摘要：常德烟草物流异军突起，2007年“分线管理”为标志的现代物流管理模式的创新，不仅得到湖南省局的肯定，而且参加了全国卷烟物流工作经验交流。基于湖南省委、省政府提出的“弯道超车”战略所引发的发展机遇，常烟物流把降低成本，提高企业的核心竞争力作为企业战略目标。本文从常德市烟草公司物流中心自身实际出发，认真分析物流成本问题，并提出相应的降低物流成本解决方案。

　　一、物流成本的概念、主要内容及研究物流成本的意义

　　（一）物流成本的概念　

　　物流成本是指伴随企业的物流活动而发生的各种费用，是物流活动中耗用的物化劳动和活劳动的货币表现。

　　（二）物流成本的主要内容

　　1、按物品流通的环节分类，可分为运输成本、流通加工成本、配送成本、包装成本、装卸搬运成本和仓储成本。

　　2、按物流成本的性态分类，可分为变动成本和固定成本。

　　3、按物流成本是否具有可控性分类，可分为可控成本与不可控成本。

　　（三）研究物流成本的意义

　　1、提高人们对物流重要性的认识，开辟降低成本，增加利润的“第三源泉”。因为按照国家现行会计制度规定进行的成本核算，物流成本被分散在许多成本费用项目之中。因此从现行的账户记录和会计报表中，我们很难看清物流耗费的实际情况。通过研究物流成本，能够全面揭示物流活动的全部耗费，提高人们对物流成本重要性的认识。

　　2、为企业物流管理决策提供信息。

　　3、为制定物流服务价格提供资料。成本是制定价格的主要依据，建立了物流成本核算制度，可以为发挥物流价格的杠杆作用提供准确的数据。

　　4、及时发现物流管理活动中存在的问题，促使物流管理水平的提高。企业物流成本是全面反映企业物流活动的综合性价值指标，进行物流成本分析，可以明确责任，从而达到改善物流管理，降低成本，提高效益的目的。

　　二、常德市烟草公司物流中心物流成本的现状

　　2005年元月，常德市烟草公司成立了两家专业公司，即营销中心和物流中心。物流中心负责全市卷烟仓储、分拣、配送、货款结算工作。截止09年4月，全市入网户19748户。预计09年全市销售卷烟23.7万大箱，实现销售收入24亿元。

　　2007年4月，物流中心启用了四条半自动卷烟分拣线，实现了全市卷烟集中存储、集中分拣。2007年11月，物流中心从完善物流组织形式入手，将物流组织形式从“块状结构”改造为“线型结构”，形成了以“分线管理”为特征的线型物流管理模式，开创了“1+4”分线管理模式（设一个中心库，澧县、安乡、汉寿、石门四个中转接力站）。

　　全市所有卷烟物流资源（从业人员、运输车辆、仓储设施、分拣设备、送货线路）由物流中心统一管理，实现集中配送，配送线路由380条减至300条；减少配送车辆27辆，每年降低配送运输成本540万元；送货人员由395人减少到217人，每年降低用工成本840万元；卷烟单件配送成本由分线管理前的28.83元降低为20.33元，单件配送成本降低29.48%。

　　2008年12月《湖南常德烟草物流成本管理系统》正式投入运行，促进企业管理水平不断提升，努力实现节约发展，为成为行业内非独立核算的专业现代烟草物流中心提供基础。

　　目前常德市烟草公司物流中心在降低成本方面还面临以下问题：

　　（一）硬件设施投入大，使用效能有待提高。

　　分拣设备、仓储设备、送货车辆购置、计算机采购等方面一次性投入比较大。卷烟半自动分拣线，塑膜包装，维护成本高，作业效率尚不饱和。物流中心成立四年来，针对物流工作的瓶颈仓储仓容紧张的问题，租赁了3100平方米的邮政仓库，实行了卷烟高架立体式存储，启用了滚轴传输设置、电动叉车、高架库存储，RFID设备入库，但数字化程度低，卷烟出库、扫码、盘点，还需要人工清点，在提高劳动生产率方面有待加强。　

　　常德市烟草公司通过集中拍卖陈旧的送货车辆，盘活固定资产，购入了新型、外观统一的25台依维柯投放到市本级做为送货车辆，但送货车辆亏吨运输，迂回运输现象依然存在，降低车辆费用方面成效不显著。

　　因此，要通过固定资产清查，对全市系统内的计算机进行调剂，力争使物流中心人手一台计算机，实现“无纸化”办公，但在计算机采购、使用、淘汰过程中，对计算机的耗材，网络费等没有明确的配套管理，计算机配套费用降低不显著。

