矩阵式管理的优势，矩阵式结构的出现是企业管理水平的一次飞跃。当环境一方面要求专业技术知识，另一方面又要求每个产品线能快速做出变化时，就需要矩阵式结构的管理。职能式结构强调纵向的信息沟通，而事业部式结构强调横向的信息流动，矩阵式就是将这两种信息流动在企业内部同时实现。

　　在实际操作中，这种双重管理的结构建立和维持起来都很困难，因为有权力的一方常常占据支配地位。因此比较成熟的矩阵式管理模式为带有项目/产品小组性质的职能型组织。职能部门照常行使着管理职能，但公司的业务活动是以项目的形式存在的。项目由项目经理全权负责，他向职能经理索要适合的人力资源，在项目期间，这些员工归项目经理管理。而职能经理的责任是保证人力资源合理有效的利用。

　　当美国的金融危机演化为全球经济危机的时期，作为特殊行业的中国烟草的应对之策是既要保量又要增税利，特别是湖北省烟草明智地提出：抓基层、打基础、上水平。其核心是强化管理、提升实力。那么，作为特殊行业的特殊业务—卷烟营销、专卖以及信息化等内部管理应该如何办？笔者认为：烟草商业的业务管理应走矩阵式管理之路。

　　一、烟草商业的营销管理矩阵式管理必要性

　　业务管理走矩阵式管理之路有许多企业成功案例。在2004年2月23日《东风烟草报》上《大象的探戈—浅析IBM的矩阵式管理》一文中讲到：在竞争激烈的市场中，1993年脱胎换骨的蓝色巨人IBM被认为是当今“组织战”中最强的队伍：经过改良的矩阵式组织就像意大利足球队强大后卫群构筑的十字钳阵式，牢牢夹住财富500强企业半数以上的客户，对手很难攻入其城池；由于矩阵的全球化，IBM还可以随时调兵遣将来踢“亚洲杯”、“欧洲杯”、“大中华杯”……连IBM的对手们都不得不承认：IBM这头大象能在竞争激烈的市场中翩然起舞，其矩阵式管理是攻守易位的关键。国内成功的企业—华为，他的核心竞争力就是市场，而市场是前线冲锋陷阵的战士争夺过来的。在本土，华为用三流的技术卖出了一流的市场。技术不是华为公司的核心竞争力，营销才是华为公司的核心竞争力，华为营销的核心就是华为营销铁军。华为的管理模式是钜阵式管理模式，钜阵式管理要求企业内部的各个职能部门相互配合，通过互助网络，问题都能做出迅速的反应。不然就会暴露出钜阵式管理最大的弱点：多头管理，职责不清。华为销售人员在相互配合方面效率之高让客户惊叹，让对手心寒，因为华为从签合同到实际供货只要四天时间。

　　而烟草商业企业粗看起来是个旱涝保收的企业，那只不过是短期的表面繁荣，隐藏着沉重的危机。如果不改革和创新就是明日黄花企业。众所周知，烟草是一种特殊商品，烟草行业集烟草产品的产、供、销于一体的特殊企业。它既要满足社会需求，又要履行国际控烟条约，控制卷烟的供给，打击违法“三烟”，维护国家利益和消费者利益。所以，烟草行业在抓按订单组织货源，严控“三烟”为基础，采取有效措施保证减少卷烟的焦油含量和一氧化碳烟气量，实施高效优质的服务，保证社会经济发展的烟草需求。但是，面对国际上控烟压力和国际烟草巨头入侵的压力，以及，卷烟市场较大变化，卷烟销量增速明显下降，成本费用上升压力增大，控烟框架带来卷烟生产经营的严峻调整，较高水平上税利增长高难度。从体制上暴露传统的商业企业营销管理的体制与现代营销的服务流程不适应，与按订单组织货源、“两打三扫”和客户经理职能转换的运作形式的矛盾。特别是地市公司的营销管理采取例如：经理—分管经理—营销中心主任—市场部主任—客户经理的垂直一线的管理模式，不可避免成为一人决定所辖区域的一切，而受各人能力、认识问题高度和深度，以及知识结构的限制，好多上面新的经营模式到下面就变成传统习惯改造后的杂种。而纵观世界上成功企业的标志就是：企业迈向持续成功的战略性管理程序的设计。这些企业就是克服了传统的“塔式管理”中出现的“占山为王”、“黑箱操作”、“授权受阻”等弊端。采取管理模式变革、无边际管理、钜阵式管理、项目管理、动态目标管理等一系列先进管理模式的结构特点和使用方法。所以，烟草商业要保持持续发展，保持两位数的税利增长，就必须对现有业务的管理模式进行改造，而钜阵式管理模式是其中一种优选方案。

