根据国家局关于人事用工分配制度改革有关精神，按照省局党组“先行一步”的要求，自2006年10月中旬至12月底，我们在深入调研、充分准备的基础上，制定切实可行方案，精心组织实施，积极稳妥地推进以“定岗、定责、定员、定薪”（简称“四定”）为主要内容的人事用工分配制度改革，取得了初步成效。

 

　　一、改革背景

 

　　行业网建模式基本确立后，市级公司作为市场经营主体的地位更加明确，实现传统商业向现代流通转变的过程，就是实现人力资源、市场资源、服务资源和信息资源重新优化配置的过程，而人力资源的优化配置尤为重要。因此，积极推进以“四定”为主要内容的人事用工分配制度改革，成为行业发展新阶段的必然选择。

 

　　近几年来，行业内不少省市局（公司）陆续进行了以“四定”工作为主要内容的人事用工分配制度改革的积极探索，取得了较好的成效。去年九、十月份，省局又分别组织了各市局（公司）主要负责人、人力资源部门负责人，先后到浙江、江苏、大连、深圳和成都等省市局（公司）学习考察，对我们影响震动很大，拓宽了思路，提高了认识。

 

　　省局党组十分重视全省烟草商业人事用工分配制度改革工作。去年下半年以来，省局主要领导先后三次到蚌埠调研指导工作，特别是去年十月份，省局主要领导带领有关处室负责人一行到蚌埠市局（公司），专题调研人事用工分配制度改革工作。在听取蚌埠市局（公司）几年来主要工作汇报后，省局主要领导认为，蚌埠市局（公司）在人事用工分配制度改革方面有较好的基础和条件。一是有一个团结、战斗力很强的领导班子，二是有一支整体素质较好的干部员工队伍，三是机构、人员比较精简，四是有一套比较好的选人用人机制，五是有浓厚的“实”文化氛围。明确要求蚌埠市局（公司）“先行一步”，在全省烟草商业率先开展，力争在2006年底完成， 为全省烟草商业“四定”改革工作提供经验。

 

　　省局党组交给的任务，不仅是对我们的肯定和信任，更多是动力和鞭策。市局（公司）党组以高度的责任感，坚定的信心，全力以赴去完成省局党组的重托。

 

　　二、基本做法

 

　　（一）加强领导，广泛宣传

 

　　在去年十月份省局确定蚌埠市局（公司）为“四定”改革工作试点单位后，市局（公司）党组高度重视，及时成立由主要领导担任组长的改革工作领导小组，全面负责改革工作并进行全面发动。

 

　　“四定”改革工作涉及到每位员工，必须得到广大员工的理解和支持。一是召开办公会、中层干部会、动员大会、沟通交流会，进行广泛深入宣传，营造改革氛围。二是党组成员分头与各个层面员工谈心，进行沟通交流，及时掌握员工思想动态，消除广大员工的思想疑虑，增强心理承受能力。三是实行宣传工作部门负责制，层层抓落实，动员广大员工积极参与改革。

 

　　（二）精心设计，制定方案

 

　　切实可行的方案，是保证“四定”工作顺利推进的基础。为此，党组多次召开局长（总经理）办公会、中层干部会，围绕国家局、省局“四定”工作要求，开展讨论。人力资源部门以岗位设置、人员配备、工作强度、工作职责等为内容，在一市三县局进行了全面调研和摸底，客观分析原有岗位设置和人员配备情况。在此基础上，改革领导小组制定了蚌埠市局（公司）《“四定”方案》和《人事用工分配制度改革实施方案》，先后进行了七次较大修改。

 

　　11月14日，市局（公司）主要领导带队专程向省局党组进行专题汇报，并按照省局党组和各处室负责人的意见和建议，对两个方案进行了修改完善，经职代会审议全票通过。

 

　　（三）明确机构，定岗定责

 