　　（二）管理头绪繁杂，工作效率有待提高。

　　一是卷烟库存管理的出入库、打码、分拣居多环节尽管使用了计算机管理，但仍然不能完全放弃手工操作。计算机应用还处于初级操作使用阶段，面对全省烟草统一商业平台，能通过数据库调取业务资料，分析经济形势的人员寥寥无几。成本项目核算更是淹没在众多的费用项目中难以理清，信息及馈不及时。

　　二是车辆费用管理还是司机方向盘在手，费用以实际支出为准，力保安全运行，在降低车辆运行费用方面难以理顺。

　　三是信息粗放。即使保证各分公司报表完全真实，其报表也会忽略掉部分细节，难以反映业务的全貌及分公司的全貌，订货周期固定不灵活，营销柔性不足，物流管理刚性十足，信息粗放也导致了管理粗放。

　　（三）员工思想观念滞后，习惯行为居多。

　　在工作中，部分员工存在着“差不多就行了，何必这么认真？”“可能”、“大概”、“估计”、“好像”等等这样类似的想法，这些词其实是一种工作状态的反映。干什么工作不细致，不精益求精，不求进取，特别容易满足现状，只求“过得去”，不求“过得硬”，“差不多”就行了，结果是“差不多”变成了“差很多”，“过得去”变成了“过不去”。有些员工对于时间强于金钱没有概念，完成任务的手段多是加班加点，他们没有觉得时间是最值钱的。

　　习惯成自然。员工行为小到节约每吨水，节约每度电，大到物流实际开支与预算差异较大。物流预算赖以形成的有关信息绝大部分来自企业内部各物流部门的成员，物流部门提供的成本预测值与成本实际估计值之间的差异除了数据来源于推测的因素外，还由于物流部门为了应对不确定性，物流部门主管人员会意识到预算期的某些不可预见事件会导致无法预计的成本。再者物流预算中的成本推测值在资源分配过程中常常遭到削减，这样一来就产生了恶性循环，导致物流实际开支与预算差异放大。

　　（四）生产供应商多且杂，跨部门协调审批速度慢。

　　通过调查，我们发现原来大多数的成本在进入物流中心之前就已经产生了，烟草物流中心的供应商数目多且杂，规模不大，技术水平有限，缺乏有效的质量控制，有的物资采购仅仅依赖于一家主要供应商，风险也是很大的。物流中心日常需开支的成本项目多且急，在跨部门协调审批时，沟通方式受限，涉及多个部门利益时协调难，审批速度缓慢。

　　三、物流中心的有利条件与不利条件

　　（一）有利条件

　　1、基础业务优势。常德烟草组建近30年来，已建立了一定的客户群，在卷烟销售配送方面有一定的专业经验。

　　2、政策优势。我国对烟草实行专卖制度，随着WTO进程的推进，《反垄断法》的出台，降低了外资入世的门槛，但是在相当长的时间里，烟草公司还是得到了国家政策的扶持。

　　3、资金实力优势。烟草公司作为国家税收主要源泉，长期的良性运作，在资金方面有充足的准备。

　　4、物流基础较好。物流中心由传统的烟草公司卷烟销售中的送货职能转型而来，企业管理水平有了一定的提高，这些实践是现代物流企业重要的管理基础，为公司发展物流服务积累了丰富的经验。

　　（二）不利条件

　　1、成本体系不完善。

　　虽然物流中心做了很多工作，摸索建立系统科学的物流成本计算体系，但是物流管理决策更多地依赖于定性分析。

　　1）物流成本计算的范围，内容不全面，只涉及部分物流费用。从计算范围上看，成本计算的范围只着重于采购物流，销售物流环节，忽视了企业内物流，回收物流等。从计算内容上，会计制度中没有单独的物流项目，只把企业支付给外部运输，仓储企业的费用等列入物流专项成本，而企业内部发生的物流费用则是与企业其他经营费用混在一起，统一计算，并未列入物流成本核算科目。另外库存水平过高，库存资金占压严重，目前的企业物流成本计算中未对该部分资金成本做一衡量。

　　2）物流成本信息的披露与其他成本费用的披露相混杂。由于物流活动贯穿于企业经营活动的始终，因而对于相关物流费用的计算与其他成本费用混合计入相关科目，如在商品退货等环节发生的有关费用则被计入管理费用，这种物流成本信息与其他信息的混杂，不利于物流成本管理与绩效评价。