　　二、推行矩阵式管理模式思想要先行

　　推行矩阵式管理模式，肯定会遇到用友软件公司所曾经遇到的问题，那就是“各种声音多着呐”。烟草商业矩阵式管理就是通过对市场、营销、物流、专卖、信息等主要业务领域实行垂直管理，并赋予垂直业务线主管对业务线成员有部分考评权与任免权，实现以业务能力建设和业务流程标准化为中心建立二维的矩阵式管理模式。在管理界中，矩阵式管理最适合于企业从单一业务演变为高度复杂业务的管理模型，被无数的跨国企业充分演绎成功，但中国本土企业却鲜见被彻底执行成功。一个关键点是矩阵式管理意味着“削权”，意味着兼顾“专业化”和“灵活性”，每个分公司主管从什么都管变为只管50%，同时还要与业务线主管紧密协作。显然，矩阵式管理模式的推行对每个人的观念和意识都产生了巨大的挑战。如果这种观念和意识转变不到位，矩阵式管理就会形同虚设。如果观念和意识转变到位，烟草商业就能够彻底拥有做“大市场、大专卖”的结构和模式。当然，矩阵式管理还要同时建立起规范的运作管理体系。这种规范的管理体系一旦树立，烟草商业企业就能像IBM、GE等跨国企业、以及国内的用友、华为等大型企业那样，企业的运转不再依赖于CEO是谁，是去还是留，而是机制性、集体管理。

　　三、烟草商业的矩阵式管理模式

　　什么是烟草商业的矩阵式管理呢？笔者设想的主线条是：市公司保持法人地位，类似如区域经销商和区域专卖管理部，省公司以项目管理为主体，建成全省统一的营销、品牌、物流、信息和专卖等项目部（事业部）架构。例如：省公司设立企业管理部，主要对企业管理进行垂直式管理，完成质量体系管理、网建管理和工作业绩督察考评等业务管理性工作。省公司设立品牌部，主要实行各地卷烟购销计划、品牌培育和货源调配。省公司设立物流部，对物流垂直管理，卷烟配送打破行政区域界限，按照成本最少，线路最优，分拣量均衡的原则进行卷烟库存、分拣和配送。省公司设立信息部，以省、地、县三级层次构建信息网络，建立省公司数据中心，减少机器配置的冗余和数据备份多级多地的问题，实现全省数据统一、集中灾备。省公司设立专卖管理部，采取专卖总队、支队、大队、中队四级结构，形成全省专卖资源统一调度，专卖信息统一共享，专卖案件省内全程跟踪，既有遍布全省的专卖网，又能合拢力量铁拳打击，类似武警的组织机构。当然，各级又分属地域职能管理。

　　从卷烟零售户的角度来看，任何一位卷烟零售户至少有三个烟草人盯着，分别来自烟草市场部、品牌部、专卖管理部，还有电访员、送货员等其他烟草人直接为他服务；每一位烟草的基层人员同样有两个烟草人盯着，一位是地区主管，另一位则是省、市两级的事业群的主管。烟草商业矩阵式管理的最大目的就是不忽视任何一个卷烟零售户的需求，而且一旦客户有了需求，我们可以动用全省的资源，以最快的速度来解决。其目的是让烟草人与卷烟零售户之间的关系是一个组织或群体在对每一名客户的关系，融合服务的关系；烟草内部也是纵横管理，协同工作的关系。

