品牌扩张作为企业发展、品牌壮大的有效途径之一，在目前国内卷烟市场表现尤其明显。品牌扩张在一定程度上使企业规模扩大，充分利用闲置资源，合理进行闲置配置，从而实现“规模效益”。品牌扩张也就是在某种程度上发挥核心产品、品牌的形象价值，充分利用品牌资源，提高品牌的整体投资效益，使得企业产销达到理想的规模，实现收益的最大化。国内国外许多著名企业利用品牌扩张使销量增加、企业壮大，获得了很好的经济效益和社会效益。

 

　　一、品牌扩张的内容

 

　　品牌扩张的内容很多，包括品牌的延伸、品牌资本的运作，品牌的市场扩张、品牌的转让、品牌的授权等活动，但对目前的烟草行业来说，品牌扩张的内容主要是指品牌的市场扩张，所谓品牌扩张，主要是指名优卷烟品牌的扩张，重点企业要通过品牌输出、联合生产，为企业实现以资产为纽带的重组奠定基础、创造条件。

 

　　二、目前烟草行业品牌扩张的主要表现方式

 

　　从烟草行业品牌成长的过程来看，由于来自品牌自身、企业内部、外部环境等多方面的原因，目前各企业的品牌扩张现状呈现自发、无序、浅层次等特征。由于目的不明确、手段不到位，总体效果并不明显，但也为行业下一步实施品牌扩张战略进行了有益的尝试。我们认为，目前行业内近似品牌扩张的表现方式有：

　　1、通过品牌联营加工生产，达到品牌扩张的目的。品牌联营加工生产，是目前行业内企业品牌扩张、市场拓展较为多用的形式。一种形式是将本地市场需要但非重要牌号让其他没有畅销牌号的企业生产，付加工费，产品全部拉回本地销售。通过这种方式集中宝贵的计划资源生产本厂的畅销骨干牌号，间接实现品牌扩张。另一种形式是允许企业骨干品牌主销区的企业加工生产一定量的本厂畅销牌号，就地销售，同时通过协议增加该牌号或本厂其他畅销牌号在该地区的销量，以品牌输出为手段，品牌扩张的同时换取一定的市场份额，第三种是允许有计划资源的企业生产自己的牌号，不但可以在该地销售，同时可销往外地，更接近于直接的品牌输出。

　　2、通过企业兼并或部分资产重组，实现品牌的市场整合。通过兼并、组建合资公司或成立股份公司等方式，通过企业资产重组，用各自优势资源整合双方市场的现有品牌，削弱弱势牌号的生产，实现一定规模的品牌扩张。

　　3、通过企业间名优品牌的联合生产，实现优势品牌扩张。品牌与计划、市场资源各踞优势的企业，通过以品牌为纽带的联合生产，直接实现名优产品的品牌扩张，并逐步向企业规模扩张的方向迈进。

　　4、通过区域内联合生产，实现区域品牌扩张和市场资源共有。在行政区域内，通过协商，利用行政调控手段，实现区域内各优势品牌的联合生产，达到区域内品牌扩张的目的。

　　5、合作开发牌号和许可证生产。近十年来，国际上一些跨国烟草公司纷纷通过合资办厂、联合开发牌号、许可证生产等输出扩张他们的品牌，以期扩大在中国市场的影响并改变卷烟消费习惯。如日本烟草公司骆驼的许可证生产，山东与英美烟草的合资企业与品牌等。品牌输出与扩张已成为国外烟草品牌开拓中国市场的重要手段。

 

　　三、调整组织结构、提高产品质量，增强品牌扩张实力

 

　　1、进行组织结构调整，建立流程化管理模式

　　组织机构设置的科学与否，对企业活动的效能、效率以及效果具有直接影响。优势企业在扩张中，会不同程度地遇到“成长的烦恼”。在成长初期，靠企业老总个人魅力就足够了，但随着品牌的扩张，企业规模快速扩大，盘子越来越大，管理的矛盾就日显突出，不但要求扩张企业必须全面提升自身的经营管理能力和水平，另一方面也要求被扩张企业的经营管理必须达到与品牌扩张相适应的水平，重组各方的管理方式和组织结构必然会存在许多的不适应。因此在品牌扩张中就必须克服这种障碍，对重组各方企业现存的组织机构和管理模式进行整合优化。由于卷烟工业企业是一条环环相扣的价值链，研发、采购、生产、库存、运输、营销、服务各个环节缺一不可，必须按照“链”的特征改进企业的业务流程和组织结构，使企业的供、产、销系统形成一条珍珠般项链——“价值链”，通过价值链管理强化企业的核心能力，优化核心业务，增强系统运作能力。

