当众多商业公司在提升管理水平的课题上苦苦思索之时，浙江省烟草公司已经就学习ISO质量管理体系展开全省总动员；当国家局正式提出在全行业贯彻ISO9001标准时，他们已将这项工作推进半年之久；而当后来者在“贯标”的征途上高歌猛进时，浙江烟草又放缓脚步，开始思索如何真正让“贯标”成为提升工作效率的好帮手。

    正是在浙江省公司这一思路的引领下，杭州市烟草公司在基础管理的探索中一路快马加鞭。

    国际标准的本土化

    在人们的印象之中，ISO质量管理体系一直是一套高深且专业化的标准，作为当今国际通用的质量管理体系，这本薄薄的小册子，正逐渐发展为烟草行业实现科学管理的基础平台。在杭州市烟草公司，员工们对于“贯标”的理解已经比较深刻，而这多亏了浙江省公司架起的一座桥梁——“六有”管理体系。

    作为杭州市公司办公室副主任，傅建国一直从事公司的管理创新工作，从2004年省公司组织ISO质量管理体系的相关调研以来，他亲眼见证了“六有”管理体系的诞生。

    “最初大家对贯标的理解是比较生硬的，认为只要每年能通过三方认证，工作就算达到目标了，那时的贯标工作有点生搬硬套。”省公司和地市分公司的贯标工作迅速进展了半年之后，大家发现貌似简单的标准并不如想象中的那样易懂。

    在进行专业培训时，咨询公司老师的口中充满了“产品设计”、“过程输入”等专业术语，大家听得一头雾水，“这套标准很难与自己的工作相结合”，原本是希望通过贯标来简化工作，提升管理效率，谁知效果并不尽如人意，傅建国坦言：“当时明显感到了困难，却不知道下一步该怎么走。”全省的“贯标”步伐也随之放缓。

    “我们贯标的目的并不是走形式，而是思考怎样将其与行业发展的内在要求相结合，如果仅仅为了一张证书，还不如居委会大妈颁发的‘先进卫生单位’有用呢。”浙江省烟草专卖局副局长涂勇半开玩笑地说。通过对ISO质量管理体系发展过程的反复研究，他感到，对于以行政执法和营销服务为工作主体的商业企业而言，ISO9001标准仍然带有比较明显的“实物”产品质量管理体系痕迹，必须避免对国际标准的生搬硬套和简单宣贯，提高体系建设的针对性和适用性。

    这个过程中，实现国际标准的本土化正是突破之道。涂勇作了这样一个比喻，ISO质量管理体系好比西方的教堂，材料好，建筑结构好，但并不符合中国人的接受习惯，要让教堂适合中国人，需要将其中的有用材料进行重组，形成中国的寺庙，这样既能吸收教堂的优势，又能符合国人的习惯。事实上，这也就是国际标准的本土化过程。

    在深入研究商业企业体系建设的内在规律的基础上，浙江省公司充分吸收ISO9001质量管理体系中“流程控制、文件管理和持续改进”的优秀理念，在2007年创造性地提出了“管理质量标准”的概念，并初步总结提炼出了“六有”管理思想——“人人有职责、事事有程序、干事有标准、过程有痕迹、绩效有考核、改进有保障”。

    “六有”与ISO质量管理体系是一脉相承的，“六有”对工作开展的主体、过程、质量、追溯、激励等各项要求都有详细的界定，如果说ISO更多的是强调以物为本的话，那“六有”则成为与其相对应的“无形产品”的概念和管理标准，实现了人们始终追求的以人为本，更能有效检验和衡量出贯标对行业管理改进的实际效果。

    体系一出台，大家对于“贯标”工作的理解也清晰许多，傅建国感到，“六有”管理体系提出后，大家对国际标准的认识逐渐清晰了，贯标工作也有了新的方向，“六有”管理体系已经成为杭州烟草提升管理的引路石。

    为了确保体系能够满足认证要求，省公司还把“六有”规范与ISO9001标准进行一一对照，形成了54条对应条款，使ISO9001管理要求在“六有”管理体系中得到全面体现。最终，“六有”得到了认证公司的认可，涂勇感慨，“这是个艰难的磨合过程”，但正是通过“六有”这个本土化理论的桥梁，“贯标的道路才得以顺畅”。

    最难改变的是习惯

    2007年12月，在成都召开的全国烟草行业质量管理体系建设研讨交流会上，国家局着重强调贯标要“淡化实物标准”，“六有”的创新思路有了更为坚强的后盾。在省公司《“六有”管理体系建设规范》的指导下，杭州市公司先后五次修改体系文件，最终形成了一套较为完善的管理体系。

    而要让“六有”在实际工作中生根，杭州市公司遇到了一个最大的“拦路虎”——习惯。“千百万人的习惯最可怕。大家对自己的工作流程、职责已经形成了思维定势，要改变延续十几年的工作习惯，可不是一朝一夕就能实现的。”傅建国说。“六有”对公司中每一个岗位的工作职责都进行了明确定位，并且着重强调“过程有痕迹”，客观上，某些工作比原来增加了确认的程序，“工作会显得有些繁琐，”一些老领导、老员工对于新的工作方式产生一些抵触情绪。

