从地域上看，“黄果树”和“红旗渠”是一南一北的两匹品牌黑马，但二者在发展过程中存在着许多惊人的相似点。作为曾经接连错失发展时机，品牌核心竞争力不突出的企业，他们后发制胜的共同“法宝”是：借助品牌整合，在新一轮的行业改革与发展中崛起。

 

    品牌的发展不是匀速直线运动，而是一种必须时刻面对外界变化和竞争的冲浪比赛。对于相对落后的选手来说，必须依靠弹跳才能达到领先水平。品牌整合就是获取后发优势的“弹跳板”，一次整合就是一个蹲下起跳的过程，方法越专业，动作越到位，弹跳得就越高。

 

    以新烟集团为例，从2003年的9个牌号32个规格，到2004年的7个牌号20个规格，再到2005年的2个牌号7个规格，这是他们品牌整合的速度。

 

    “黄果树”亦是如此。从2003年到2005年，黄果树烟草集团公司的品牌数量分别为89、30、13，规格数量分别为193、90、44.“黄果树”正是踏着品牌整合的跳板而跃升至百万箱规模，2004年全国市场覆盖率为90％，位居行业之首。

 

 

    品牌整合之中必然伴随着更为复杂的规格整合，在众多取舍之中，应该保留或拓展的主导规格是什么？对于企业来说，品牌整合之后，急需解决的下一个问题是：要以何种规格、何种价格为主导，来赢得外部的市场空间，同时“指挥”企业内部的生产经营活动？

 

    在这个多项选择题面前，“黄果树”和“红旗渠”均把中档卷烟定位为主打产品。

    5元卷烟的成功让“红旗渠”和“黄果树”坚定了做中档卷烟的决心。同时，他们也从眼前的成功之中看到了长远的发展方向。

 

 

    任何商品来都必须经历市场交易中的“惊险一跳”才能最终实现价值，卷烟商品也不例外。

 

    品牌整合、规格整合、产品定位完成之后，怎样才能把生产出来的卷烟销售出去？这是一个风险丛生的过程。

 

    此时，对企业的最大考验是如何化解市场风险。一些老牌子取消了，有一些还是相当不错的老牌子，他们拥有相对固定的消费群，万一这些消费者不埋企业主推品牌的单，转向消费其它品牌的卷烟，主推品牌的发展岂不是成了无本之木、无源之水？

 

    对于这个问题，“黄果树”和“红旗渠”有着近乎相似的经验：一是有计划地推进；二是精细化营销。

 

    至于大品牌如何在既定的时间内渗透市场？这要在很大程度上归功于精细化营销的作用。

 

    大街小巷里奔走，费尽口舌地沟通，千辛万苦的市场实战其实是另一种变相的影响力和吸引力广告，它使品牌能够较快地填补在整合出来的市场空档，并且迅速地占领退出品牌的市场地盘。

 

 

    宝洁是世界500强中品牌营销的佼佼者，《靠近一点看宝洁》这本书中提到了这样的一段话：要了解宝洁成功的秘诀，只看营销部门是不够的。宝洁强烈的企业文化当中，没有英雄神话，只有密切的团队合作，以及追求卓越的创新研发。宝洁坚信，唯有最佳的产品，才能得到消费者的青睐，才能使宝洁的营销运作成功率达到最高。

 

    可以说，品牌经营是一个“圈”的概念，企业中的各部门都是品牌圈上的一个环节，哪个部门出现瘫痪或者滞后，都不可能有整体运作的成功。品牌圈定律同样适用于烟草行业，卷烟品牌的做大是每一个部门，乃至每一个员工共同推动的结果，而不单单是市场营销部门的杰作。

 

 

    在白沙集团斥巨资进行技改的2001年，黄果树品牌的母厂——贵阳卷烟厂仍是一个潜亏挂账28亿元的企业，而“红旗渠”还仅仅是一个小有名气的区域品牌。即使都冠上了“大品牌”的称号，“黄果树”和“红旗渠”仍然清醒地看到与“白沙”等百万箱品牌先行者的差距。

 

    由于长期推行一线营销和口碑营销，这两个品牌的文化营销经验较少，品牌形象还不够鲜明。为了补齐文化“短板”，增强品牌的发展后劲，“黄果树”和“红旗渠”正在着力于品牌文化的塑造及品牌形象的更新。

 

    2004年，黄果树品牌引入新的诉求点：纵横山水。同年，“红旗渠”开始塑造自己的品牌主张。经过一年多的策划，“红旗渠”即将推出一句新的品牌宣言：胜己者胜天下，旨在原有革命精神的基础上注入新的时代特点。

 

    修补文化“短板”的同时，他们也在不遗余力地加固其它“木板”。贵州中烟工业公司党组成员陈卫东在回答怎样打造品牌持久竞争力时介绍说：“自主研发的攻坚工程一刻都不能放松，这是品牌的根基；管理流程的优化是整合生产要素、提高效率的前提，我们正在积极探索和推进。企业大了，防治”大企业病“要早早动手；成本控制我们一直在抓，品牌做大必须是建立在低成本扩张的基础之上。”

 

 

    共性的背后往往隐藏着诸多个性。

 

    诞生于1954年的“黄果树”历史积淀较深，曾经风靡全国，上世纪80年代的卷烟市场有过“一云二贵三中华，黄果树下牡丹花”的说法。可以说，“黄果树”今天的发展是对过去历史的衔接。而红旗渠品牌始创于1996年，当时是一个不起眼的区域性品牌，后来虽然销往全国20多个省份，但规模市场并不大，窗口市场也比较薄弱。

 

    可以说，“红旗渠”更多的是依靠联合重组后大刀阔斧的品牌整合来获取后发优势，并且在这个过程中下大功夫做好消化和梳理工作：信息化建设，业务流程再造，异地生产的同质化管理——新烟集团不断地给原本松散的地基洒土，夯实。可以说，“红旗渠”的发展在很大程度上归功于新烟集团的规范管理。

 

    相比之下，“黄果树”更多的是依靠自有资源的盘活。贵阳卷烟厂本身是一个大厂，生产资源较多，2004年兼并贵定卷烟厂后，生产指标达到104万箱。因此，“黄果树”可以在相对稳定的内部环境中进行品牌整合。2005年9月，贵阳卷烟厂、毕节卷烟厂、遵义卷烟厂、铜仁卷烟厂、兴义卷烟厂联合重组为黄果树烟草集团公司，集团公司的管理问题也随之被提上日程。此时的“黄果树”正和“红旗渠”一样，致力于业务流程再造和企业管理制度建设。