　　另外，通过品牌输出、品牌加工生产，管理路线加长，市场运作空间扩展，导致整个工作过程协调的机构和人员大量增加，不但加重了企业运作的成本负担，而且对市场变化的反应迟滞，传统的职能型结构显然已不能适应新形势下企业发展的要求。而流程型组织结构强调以首尾相接的、完整连贯的整合性业务流程来取代过去的被各种职能部门分割的、不易看见也难于管理的破碎流程，每一个流程都有直接的“顾客”（是指内部顾客和外部顾客），为顾客提供最直接的服务，流程的行为是“直接做”，而不是等待向上级请示后再做，能够有效提高企业经营效率和响应市场速度，使企业获得加速发展。

　　通过扁平化流程型组织结构的调整，在各种资源优化配置的同时，实现集中化管理，集团化经营。在联合重组中，设置关键岗位和实施关键流程是性命攸关的大事，通过对关键岗位和关键流程的管理，使集团权利机构、决策机构和经营管理机构的功能界线清晰，关键流程和支持流程关系明确，流程执行结果将成为业绩考核和薪酬评定的客观标准，能很好地平衡重组各方的利益冲突，并降低管理和改革成本，提高工作效率，提高对市场的反应速度。

 

　　2、落实质量体系标准，严格工艺技术保证产品质量

　　扩张品牌一般都具有较高的品牌忠诚度，但如果一味迷信品牌忠诚度而忽视品质竞争，就会导致质量风险（更多地表现为虽然认识到产品品质的重要性，但联盟企业无法达到技术工艺要求或自身质量监控体系不完善）。企业要注意提高多点生产经营的控制能力。品牌扩张企业要实现多点生产工艺技术的稳定性和一致性；要实现多点生产管理控制的统一性。

　　一要从原辅料供应、生产过程监控、生产技术支持和企业管理等各个方面采取切实有效措施，为扩张品牌提供必要的生产条件；

　　二要建立健全统一的质量保证体系，除了要保证配方稳定外，还要在最大程度上保证生产过程中工艺参数的一致。由于国内地域广阔，各地气候条件如温度、湿度不同，甚至于文化的不同、操作人员的素质不一，在产品质量上会出现差异。量化是使差异最小化的有效手段，通过同一量化标准，使个生产点的工艺对异地生产的产品实行统一的工艺技术标准和质量检测标准，使企业在统一标准的保证下生产扩张品牌，确保产品质量的稳定；

　　三要强化双方员工的质量意识，加强对从事扩张品牌有关员工的培训工作，切实把好扩张品牌的质量关。扩张企业在品牌合作初期，对扩张品牌的生产工艺、质量控制管理过程要有充分的掌控或监管权力。优势企业在人力资源、设备资源等看得见，摸得着的资源进行整合的同时，还应使管理这样的软因素进一步提升，实现由经验管理向科学管理的彻底转化，用科学的、规范的工作质量来保证稳定的、可靠的产品质量。

 

　　四、品牌扩张战略规划

 

　　品牌扩张要谋划在先，通过品牌战略规划，明确品牌定位，提炼出品牌核心价值，并形成一致的品牌识别系统，通过适当的营销传播，借助各种媒介将品牌信息准确的传达到目标消费群体，并根据实施效果及时修订完善品牌战略规划，实现与目标消费者的有效沟通，使目标消费者喜爱，产生忠诚。企业在对品牌输出时，必须以“品牌”为核心，制定合理的品牌策略。输出品牌的选择，主要有以下几种形式：

　　1、输出吻合目标市场消费结构和消费水平的现有比较成熟品牌和规格，包装和配方不做任何调整。

　　2、在成熟品牌基础上，开发新的个性副品牌作为输出品牌，既能分享既有的品牌效应，又一定程度规避了品牌风险。

　　3、输出成熟品牌的新规格，以规格款式+品牌名冠名输出品牌。

　　4、输出企业品牌，产品品牌使用对方现有较成功品牌。

　　在现行专卖专营体制下，由于卷烟企业不可能掌控零售终端，再加上商业企业现代流通模式的建立，各省市专卖局致力于建立“以我为主、归我管理、由我调控”的城乡卷烟销售网络体系，网络品牌建设的功能得到了进一步的加强，卷烟品牌营销应该充分利用网络优势，与各级省市烟草公司（专卖局）紧密协作，在品牌营销战略的指导下，与各卷烟配送中心共同制定配送计划、品牌宣传计划及促销措施，实现对零售户和消费者的承诺与保障，工商合作，战略一致，资源互补，树立强势品牌，实现双赢。