    学习、培训、考试……，惯用的“强硬”手段一一出台，那段时间里，公司开会之前总要先发考卷，针对员工对“六有”体系文件的掌握情况进行抽查测验，几次“突然袭击”后，大家主动学习的意识明显提高。

    考虑到系统文件的内容较为繁杂，不便于员工理解和掌握，杭州市公司还专门提出了“熟知、应知、略知”的分级掌握方法，整个杭州烟草一套完整的体系文件分为管理手册、通用工作手册和部门工作手册，需要熟知的内容认真进行强化学习培训，学习的过程由长变短，“六有”的效力也逐渐在具体工作中显现。

    实行“六有”管理后，许多细小的工作都有了明确的“主人”。例如工业公司到货时，可以越过营销中心直接与配送中心取得联系，省掉营销中心的中转环节。杭州市公司办公室的徐文栋颇有同感，“实行‘六有’管理后，大家对自己的岗位工作都很明确，要干什么，不干什么，一目了然，工作中很少发生互相推诿、疲于应付的情况了。”

    现在，新员工进入杭州市公司的第一堂培训课就是“六有”，认清本职岗位，明确工作流程，一个2008年新进入公司财务处的大学生谢科廷经过“六有”培训后，很快就进入了工作状态，半年后，他已经对本部门的所有相关工作基本了然于胸，如果在过去，要达到这种熟悉程度可能需要一年的时间。在杭州烟草，“六有”的魅力正从思想延伸到实际工作之中。

    让贯标“体系化”运行

    人人有职责、事事有程序、干事有标准、过程有痕迹、绩效有考核、改进有保障，“六有”中的每一句话都不是全新的，而简明、易懂的内容，往往让人觉得缺乏新意。

    事实上，“六有”的亮点并不在于内容的创新，而在于内容的整合，“每一句话涉及的内容我们一直在推进，对于其他商业企业来说，这些工作也始终在进行，关键是‘六有’将原本分散的各项制度进行了整合，形成了一个系统的体系，这才是‘六有’无法复制的特点。”傅建国的认识源于涂勇另一个形象的类比。

    涂勇是这样理解的，如果汽车的零配件一直堆放在仓库中，永远也不能发挥汽车的功能，只有将它们组装起来，才能让汽车发动、行驶，这就是一个系统体系的重要性，而“六有”就是这样一个系统。

    作为一个系统联系的有机体，“六有”着重突出了要素与要素之间的关联性，六点内容互为基础、环环相扣、相互促进，充分彰显出“管理体系的力量”。对此，杭州市公司观点一致：只有将所有工作以一个个清晰的流程加以固化和规范，才能“事事有程序、人人重规范”，这也正好符合质量管理体系的一个突出特点——注重过程管理。

    采访中，傅建国拿出一张《纠正和预防措施处理单》，文件经过内审后发现的问题都记录在这个表格上，纠正措施、预防措施、跟踪验证等等，每一环节都有相关负责人的签名，改进的工作有章可循。“先有后优、不优不休”，这就是浙江烟草建设和运行“六有”管理体系的基本思路，也是杭州市公司追求过程管理的努力方向。

    工作流程明确以后，“有痕迹”的环节又该如何体现？涂勇强调，信息化建设是解决这个问题的关键，只有实现信息化，实现对工作流程和工作环节的科学简化，才能彻底解决贯标中的“繁琐化”问题。

    现在，打开“杭州烟草管理体系信息平台”的网页，点开“六有管理标准”的栏目，能够清晰地看到杭州烟草各分公司中每个职能部门每个岗位的“业务流程手册说明”，文件体系的信息化管理已经基本建立。“起初是人管机器，以后要实现机器管人。”傅建国说，“也只有真正实现信息化，才能实现人人参与，也才能改变固有的工作习惯。”

    下一步，杭州烟草将在信息化的全面覆盖上进行开拓，要真正让工作流程在网络上得到完整的保存和记录，真正实现“过程有痕迹”，保证考核标准的客观和程序的透明，也才能减少人为因素对考核工作的干扰，发挥出绩效考核对管理提升的激励作用。

    眼下，傅建国还希望体系文件的改写也能通过信息化的手段来实现。从职责梳理、流程优化到管理的持续改进，管理体系的建设是一项漫长的工作。但在编写体系文件的时候，每次改动都是在几十万的海量文字中进行，这对于专门负责此项工作的人员来说，着实是一件“苦差事”。如何利用信息化来为“持续改进”提供硬件支撑，将是杭州市公司今年的攻关重点。

    在2008年召开的行业企业管理会上，涂勇就“六有”管理体系建设作了典型发言，此后，来杭州取经的人多了起来，大家问得最多的问题是：“六有究竟产生了怎样的效果？”涂勇的回答依旧很形象：“如果把整体工作看成一座大厦的话，基础管理就是地基。只有地基牢固，大厦才能拔地而起，但如果在打地基的时候，就想看到整个大楼，这是不现实的。目前，我们的关键工作就是打牢地基，只要管理体系能够有效运行，就是最大的成果。”