　　四、烟草商业的矩阵式管理模式的改造方式

　　首先，是要完全打破烟草组建以来的体制和机构设置，把原来计划经济的官僚内部管理模式完全推翻，按企业目的需要，按矩阵式管理的架构重新设置，建立以营销、专卖等业务为主，流程性驱动的组织。过去，我们各级搞得像政府，一些政府相似处室林立，本来就是对业务来讲可有可无，或者，职能需要重组，可是，这些处室也要证明自己存在的重要性，经常无事找事，他们一动却让企业运转呆滞，市公司戴上了枷锁。特别恶劣的是一些掌握重要权利的部门，利用权力，把内部福利、待遇搞好，把线上的人提拔重用，而这些人又不懂业务，放到哪里就要当学生型长官，给烟草事业带来沉重的损失。所以，第一步是省局按照事业部的形式进行体制改革，成立企业管理部、品牌部、物流部、专卖管理部和信息中心，另将其他内部管理处室合并成综合管理部和纪检监察部门，在市公司也对应作机构调整，分部管理。其次，明确纵横两线的管理体系。就是明确规定省、市、县三层管理，每层管各层的人、财、物，市公司为经营主体；建立事业部式的垂直业务管理。如：省公司营销事业部→市公司营销中心、物流中心→县营销部→市场部的营销业务管理主线，省局→市局→县局→专卖中队的专卖业务管理主线，省信息中心→市公司信息中心的信息化业务主线，省公司企业管理部→市公司企管办→县营销部的网建、督察考评、体系维护和客户投诉等企业管理主线。第三，就是把原来到上有千根线，下只基层一根针的管理形式，改成每名员工受到职能管理和事业管理（项目管理）二线管理形式。过去，上级检查多，部署多，落实只停留会议和报告。因为，上面林立的部门要求落实到基层，基层要完成经营和专卖目标，人数又少，哪有时间和精力去完成上级那些无病生呤的事，甚至是冲突的事，负责地造个报告和记载，不负责的就懒得理。第四，是真正实现内部服务基层，一线服务客户，一名客户多个烟草人服务的局面。将企业运作目标转移到客户身上来，按客户需求驱动流程，让流程符合标准。第五，是以顾客为中心，重组原本各主其事的事业群，整合成以经营类、专卖类为主的两大团队，让他们既彼此竞争又彼此合作，把营销、专卖研究方向定位在满足客户的需求上，这样加快服务研究的进度。第六，为了让高层快速掌握客户的需求，烟草商业可以把营销和专卖两块业务的决策权由各地市公司回收到省公司，通过需求、流程驱动来整体决策、人性化地调整，同时，减少官僚式的层级，实现扁平化的管理。各地业务分别由市公司经理与省公司事业（项目）部门经理共同管理，各级企管办对两位老总负责，将绩效考评到基层、到人，实现“双管齐下、双控互动、督察改进”的企业化运作。　

　　矩阵式管理最难落实的步骤就是怎样才能使不是同一部门的同仁都能抛弃本位主义，协同防守，共同进攻。参照IBM的做法是：进行项目性绩效考核。烟草商业可以采用按项目自上而下，也可以按管理层级自下而上。项目考核的自上而下是以数值为考核依据，按照质量管理体系的要求，考察每个层面的人员完成的数字情况，参照日志和各类记录表格，确定该项目的各层次的得分；层级的自下而上，是从客户出发，调查客户（包括内部）满意情况，收集投诉记载，参照日志和各类记录表格，调查、询问得到各级考核分值。同时，对上级按照其指令是否符合实际，处理问题是否得当，提升客户满意度与否，给定性的综合评价。无论怎么考核，最重要的是将业绩考核与升迁、奖励完全挂钩，付出就有回报，克服过去先进是评出来的，提升是领导给的，庸庸碌碌上，玩者群众喜，干者得罪人且提升、奖励无望。

　　只有把矩阵式管理体系建立了，管理理顺了，烟草商业按现代企业经济形式运作，就能减少内耗，减少冗余管理层和人，克服基层人员无可是从的弊端，还要形成各级管理层都扎下基层调研、到客户去拜访，与时俱进地改进流程的习惯，矩阵式管理也就建立了。