　　根据前期调研摸底，结合省局意见，统一内设机构。共设置“四科、二室、四中心”十个部门和一个直属分局、三个县局。其中机关设置四科：专卖管理科（稽查支队）、人力资源科、财务管理科、安全保卫科，二室：纪检组监察室、办公室，四中心：营销管理中心、卷烟配送中心、烟叶生产经营中心、信息技术中心，直属分局内设一个办公室和两个稽查大队；三县局设置两个办公室（综合管理办公室、专卖管理办公室）和若干个稽查中队，怀远县局另设一个打假大队。对所有机构和岗位职责重新修订，进一步明确了各部门岗位职责。

 

　　然后确定岗位设置和人员编制，修订完善《岗位说明书》，并按照国家局将岗位分为管理岗、技术岗、技能岗、服务岗四大序列总体要求，一市三县局共设置136岗位（含5个局领导）。确定在岗人员编制数，由原539个减到目前的506个，中层干部职数由39个减少到35个。按照省局统一计算口径，改革后卷烟万箱用工人数由原来的48人，减少到46人。

 

　　（四）以岗定员，全员竞聘

 

　　严格对照方案，分阶段、分批次对全区131岗位（不含局领导岗位）实行竞争上岗。

 

　　第一阶段为中层正职聘任阶段。为了确保改革平稳推进，对中层正职岗位，按照方案确定的程序，在述职述廉、民主测评和组织考核的基础上，市局（公司）党组根据综合考评结果，研究后聘任。

 

　　第二阶段为公开竞聘阶段。中层副职、基层负责人与关键管理岗位、客户经理，共39个，分为三个批次组织公开竞聘。每一批次竞聘的前三天，张榜公布竞聘岗位和任职资格条件。改革领导小组办公室负责对各岗位报名人员的资格进行审查，并公布符合条件人选。公开竞聘经过民主测评、演讲答辩等程序，并按照方案确定的权重，综合各项得分结果，面向全员进行公示，按照从高分到低分的原则聘任。

 

　　第三阶段为双向选择阶段。制定了《蚌埠市局（公司）关于岗位双向选择的实施办法》，对于未参加公开竞聘的37个岗位，从高到低，依次双向选择。每位员工对照各岗位应具备的条件，自主选择适宜岗位，填写《申请审批表》，提交所报岗位的对应部门。按照方案确定程序，以民主测评、业绩考核、工作质量考核、能力测试、计算机测试等不同形式进行考评，由岗位所在部门、市（县）局改革办和相关部门对照评价结果，提出选择意见，经党组会议和改革领导小组会议研究择优选用。

 

　　截止2006年12月底，通过三个阶段不同上岗方式，使131个岗位（501个编制）人员全部到位。其中，三名年轻高校毕业生走上中层干部岗位，四名聘用员工走上基层负责人岗位，21名企业内部招聘的高校毕业生分别进入管理岗位、客户经理和稽查员岗位。一部分在基层工作的优秀员工通过公开竞聘，走上了管理岗位。这次竞聘中，两名中层干部落聘，三名中层副职、七名基层负责人降聘，98人易岗，易岗人数占在岗总人数的19.6%。

 

　　（五）薪酬设计，利于激励

 

　　“定薪”是“四定”工作中最敏感的环节，员工关注度高。我们坚持“承认历史、平稳过渡、有效激励”的原则，按照“岗位管理、分类考核、动态升降”的总体思路，将岗位设置12个岗级，每一岗级奖金分配系数分5个档次。

 

　　研究制定了“岗位工资初次套入标准”，在岗位套入时，以原用工性质和岗位为依据，对原在册员工、原安泰员工和原聘用员工，分别套入。“岗位工资初次套入标准”，既维护了原编制人员的利益，体现了政策的连续性，又将安泰、聘用员工纳入岗位工资管理序列，体现出了改革精神，将所有员工收入分配纳入统一的体系。

 

　　加大奖金的分配比例，明确了奖金分配考核要素，实行“岗级对应、分档管理”的分配办法，统一了全员的工资发放结构和绩效考核标准。同时，按照“四定”方案，每年纵向的岗位工资、横向的奖金分配档次可按照规定比例，通过绩效考核予以升降，基本形成螺旋式动态薪酬分配体系。

 

　　新的薪酬办法，从今年元月份开始执行。

 

　　（六）打通通道，动态管理

 

