上海，民族工业的摇篮。

百年中国看上海，这里见证了近代中国的困顿和现代中国的崛起，也见证了中国卷烟工业和民族品牌的发展跃迁。1916年，“大前门”创牌于兹；1919年，“牡丹”品牌创牌于兹；1951年，“中华”品牌创牌于兹。卷烟品牌成为民族工业历史与文化的一道缩影。

当代中国看上海，这里是引领高质量发展的“发动机”和“增长极”。作为多品牌企业，以“中华”品牌为代表的上海烟草将目光对准“做精做强、创新驱动”，以更高级的产业基础、更现代的产业链条，挺起高质量发展的“脊梁”，拉响新一轮发展的“引擎”。

以百年老店的心态做企业，以百年品牌的姿态做“中华”。近些年，上海烟草卷烟品牌创新产品找准保持品牌风格与适应消费变化的平衡点，盘活高端集群和中端转型的思路，促成更加开放多元的体系，为中式卷烟发展提供了富有启发的理论探讨和实践观察。

观察一：如何在行业品牌发展目标中找准战略定位？

上海烟草是一个多品牌企业，“中华”“熊猫”“牡丹”“红双喜”“中南海” “大前门”“恒大”，每一个卷烟品牌都以不同的目标定位为中式卷烟发展贡献着一份力量。特别是“中华”品牌，保持品牌行业地位、发挥行业引领作用，是上海烟草始终不变的定位和追求。

从卷烟产品百牌号名录到“两个十多个”再到“532”“461”，以“中华”品牌为代表的上海烟草卷烟品牌在行业品牌发展体系中从未缺位，努力为国家税利增收，为行业发展助力，为服务对象赢利。

值得一提的是，在新世纪第二个十年开启之际，“532”“461”品牌发展目标是最突出的图强符号。在目光长远的战略引领下，做大做强的中式卷烟品牌数量降至百个以下，并通过适度有序竞争实现了御外烟于国门之外。而“中华”品牌也在“百万千亿”工程的承接下成为“461”当中众望所归的“1”。

立足新发展阶段，贯彻新发展理念，构建新发展格局，坚定不移推动高质量发展、推进高效能治理、造就高素质队伍，现代化烟草经济体系由落子布局转入精耕细作，由单点突破转入全面开花。

上海烟草卷烟品牌如何定位？“中华”品牌如何布局？在行业“136”“345”品牌发展目标下，深化实施新“1+3”品牌发展战略成为上海烟草的“品牌布局图”。不变的是“中华”这个核心，变化的则是从关注“熊猫”“红双喜”“中南海”协同发展到注重高端集群、中端转型的目标导向和价值审视，构建做优做强的品牌发展格局。

视野更宽，视角更新，新“1+3”品牌发展战略背后的逻辑则是谋求策略上的稍紧平衡、规则上的市场导向和战术上的创新驱动。尤其是对于“中华”品牌，始终保持行业卷烟品牌价值第一，是接续传奇，也是担当使命。

当卷烟市场走向多元化、个性化消费之时，卷烟品牌纷纷走上品类创新之路。在中式卷烟的坐标中继续保持“领跑者”地位，“中华”品牌如果裹足不前，陷于历史视角，就会在差异化竞争中失去优势。

当然，消费者一方面希望“中华”品牌能够有所改变，另一方面又在心理上不愿接受“中华”品牌的太多改变。这也是不少经典品牌发展中难以突破的课题——如何超越自己。从这个角度上讲，“中华”品牌高端突围的难度系数要比其他品牌高得多。

与此同时，对于上海烟草旗下其他品牌来说，在发展模式上不依靠数量扩张而是追求质量效益，在新旧动能转换中追求品牌发展水平和竞争能力，同样是一道必答题。

观察二：如何在保持高端引领中实现新旧动能转换？

围绕新“1+3”品牌发展路线图，上海烟草始终聚焦“中华”品牌这一核心明确战术打法，确保其始终走在一条符合自身定位的创新发展之路上，这也是依靠大品牌战略推进持续发展的基础所在。

审视“中华”品牌，全国性、高价值、集约化是其三个标签。从全国性来看，“中华”品牌省际交易比重超过九成，其中规模5万箱以上的省级市场达到10个。从高价值来看，“中华”品牌在价类上聚焦高端高价，单箱结构在“双十五”序列里遥遥领先。从集约化来看，“中华”品牌在销规格数量不超过10个，品牌做强体现在规格做精上。