　　五、烟草商业的矩阵式管理模式形成还要扬长避短

　　矩阵式管理组织结构也有它的“两面性”。矩阵式管理在增强企业客户服务（按订单组织货源为低级阶段）或专卖控制市场的能力、强化企业对市场渗透能力的同时，也存在它固有的弊端。显然，在矩阵式管理当中，每个人都有不止一个上级，上上下下需要更多的沟通协调，所以，各级管理层面的人开会、沟通的时间，肯定要长，也可能使得决策的过程放慢。但是，如果建立一套形式多样内部信息沟通平台，加之构建湖北省公司的综合业务平台，就可以辅助减少沟通、协调的物质、时间成本。比如，将在建的视频会议扩充一步，到每位管理者的笔记本电脑终端，各级管理层、项目管理层可以随时主持召开视频会议，与会人员在办公室、车上、宾馆等任何地方连线开会，主持会议直奔主题进行讨论和部署。利用综合业务平台实时调看各类信息，传递信息，发布指令。这样各级、各线的管理人员都可以通过协作、头脑风暴讨论来作出好的决定。另外，每一位员工都由不同的上级来评估他的业绩，不再是哪一个人说了算，评估的结果也会更加全面，每个人都会更加用心去做工作，而不是花心思去讨好上级。同时，运用不同的标准划分企业各部门，用流程化执行情况、业绩和客户满意度作为考核依据，形成按业绩奖惩的激励机制，就能克服其固有的弊端。

　　矩阵式管理中关键组织成员的角色定位非常重要。这些关键组织成员包括：高层领导者、矩阵主管和员工。高层领导者的主要职责是维持职能经理（市公司、县局、基层组织的领导者）和项目经理（事业部主管）之间的权力平衡。高层领导者也必须愿意进行决策委托，鼓励职能经理和项目经理直接接触，共同解决问题，这将有助于信息共享和协调。矩阵主管的问题在于如何控制他们的下属。由于下属接受两个主管同时领导，不自觉的员工会利用这个机会钻空子，造成主管对他的管理真空化。因此，职能和项目主管必须一起工作，解决问题。职能主管主要解决下属的技术水平问题，而项目主管则具体管理下属的行为、工作结果和绩效。这些活动需要大量的时间、沟通、耐心以及和别人共同工作的技巧，这些都是矩阵管理的一部分。员工接受双重领导，经常能体会到焦虑与压力。他的两个直接经理的命令经常会发生冲突。这时双重主管的员工必须能够面对项目经理和职能经理的指令，形成一个综合决策来确定如何分配他的时间。员工们必须和他的两个主管保持良好关系，他们应该显示出对这两个主管的双重忠诚。对于中间管理层要按照2-3年内换岗的要求，变换其上级，或者下级，甚至项目经理和职能经理互换位置，这样就促使整个组织不断地创新，不断地向前发展，也有利于相互之间的沟通，不会形成一个人说了算，不对也对的权利垄断，甚至官僚、腐败、效率低下，无创新动力的局面。

　　矩阵式管理能够弥补对烟草商业企业按照行政区划划分带来的不足。我们来看，如果不对烟草企业按照行政区划来细分，那么，管理非本地性会带来管理的真空，与实际工作的反馈与控制不足，从经营上就无法把握区域的差异性，无人去研究区域经营特点、品牌和计划的调整。在专卖上，与地方政府、政法系统等地方协同、沟通与支持存在障碍，专卖管理无地方支持而夭折。但是，仅有行政区划的管理，又存在着全省一盘棋的统一调配的执行力不够。比如，要突击完成年初的开门红，地域领导就会部分、临时性抛弃规范经营要求，而走完成任务的捷径。在经营上，工业会各个击破，成为工商倒置。协同营销、品牌管理、客户存销比的掌控力度不统一，做法不统一，还会回到地方割据的老局面。没有人能够非常了解某些品牌在各地表现的特点，以及照顾地区性而进行内部调剂，因为每个地区都只看重该地区整盘的经营，不会考虑区域间的协同和大局。矩阵式管理解决了行政区划划分与整体项目管理推进的矛盾，形成了大统一、分项目管理的良好格局。