　　这次改革的主要目的，是建立科学合理的升降机制，畅通员工晋升通道。体现在三个方面，一是以绩效考核为主线，八岗以上管理岗位，定期进行公开竞聘，为低岗员工提供岗级晋升机会；二是对取得专业技术职称的七大类人员，通过政技分开，评聘分离，按需设岗，公开竞聘，打通晋升渠道；三是探索专业技能岗位与职业技能资格认定相结合的晋升渠道，使客户经理、专卖稽查员和烟叶技术员等一线员工，可以通过专业技能通道实现岗位晋升。三条通道将使每位员工随个人的发展有更多的岗位晋升机会，初步建立了岗位动态管理机制。

 

　　（七）完善制度，着眼长远

 

　　围绕本次改革要求和“四定”方案，我们将认真总结经验，保持改革成果。同时，根据省局即将出台的有关加强“四定”工作指导意见精神，进一步建立员工职业生涯规划与激励约束机制，修订完善绩效管理办法、劳资管理办法、干部管理办法、教育培训办法、合同管理和员工奖惩条例等一系列管理制度，建立企业人事用工管理长效机制。

 

　　三、初步成效

 

　　“四定”改革工作暂告一段落，主要成效体现在以下几个方面。

 

　　（一）规范机构设置，明晰岗位职责

 

　　努力实现组织扁平化，以“高效、精干”为原则，设置机构，明确职责。提倡一人多岗，对机关岗位可设可不设的，不设岗；工作不能满负荷的岗位，实行撤岗或兼岗。对中层干部实行了一人多岗。改革后一市三县局有32个兼职岗位。岗位更加优化，权责更加明确，部门之间、上下级之间协调更加顺畅。

 

　　（二）突出公平竞争，增强企业活力

 

　　公开竞聘，使优秀人才脱颖而出，11名高素质人员竞聘到市县局中层和基层负责人岗位。4名年龄偏大、文化较低或工作业绩一般的中层干部，在竞聘中落聘或降聘。改革后，一市三县局基层负责人以上的管理岗位，新提拔任用人员比例达到了17.4%。一批素质高、能力强、表现好的年轻人，有了更多的选择机会，“岗位靠竞争、竞争靠素质”的理念得到强化，员工积极主动参加学习，提升自身素质成为了自觉地行为。竞争上岗，搞活了企业用工机制，体现了“干部能上能下、工作能左能右、收入能高能低、人员能进能出”，激发了员工积极求上进的热情，企业发展的内在活力进一步增强。

 

　　（三）淡化身份界限，统称烟草员工

 

　　“四定”方案和新的“定薪”套改办法，明确了全体员工岗级管理模式，由原来的身份管理向岗位管理过渡，在岗员工无论过去什么身份，一律统称烟草员工。新的岗位工资套改和奖金分配办法，不仅使聘用员工收入增幅较大，而且缩小了在高管理、高技能、高技术岗位上与原正式员工之间的收入分配差距，如在管理岗位上，股级、副科级分别超过50%和70%，到达正科级则完全接轨。淡化身份，鼓励优秀聘用员工与正式员工在一个平台上参与中层管理岗位竞聘，四名优秀聘用员工竞聘到基层负责人岗位。改革带来的变化，让聘用员工感到，他们也是“烟草员工”，对烟草的向心力和归属感明显增强。

 

　　（四）实行动态管理，增强员工动力

 

　　管理岗位、专业技术职务、职业技能晋升等三种通道初步形成，特别是给具有专业技术、技能岗位的聘用员工增添了动力，对正式员工增加了压力。无论原来什么身份的员工对知识、技能的学习热情空前高涨，主动地通过各种考试、评审等渠道去获取相关资格认证的明显增多。

 

　　易岗易薪的动态管理和公平竞争的环境，促使广大员工积极挑战自我、追求上进。通过动态管理搭建的不同竞争平台，让一批优秀员工向关键岗位流动，促进了企业人岗匹配，同时也提升了员工队伍整体素质。

 

　　（五）严格绩效考核，激活分配机制

 