　　3）企业分散计算和控制物流成本。企业根据自己不同的理解和认识来把握物流成本，不同企业对物流成本内涵的理解，对物流成本计算方法的运用各不相同，这样就带来了管理上的问题，不仅企业本身的物流成本管理的工作受到影响，而且使企业间物流成本比较的意义大打折扣。

　　2、硬件设施配套差。

　　物流中心部分设备老化、陈旧，更新改造资金主要依靠上级拨款，较少考虑自筹。由于使用的租赁仓库，无法进行空间区域的整体规划，而且限于租赁期间，难以推行巷道式起重机、出入库工作台和自动操作控制系统等，分拣设备属于第三代分拣设备，目前还未定型，处于改良期。

　　3、响应能力不迅速。

　　虽有初步的信息系统的配置，但缺乏现代物流发展所需要的高效物流信息系统，先进信息技术未能广泛利用，造成公司和客户之间不能充分实时共享信息资源等问题。

　　4、业务流程欠顺畅。

　　卷烟从扫码、入库、分拣、出库、配送环节流程有重复操作，造成多次运输、开箱、盘点，视必增加成本支出。

　　5、配送体系欠统筹。

　　送货车辆空驶率、迂回运输、亏吨运输现象屡见不鲜，送货车辆去时满载，回时空载，空驶率过高，而空载的费用、迂回运输的费用则被分摊到总成本中，总成本必然居高不下。

　　6、隐性成本不明确。

　　间接成本的分配需要使用资源动因和成本动因，而资源动因和成本动因绝大多数都是数量概念，从会计核算资料中很难取得。

　　例如：将人工费分配至不同作业时，需要取得不同作业的职工人数，这就需要人事部门统一提供或各作业部门分别提供职工人数。再如：在将运输作业成本分配到各个分公司，需要取得各个分公司的运输里程数信息，这就需要司机按不同分公司分别统计运输里程数。在分公司多且经常共同运输时，如从中心库发货往澧县，再转送津市分公司时，这项统计工作显然费力费时。

　　在将装卸搬运作业成本分配至不同生产环节（运输、分拣、配送）时，需要统计不同环节的装卸搬运次数，这需要工作人员按不同环节实时记录作业次数，上述资源动因量和成本动因量信息是否准确，往往取决于基层作业人员的责任心，而信息准确与否对物流成本计算的准确性影响非常大，不是仅仅依靠企业某个部门或某个工作人员就可以完成的。目前，成本细化工作处于初级阶段，势必造成隐性成本不明确。

　　7、预算执行难到位。

　　由于前一年的费用支出随着销售环境和条件的变化，不可能与次年相同。实际工作中，上级给予的预算都是在上年支出的基础浮动，再者在确定物流预算后，情况可能发生重大变化，预算却未作出相应的调整。如果业务量增加，物流费用即使不是直线增加，也将呈同方向变化，但现行预算没有考虑到这点，于是出现预算与执行“两张皮”现象。

　　8、管理模式单一化。

　　虽然物流中心的管理取得一定的成效，但现有的一个“成本中心，多个利润控制”的管理模式，仍然带来部门与部门之间的利益时时冲突。以客户为中心，经济效益为核心的公司管理体制和灵活的面对市场竞争的管理机制尚未形成。

　　1）企业成本管理是“自上而下”的成本管理。成本管理多为企业领导和财务人员所操心，成本控制在成本管理中占重要位置，员工只是为完成成本控制目标而工作，缺乏主动性。

　　2）成本管理重点在表面分析和行政管理上，在那些容易被抓住和容易被“看见”的成本与费用上，如行政管理中的办公经费、业务招待费、差旅费，而怎样降低那些不易被抓住和不易被“看见”的成本有待加强，如提高设备利用率，提高劳动生产效率等。

　　3）企业成本管理工作是“任务型、控制型”的，从领导层到员工都在为完成目标而努力，诚然这是好的方面，成本管理还要向“效率型、管理型”的方向努力，除控制生产成本和各项费用支出外，更要注重加强对企业员工的培训，培养全面一专多能的企业员工，提高人的劳动效率。