　　由于消费者对原产地的看重，对异地生产的同一品牌的产品质量可能存在疑虑，从而导致对其认可程度降低而产生信誉风险。在品牌扩张的过程中：

　　一要加强营销管理，提升品牌形象。品牌扩张企业要设立扩张品牌管理的专门机构，建立品牌管理专业队伍，统一进行品牌宣传、市场推广、广告投放等一系列营销管理活动，并适当控制和把握品牌扩张的市场投放节奏，使品牌牢牢扎根于目标市场。同时积极借鉴其它行业品牌扩张管理实践中的成功做法，探索创新防范扩张品牌的市场信誉风险的有效途径。

　　二要加强售后服务，提高品牌信誉。在确保产品质量的同时，大力跟进售后服务，收集产品信息，及时了解市场动态，认真处理投诉，妥善解决纠纷，真诚对待消费者。

　　在对输出品牌进行规划时，一要认真处理好输出品牌与自有品牌的关系，有保留地实行品牌区隔。如山东青岛啤酒厂在联盟并购中，尽管其对产品实行统一的技术监制和质量标准检测，但为了保证“青岛啤酒”的“品牌纯度”，仍坚持不把“青岛啤酒”的牌子用在其他并购啤酒上。因此，品牌输出中，许多企业多以副品牌策略开发新品是出于防范万一品牌被砸的风险。

　　二要通过市场细分，突出输出品牌特色。为了避免输出品牌与自身品牌自相蚕食，必须对输出品牌进行准确的市场细分和定位，以界定品牌的适用范围。在品牌输出中，借严格的市场细分、品牌个性化的凸现，才能强化消费群体和区域市场的差异性。

 

　　五、品牌扩张过程中的企业文化融合

 

　　企业文化的精髓在于企业的理念，核心要素是企业和员工思想观念、习惯行为的再定位，但企业文化不能像技术一样直接引进、照抄、照搬，而是需要经历一个较长融合、优化和升华的过程。在企业进行联合重组之前，要充分了解对方的企业文化，了解他们是一个怎样的企业，是否与本企业的发展战略相吻合。在联合重组过程中，更要把企业文化的合作放在重要的位置，并且要花费足够的时间来引导双方企业文化的融合。文化融合不是简单地将收购公司的管理模式直接套用于收购公，而应先对两个公司的主要文化特征进行比较分析。来确认共同处和不同处，找出结合点。当企业文化发生碰撞时，要尊重对方的文化，客观地认识和理解对方文化以及在这种文化背景下产生的行为，注意克服排斥对方的心理。要遵循“取长补短，循序渐进，逐步融合”的原则，加强相互的了解与交流，吸纳对方文化的精华，在继承融合的基础上，从整顿、建章立制入手，建立和规范员工的行为，不断创新创建新的企业文化。

　　当企业实现重组后，企业文化已发生了变化，不再是原来各自的企业文化，也不是几种企业文化的简单叠加，而应是在对两个企业主要文化特征进行比较分析的基础上，确认共同之处和不同之处，找出结合点，此时它已在多种文化的相互作用下，演变成新的企业文化。此时，其充分体现了动态的特点。只有认识到这一点，才能在继承的基础上，实现企业文化的创新。

　　重组后的烟草企业，在制定公司章程、制度等充分体现双方的角色、权利、利益及其对重组企业的潜在贡献，联合重组的企业真正做到像一家人一样共同为企业的发展出谋划策，共商企业发展大计，充分体现了重组企业职工在兼并后相互尊重和理解。凝聚了力量，调动了企业职工的积极性，促进了企业文化的融合。

　　联合重组主体企业与客体企业采取员工学习交流、挂职、任职等办法是促进企业文化融合非常重要的手段，这是一种主动双赢的策略。人是企业的核心，只有进入到文化管理阶段后，才能真正体现以人为本的管理形成思想统一、行为统一、目标统一的卓越团体，才能形成企业的核心竞争力。在面对面的交流中，企业文化不知不觉地沟通、流动、交融。

　　卷烟企业重组是一个长期的过程，但是其中的众多问题从本质上讲还是利益问题，国有企业的企业文化要把维护国家利益、企业利益、职工利益作为价值追求的理念，只有发展共同基础上的利益，才能形成共同文化。

　　总之，只要双方多一点理解，站得高一点，看得远一点，多了解国家局做大、做强卷烟工业企业的战略部署，要达成默契与共识，就需要营造和谐的文化氛围，没有这种氛围，不正确面对现实，就会出现很多难以调和与解决的矛盾和问题，欲速则不达。只有承认企业相互间的差距，扬长避短，循序渐进，把不同特色的企业文化逐步融合在一起，形成共同的价值追求，才能充分调动各方面的积极性，增强重组后企业的凝聚力，推动企业不断向前发展。