　　“四定”方案中，对绩效考核关键要素与评价指标的设定，突出责任、能力和业绩等，激活了分配机制，使绩效考核体系更趋科学合理。

 

　　根据责任、能力和业绩大小，决定个人收入。从而形成同一岗位、职责不同，奖金不同；同一岗位、能力不同，奖金不同；同一岗位、能力相同、业绩不同，奖金也不同，拉开同岗收入差距。那种不论能力和业绩，只要职务一样或岗位一样，收入也一样的现象已经不复存在。

 

　　充分考虑管理、技术、技能、服务等岗位的不同特点，在收入分配上给予不同定位，打破平均主义。分配更加注重向关键岗位、技术岗位和技能岗位倾斜，通过严格的绩效考核，拉开不同岗位的收入差距，从而达到“凝聚关键人才，激励骨干队伍，调动一般人员”的目的。

 

　　四、几点体会

 

　　（一）宣传发动是前提

 

　　宣传发动和教育解释工作贯穿改革的全过程，发挥着重要作用。在第二阶段副科级岗位竞聘报名时，市局（公司）主要领导发现，有相当一部分同志存在诸多疑虑不敢报名。有的同志认为：过去竞聘基本是空岗，而现在竞聘的岗位都是“帽子下有人”，报名竞聘就是与原岗位人员相竞争；有的考虑：大家平时都是同事，关系不错，碍于情面不好意思报名。还有一部分员工心存顾虑：报名和自己的上级竞争岗位，如果竞聘不上，日后不好工作等等。针对这些不同想法和顾虑，市局（公司）党组及时召开了“市局（公司）岗位竞聘、再动员沟通交流会”，现场提问，双向互动，答疑解惑，热情鼓励，很快打消了员工们的各种疑虑。第二天员工报名十分踊跃，14个中层副职职数，报名人数达到55人，竞聘工作掀起了新高潮。

 

　　（二）规范操作是原则

 

　　在整个“四定”改革工作中，我们始终坚持不改变方案任何环节和程序，不变更任何规定和要求。

 

　　严格按照方案规定，对公开竞聘的岗位，提前公布任职条件，报名资格审查结果张榜公布；民主测评评分和竞职演讲与答辩打分，由领导层、管理层、员工代表共同参与；主要领导现场公布答辩要点，并逐人点评，然后打分；竞聘演讲答辩期间，所有参聘人员一律封闭集中管理，收缴通讯工具。书面考试统一命题、集中组织，及时公开结果。岗位双向选择，严格按照综合考评结果排序，择优选用。

 

　　改革中，我们首先把中层正职岗位的确定放在第一步，主要是考虑到“四定”工作任务重，责任大，牵涉精力和时间多，明确中层正职岗位，有利于“四定”改革工作稳步顺利推进。

 

　　为了把高素质的人员引向企业关键岗位，把合适的人用在最合适岗位上,“四定”方案中的公开竞聘，把中层干部和基层负责人岗位作为突破口，从高岗向低岗，层层推进。结果显示，由高岗到低岗的操作，使一批优秀员工被选拔到重要岗位。同时也保证了绝大多数员工能按照自身条件竞聘选择适宜自己的岗位。

 

　　对管理岗位公开竞聘、双向选择及部分客户经理、烟叶技术岗位等竞聘，针对具体岗位的特点，进行了细化，分别制定具体实施办法。各岗位的评价指标尽可能做到具体、量化，使竞聘结果直观明了，便于操作。

 

　　尽管整个“四定”过程，仅仅历时两个半月，但每一阶段、每一步骤的安排均都比较合理，衔接紧凑，推进平稳，快速高效。

 

　　（三）公开透明是保证

 

　　改革必将触及员工利益，员工能不能支持、能不能理解，关键在于改革的过程是否公开透明。因此，我们始终坚持公开透明原则，改革方案、操作程序、步骤、结果一律公开，并由纪检监察全过程参与监督，使整个“四定”改革工作处于阳光下运行。基层负责人和关键岗位竞聘，在市局统一进行；县局少数岗位需要在本地进行的，也有市局统一组织。竞聘结果无论是中层正职的民主测评，还是其他岗位公开竞聘中的综合测评结果，一律于次日上网并张榜公布。岗位双向选择时，除了制定客观评价指标外，要求多个职能部门共同参与，避免了部门或个别领导主观臆断。无论竞聘成功与否，没有一个人提出异议。