　　四、降低物流成本的对策

　　（一）完善成本计算体系

　　1、首先确立企业管理目标。

　　例如库存管理，通过改善商品装卸和整个物流过程效率，实现：“六不让”。

　　不让等，通过合理安排使得作业人员和作业机械闲置时间为零，实现连续工作，发挥最大的效用；

　　不让碰，通过机械化，自动化设备的利用，使得作业人员在进行各项物流作业的时候，不直接接触商品，减轻人员的劳动强度；

　　不让动，通过优化仓库内的物品摆放位置和自动化工具的应用，减少物品和作业人员移动的距离和次数；

　　不让想，通过对物流过程中的装卸作业进行分解和分析，实现作业过程更为简化，减少作业人员的思考时间，提高作业效率；

　　不让找，通过详细的规划把作业现场的工具和物品放在最明显的地方，使作业人员在需要利用设备的时候不用去寻找；

　　不让写，通过信息技术以及条形码技术的广泛应用，真正实现无纸化办公，降低作业成本，提高作业效率。

　　2、正确划分应计入物流成本和不应计入物流成本的费用界限。

　　按物流成本的内涵，逐一归集和计算物流成本。正确划分不同会计期物流成本的费用界限，物流成本的计算期可为月度、季度和年度，一般要求每月计算一次。因此应计入物流成本的费用，还应在各月之间进行划分，以便分月计算物流成本。

　　为了正确划分各会计期的物流成本费用界限，在会计核算上，要求不能提前结帐，不能延后结帐，同时还要严格贯彻权责发生制原则，对有关费用项目进行调整，以正确反映各会计期物流成本。

　　正确划分不同物流成本对象的费用界限，对于应计入本会计期物流成本的费用还应在各成本对象之间进行划分。凡是能分清应由某个成本对象负担的直接成本，应直接计入该成本对象，各个成本对象共同发生、不易分清应由哪个成本对象负担的间接费用，应采用合理的方法分配计入有关的成本对象，并保持一贯性。

　　（二）加大硬件设施投入

　　在物流建设上，“不动”和“盲动”都是错误的，物流建设必须遵循统一管理原则，即统一规划、统一标准、统一平台、统一流程。必须克服安于现状，不思进取，怕投入，怕费力的思想观念，加快常德市物流中心项目的规划、选址、建设工作。

　　根据《湖南烟草商业企业现代物流建设“十一五”规划纲要》，常德属于湖南烟草6个物流圈之一，担负着13个县、市的卷烟“两打三扫”、卷烟配送到户工作，未来将有一个飞越式的发展。但随着全省烟草物流新格局形成，2009年底常德烟草物流中心新址启用，将为13个县市配送一体化打下坚实的基础。

　　（三）推进信息化建设

　　以现代信息技术和信息能力为基础的快速响应能力是未来物流企业的核心竞争力。因为在服务过程中，手工是容易出错的，显然通过信息技术后，利用各种的信息技术，使差错率远远下降，提高物流服务的整体质量。物流企业关注的物流信息系统包括“货物运输信息管理系统”、“配送中心信息管理系统”、“仓储物流管理系统”、“供应链管理系统”和“客户关系管理系统”。

　　根据常德烟草的自身情况，使用全省统一的物流信息平台，使用跟踪定位、条码扫描和自动分拣技术，建议将诸多信息系统集成在一个平台上使用，减少接口，保证数据的正确性、可比性。目前，为配合搞好全市线路优化工作，拟引进GPS全球定位系统和GIS地理信息系统，搞好配送卷烟的跟踪服务，利用新技术及时获取有关货物运输状态的信息（如卷烟在途情况、交货时间、发货地和到达地、送货责任车辆和人员等）。

　　（四）推行业务流程重组

　　确定业务流程重组所要实现的目标。一是提高对顾客的服务，也就是迅速、准确地把顾客所订的卷烟送达顾客的手里。二是降低物流总成本，以排除有关物流在各个活动环节上的浪费。

　　运作顺畅且有效率的物流系统可以达到削减总成本的目的，但以上两个目标存在相互违背的因素，提高对顾客的服务与降低成本有时往往是一种“鱼和熊掌不可兼得”的权衡关系。在服务质量与成本之间做出取舍并寻求一个平衡点的过程中，联系物流中心自身的组织结构、业务流程、内部管理，进行细致、广泛、深入的调查研究，强调各种职能部门的分工与协作，并且注重客户关系的管理，创新地开展物流工作。同时要多多与软件开发商合作，以专业的人才，高、新、尖的技术设计与开发业务流程重组。

　　（五）加强资源整合

　　企业的成本不光受到与生产直接相关的活动影响，还会受到很多因素的影响。例如企业内部业务部门之间的联系，与原料供应商和销售商的业务往来，政府政策和法规等等。这些因素看上去很难评估，但是有时候对企业成本会产生很大影响，而且各因素之间不是独立的，它们会相互作用。所以降低成本是一项全方位多角度的工作，并且是一个长期的，永无止境的，不懈的追求过程。