当然，“中华”品牌也有隐忧。单一依靠“中华”（软）和“中华”（硬）的发展模式已不可持续，保持高端引领的份额和势头，必须更多依靠品牌布局和品类创新。特别是“中华”品牌在经过实施“百万千亿”工程，发展速度和规模达到一定阶段后，产品结构升级、发展动能转换的任务变得更为迫切。

新老产品迭代是新旧动能转换的表征，但并不代表一味推出新产品就可以实现新旧动能转换。一方面，确实有“含新量”的新产品才有“含金量”，才能在市场中站稳脚跟；另一方面，“喜新不厌旧”，老产品的价值滚动维护也是一门学问。

从经济周期来看新旧动能转换，每一个品牌都有短期的库存周期、中期的产能周期和长期的创新周期。库存周期决定了短期波动，产能周期决定了中期调整，创新周期决定了长期趋势。

在大对大、强对强的竞争格局下，谁的创新认知准一点、调整速度快一点、波动幅度小一点，谁就具备了卡位优势，具备了品牌价值的成长性势能。

审视2016年这个时间窗口，当行业品牌包括“中华”品牌处于深度调整之时，“中华”新产品的问世颇具新旧动能转换的深意。

2016年12月，“中华”品牌首款中支产品——“中华”（金中支）正式上市。2017年5月，意在夯基的“中华”（双中支）问世，被誉为开辟中支品类的一股旗帜力量。

之后几年，“中华”品牌并没有停止“出新”的脚步。2018年，仍旧是意在引领的“中华”（金短支）问世，填补中式卷烟高价短支空白；2020年，“中华”品牌家族再添两位新成员——“中华”（金细支）和“中华”（细支），高端集群优势更为明显。

经过几年成长，“中华”新品规模占品牌整体规模的比重从2016年的不足1%攀升至如今的逾20%；在行业400元~800元价位段品规排名中，“中华”品牌占据规模前5中的4席；“中华”（金中支）和“中华”（双中支）则继续保持同价位段同品类的领跑地位。

放在中式卷烟和重点品牌的坐标系中看，不少品牌在平衡规模和结构的关系中难以做到兼得，而“中华”品牌何以在保持高端引领中实现新旧动能转换？从技术研发到原料保障，从生产制造到市场营销，上海烟草在产业链供应链的运行中始终保持一种审慎的态度、一种稳健的风格——不是“想到了才做”，而是“想好了再做”，确保“中华”品牌“中和平衡”的风格不变。

从“中华”（5000）和“中华”（大中华）中汲取经验，他们在创新层面进一步拿捏好取与舍的分寸感，兼顾了形与质的平衡性。特别是2019年建成投用的上海烟草浦东科技创新园区，不仅仅是为了优化产能布局，更是致力于打造开放、多元、产学研用结合的科技创新体系和创新平台，让“中和平衡”的风格在“中华”创新产品上得以传承。

从产业分工、产能布局到产品创新、品类优化，这些资源要素的价值最终集中体现在与时俱进、顺“市”而为的创新产品上。

观察三：如何在品类构建中优化品牌布局？

有原则、有态度、有支撑的品牌永远是市场青睐的品牌。

“中式”“中支”“中华”，一个“中”字将卷烟的风格、品类和品牌串联起来、融为一体。从“体型”上看，这个介于常规卷烟和细支卷烟之间的卷烟品类，正是源于“中华”新品的塑造，得到了业界认同和消费认知。从某种程度上讲，虽然中支卷烟并非“中华”品牌的首创，但是中支品类与细支、短支共同架构起新品类，却是得益于“中华”的引领。

聚焦细支品类，“中华”推出新品的时间并不算早，但是从传承创新上看含金量却很高。“中华”能不能做细支不是个问题，能不能做出“中华”的细支是问题的关键。当细支烟发展进入市场认知基本完成后的理性增长期，“中华”（金细支）和“中华”（细支）的推出并不是刻意追求腰身变细，而是在保持品牌经典风格特征的基础上顺应消费需求实现“渐变”，是新材料、新工艺、新技术取得关键性突破的“腰身变细”。