 

　　（四）员工责任感是条件

 

　　在这次改革中，全体员工体现出了思想的理性和成熟，评判的正义和公正。在组织考核、民主测评、演讲答辩评分过程中，员工拥有较大的权力。从全员竞聘到双向选择的民主测评结果看，每一批次的测评结果与组织考核结果基本一致。一些关键性管理岗位，原则性强，权力大，责任大，制度执行要求严，平时容易得罪人，按说在测评中难以获得高分，但在员工测评时却给了他们高分。

 

　　（五）全员参与是关键

 

　　蚌埠市局（公司）组建七年来，尽管先后曾组织过多次的岗位竞聘，但如此大范围的全员参与的竞争上岗还是首次。

 

　　这次“四定”工作充分体现了全员竞聘、全员参与意识。一是体现在民主测评、演讲答辩评分环节，职工代表占参评人数的一半以上。组织考核环节，部门员工全部参与。二是体现在131个岗位，全部实行公开竞聘或双向选择，包括门卫同样也要参与竞争。三是体现在部分岗位竞争激烈。如第一批次中层副职14个岗位，报名55人，有的单岗位报名人数达到8人；第二批次基层负责人9个岗位（27个编制数），初审符合报名条件的56人；县局管理岗位竞聘时，报名比例基本在1：4以上。

 

　　全员参与的竞争淘汰，进一步强化了干部员工的危机意识和竞争意识。干部的“铁交椅”不复存在，要保持岗位稳定，衡量标准是做好人、干实事。具备群众满意、组织信任，德能兼备的综合能力，才是竞争取胜的第一优势。

 

　　演讲答辩让大家深刻认识到知识、技能在竞聘中的重要性。竞聘中先后组织的9场考试，参加人次214人。通过笔试、答辩，让一部分文化基础较强，做事踏实、低调谦和、能力突出、好学上进的脱颖而出。如基层负责人岗位竞聘中，四名聘用员工竞聘成功。而一些因业务或文化知识不足，不思进取、缺乏学习能力的人员，在竞争中被淘汰。

 

　　（六）企业内部持续改革是基础

 

　　蚌埠市局（公司）组建以来，企业人事用工制度改革方面一直在不断的探索和尝试中。2000年工商分设后，企业人事劳资管理严重混乱，当时全区用工人数高达1400余人，不规范用工名目繁多，人浮于事现象突出，企业发展举步维艰。2001年6月，取消县级法人后，我们以机构重组、人员整顿为契机，按照定编定员、优化结构的原则，通过辞退、内退、待岗、分流等有效措施，处理了过去遗留的大量不规范用工难题，初步规范了企业人事用工行为，实现了万箱用工低于了省局规定的标准。近几年来，在蚌埠市局（公司）公开竞聘上岗已呈常态，一些关键的岗位，如管理岗、客户经理、稽查员、烟叶技术辅导员等岗位，绝大多数都是竞聘上岗。七年来先后有40多人通过公开竞聘走上了市（县）局股级以上中层管理岗位。竞争淘汰在蚌埠不是新鲜事，广大员工适应改革的能力较强，企业改革的大环境已经形成。

 

　　（七）企业“实”文化是引领

 

　　我们认为，人事用工分配制度改革能否取得成功，更重要的一条是广大员工对改革结果公平公正性的认可，以及对组织过程和实施过程的信赖。蚌埠市局（公司）“实”文化的建设与实践，为推动这次改革奠定了坚实的思想基础。

 

　　2002年以来，蚌埠市局（公司）“实则拥有、变中求生、创者至成”核心价值观的形成和推进，使“实”文化理念深入人心，“实”成为了衡量员工做人做事的标杆，不实在的人和事在企业无立足之地。尽管人事制度改革触动的是每一位员工的切身利益，但无论在改革中是成功还是失利，大家都能对竞聘结果和过程给予充分理解。