　　1、全方面降低成本的关键是整合和关联，因为一旦整合和关联带来协同和互补效应，实现生产要素的优化配置和合理组合，就会给企业带来极大的成本节约。例如：烟草公司与卷烟生产厂家有业务上的协同效应，进行供应链管理系统，利于降低库存成本。

　　2、对供应商进行竞争与评价。每年年底，对供应商的产品价格，物流服务能力，产品质量三个方面的总拥有成本（TOC）进行评分。为了使选择供应商的过程尽可能公平透明，还可以使用竞价、招标等方式，树立明确的采购目标，建立完善的采购系统，积极运用竞争方法，真正调动企业内外采购活动的参与者积极性，促进企业在采购管理环节成本最优化。

　　3、实行车辆运营制度改革，降低企业运输费用。聘请中介机构对企业车辆进行评估，按照评估后的价值向企业员工进行拍卖，对不足运输能力，向社会运输单位公开招标，确定中标单位和中标价格，内部车辆拍卖后，所有权属企业所有，车辆经营权归个人所有，有效降低车辆营运成本。

　　（六）加强企业文化建设

　　为保证成本核算的顺利实施，必须在文化建设、制度建设上下功夫。成本核算是牵一发而动全身的工作，它离不开职责明确和严谨细致的企业文化及制度的支撑，但文化及制度从一定意义上说是管理中的“软方法”，还需要通过信息系统的“硬约束”来推动实施。

　　物流成本计算需要发挥部门合力，会计部门应作为物流成本计算的牵头部门，其他部门应作为协作部门。在物流成本核算中，对于需要从其他部门获取的相关信息，会计部门可设计内部物流成本信息需求表，列明需要其他部门提供的相关信息，由其他协作部门提供，并将这种流程图固化下来。唯有如此，物流成本计算流程才能理顺，得出的物流成本信息才能适度准确。

　　要让每一名工作人员的责任心都充分体现出来，必须首先让员工遵守工作流程，严格按工作标准工作，不违反工作制度，自觉按受组织监管。通过培训教育，使员工自觉自愿地反复做正确的事情，把演练与实战相结合，使员工达到对业务流程熟悉的程度，对业务标准形成条件反射的程度，使行为达到习惯的程度，达成统一的行业模式和企业氛围，从而提高整个组织的责任心，构建企业的防火墙，提高企业运行效率，降低成本。

　　（七）严格预算执行考核

　　编制企业物流成本预算有利于确定目标成本，可以把各组织层次、部门、个人和环节的目标有机结合起来，明确它们之间的数量关系，有助于部门通过正式渠道，加强内部沟通并互相协调，从而紧密配合，取得最大的经济效益。同时可以检查评价各部门的经济责任和计划任务的完成情况。

　　为确保预算的严肃性，在确定研究物流费用时采用合理的方式，将物流费用分为固定部分与变动部分，有时候还得保持一定的预算弹性，参考往年资料，加上对各成本的未来判断，定出各项变动费用。每年的物流费用预算可根据标准固定成本加上变动成本而得，将预算提报预算审核委员会审查其可行性，经修改后核准实施。

　　在考核成本预算执行情况时，可实施货币性与非货币性奖励相结合，对成本控制的业绩进行频繁反馈。对于物流经理人员，需要随时了解他们的工作情况，及时向他们提供业绩报告，让他知道自己努力的结果。一方面可以增强物流经理人员的积极行为，给他们提供机会适应情况的变化；另一方面，组织可以运用弹性预算并采取措施改进计划，有选择地关注一些重要的差异进行例外管理。

　　再者对成本预算考核采用现实标准，识别可控制成本，同时采取多重业绩指标，如果企业物流预算作为评价物流业绩的唯一标准，会导致物流经理人员的短期行为，即物流经理人员会采取一些措施，以损害企业长期运营为代价追求改善短期经营业绩，避免短期行为的办法是采用多重指标评价业绩，甚至包括市场占有率，客户满意率等非财务指标。

　　（八）注重人才培养

　　有没有人才，关系到物流工作的成效，物流人才在精通业务的同时，还要通晓经营管理知识，掌握信息技术。在培养专业人才和管理人才的同时，还要重视对所有员工的培训，提高物流工作人员的整体素质。

　　成本不会自动下降，它是企业长期艰苦工作和自始自终在执行成本领先的战略结果。也许很多措施带来的成本降低不是很显著，可是我们同样不可放弃它，必须付出不断的努力，寻求降低成本的途经，只有这样才能使常德烟草物流在降低成本，提高效益上更胜一筹，真正成为“行业内部的专业物流。”