动车辆位置系统提供即时的基于全球定位系统的车辆位置，然后描绘于地图上并运用行程安排算法进行分析。它提供动态的行程安排，实时的工作队伍优化，街道层的路线排定，优异的紧急状况反应能力和其他现场服务所需要的能力。

　　通过计算机技术处理零售户数据库，在“一库制”的模式下，通过对卷烟的需求预测、订单满足、库存计划、采购需求的一体化管理，合理调配人力、运力资源，实现配送资源的按需调度，系统根据订单自动生成送货线路，编排配送车辆。配送车辆调度系统还能与物流中心财务成本软件接口，计算出物流车辆配送成本，使卷烟配送真正达到高效、低成本运行。

　　2008年底至2009年初完成此项任务，配送线路优化自动编排系统实施后，预计再次减少配送车辆10台，由现有的60台减至50台，达到配送线路最优化、配送成本最低化标准。

　　三是启用财务成本管理，建立物流核算体系。

　　2007年11月，全市实现分线管理后，根据市公司党组的工作思路，物流中心成立财务部，承担全市物流业务费用凭证的初审工作，便于归集明晰物流费用，物流中心是非法人报账制部门，对各项费用实行预算管理和申报制度。

　　根据国家局下发的《烟草商业企业卷烟物流费用管理办法及核算规程》的文件精神，结合常德物流发展的需要，为了优化作业流程，寻找费用控制点，细化费用核算与管理标准，实行统一的物流费用控制标准体系。物流中心组织专人与兰剑物流科技公司开展了对卷烟物流成本管理系统构建与研究，分析目前常德物流在企业管理、业务流程、成本预算、成本核算等方面的差距，对物流成本进行了逐项分析，对单箱物流费用、配送费用、物流费用率和物流费用利润率四项关键指标进行测算，量化费用考核标准。

　　2008年5月份，物流中心经与兰剑物流科技有限公司协商，并报请省局相关部门同意，将兰剑物流科技有限公司开发的《烟草物流成本管理系统》在常德作为项目试点。财务人员对2008年1月后由市局处理的会计凭证逐一进行分解，补录进系统对应科目，10月份，物流成本管理系统正式运行，并与市局使用的金蝶财务管理软件接口。以财务二级科目为基础，融入常德成本管理特色后制订的成本科目163个，其中二级科目72个，三级科目87个，四级科目3个。新增材料台帐管理、装卸作业管理、易损件管理、分拣线台帐管理、车辆管理台帐、干线运输作业管理、固定资产管理。

　　物流成本管理系统使用后，达到了方便录入和统计查询的要求，实现具备凭证自动归集、绩效考核指标数据自动生成、费用过程控制等功能，对物流成本费用的控制将由事后调整改变为事先控制。

　　（五）分线管理取得成效

　　一是避免了辖区分散，送货线路的重复迂回。全市集中配送后中心重新规划送货线路，并精简配送线路80条，由原来的380条线路减至300条线路，减少配送车27辆，每年降低配送运输成本540万元。

　　二是减员178人，每年降低用工成本480万元。

　　三是减车、减人，降低物流成本费用1020万元，卷烟单件配送成本由分线管理前的28.83元降低为20.33元，单件配送成本减少8.5元，单件配送成本降低29.48%。

　　四是理顺了物流中心与分公司的关系，经过一年多运行，由于职责明确，物流中心与县级分公司在配送过程中没有发生过一次不愉快事件。

　　五是安全生产零事故，分线管理后，年出动送货车辆约2万台次，实现安全零事故。

　　六是提升服务水平。先后组织了驾驶员技能比武、质量/职业健康安全管理体系认证、优质服务竞赛等活动，全市整体卷烟配送水平明显提高。2007年配送卷烟135万户次，客户有效投诉仅5次，远低于省局客户投诉率5‰的指标。

　　常德卷烟物流配送中心在省局的具体指导下，通过三年时间的努力，按照现代物流体系建设标准正一步一步走向完善。2009年，新库的建成使用，“1+2”卷烟接力配送模式的运行，高科技管理手段和精细化管理方式的运用，这些都将为常烟物流成为行业内非独立核算的专业现代烟草物流配送中心提供坚实可靠的基础。