至此，在产品布局上，“中华”品牌用不到四年时间实现了常规“老三包”和细中短“新五包”的全品类布局；在高端突破上，金中支、金短支、金细支“三驾马车”推进品牌结构不断升级，“中华”品牌在高端市场上的规模效应更加突出。

“有支撑、成体系、能感知”，“中华”品牌创新产品给人的启示是：新品的上市在技术储备上要有支撑，在系列布局上要成体系，在消费互动上要能感知。唯有如此，新品类的开创才有价值，新产品的上市才有意义。

对于品牌的认知，脱离不开布局合理的品牌体系。具体来说，有大品牌和小品牌的良性互动，有高规格和低规格的相得益彰，有新产品和老产品的协调平衡。

“中华”品牌之外，“牡丹”品牌的向上承接对上海烟草而言同样重要。2020年，高端价位段的“牡丹”（蓝中支）和二类烟价位段的“牡丹”（飞马）上市；2021年，普一类价位段的“牡丹”（红中支）上市，中高端全品类布局的“牡丹”已不再是靠“牡丹”（软）一个规格打天下，而是在主流价位段具备了综合竞争实力。

如今，上海烟草旗下7大品牌总计约50个规格，用约占行业6%的品规数量创造了约占行业11%的品牌市值。态度积极、动作审慎，不是“有枣没枣打一竿子”，不是“做一锤子买卖”，上海烟草聚焦推出培育一批特色产品，在开拓路径上既有大品牌的革故鼎新，也有小品牌的突围创新，既有品类细分的拔节生长，也有价类承接的破局填空。

“品牌要做大、规格要做精、价格要上扬”，上海烟草在品类构建中优化品牌布局，以“条条大道通罗马”的创新路径满足需求、引领消费，连接起供给侧和需求端。

观察四：如何在模式升级中提升新品培育成功率？

对于卷烟品牌来说，衡量新品培育是否成功，从静态来看，体现在规模和市值的体量；从动态来看，体现在同比和环比的变化；从状态来看，体现在价格和库存的波动。

无论是品牌，还是规格，对于上市不久的创新产品，阶段性的量增价长固然可喜，持续性的复合调度能力更显重要。这种复合调度能力，本质上就是以品牌为核心的资源配置能力，体现在产销协调的组织模式上，体现在科学合理的品牌管理上，体现在突出特色的品类创新上，体现在步步为营的市场拓展上。

回溯既往，“中华”品牌是“举全国之力”打造的品牌。着眼未来，“中华”是以现代化产业链供应链思维打造的品牌。以技术中心为核心，整合储存养护、烟草薄片、滤棒技术、包装设计、香精香料5个领域的产业链创新资源，联动发挥烟草机械技术支撑的“1+5+1”协同创新体系是“中华”品牌的“金刚钻”。

不仅如此，跟着市场走是上海烟草提升新品培育成功率的重要砝码。营销跟着市场走，形成愿跟、会跟、善跟的工作格局；生产跟着市场走，从“生产什么卖什么”转向“卖什么生产什么”；采购跟着市场走，做到原辅料对当前市场需求的快速响应和对长期需求的有效保障；研发跟着市场走，以市场需求决定研发工作的重点和方向，实现研发前移。

跟着市场走，后一环节保障前一环节，环环相扣、一路跟进。这种市场驱动型的管理运作模式，有效适应了行业市场化取向改革的要求，也为品牌品规的稳步成长提供了保障。

强大的品牌力离不开扎实的营销力。上海烟草不断完善上市过程中消费研究、产品策划、渠道推讲和上市后市场跟踪的“3+1”品牌培育模式，推动新品规模稳健提升。

聚焦“消费群体有口碑、零售终端有利润、商业企业有结构、工业企业可持续、国家税收有保证”，他们实施“一品一策、一地一策、一价一策、一时一策、一量一策”，优化全国市场布局，推进精准营销向精细谋局、精益策略、精品终端升级。

百年老店，新秀辈出。随着时间推移，新品总会成为旧品，培育新品的宝贵经验则会在市场的检验中成为规律性的信条。虽然上海烟草创新产品的“出牌”方式各不相同，但共通的道理是，企业应该摒弃“游泳圈”依赖，勇敢地到市场大浪里击水；品牌应该具备“马拉松”心态，不盲目跟风自乱方寸，不急功近利追求一隅。