随着我国烟草行业的改革，已经初步形成了几家大企业集团，卷烟市场的集中度也在迅速提高，强势品牌的发展势头不错，下一步，在竞争国内市场份额的同时，开拓国际卷烟市场已经提上了工作日程。2007年的全国烟草进出口工作会议就明确了今后一个时期中国烟草“走出去”的基本思路，提出要“扎实推进中国烟‘走出’的战略”。

 

　　其实，和其它行业的国企改革一样，在经历了内部调整、体制改革、产权理顺、资产重组、品牌塑造和国内市场的整理之后，开拓国际市场是一条必然要走的道路。以产品出口、资本运作、投资建厂、服务贸易为重点，我国在政策方面积极支持和引导，促使企业充分利用国际国内两个市场和两种资源，全面实施民族产业“走出去”的战略是企业发展壮大，培育跨国企业集团的重要途径。

 

　　但是，走出去并不是一帆风顺、路途坦荡的，这里有两个问题必须重视：一是打铁还须自身硬，企业本身有没有充分的物质准备，具备不具备开拓国际市场的实力，这里所说的物质条件包括企业体制是否适合市场竞争、运作机制是否与国际接轨、有没有目标市场有可能打响的且具有持续发展实力的品牌；二是外部环境和风险应对能力，国际市场由于民族风情、政策法律制度、竞争格局等各个方面的问题，较国内市场要复杂的多，开拓起来难度也更大。对于前一个问题，我们不太陌生，一方面这几年的行业改革的宗旨虽然不以“走出去”为首要目标，但是改革的内容都在围绕这些方面展开的，另一方面，国家局已经开始着手为开拓国际市场进行企业主体的准备，明确对行业进出口系统进行“改制、转型、整合”的任务，其中比较值得关注的是把中国烟草进出口（集团）公司改制为中国烟草国际有限公司，同时要实现“三大转变”，即由一般贸易出口向境外办厂和建网络转变；由现行的进口烟叶组团采购方式向以境外投资企业实体采购经营转变；由进出口系统为开拓国际市场主体向以中烟国际为主导和以卷烟企业为主体开拓国际市场转变。而对于后一个问题，我想有必要提高充分的认识。正确认清开拓国际市场所可能面对的压力和风险，并采取有效的应对策略。

 

　　直面国际巨头，我们如何分得一杯羹？

 

　　目前，排在世界前三名的烟草公司分别是美国的奥驰亚集团、英国的英美烟草公司和日本的日本烟草公司，这三大行业公认的巨头不仅在卷烟产销量方面占据了全球卷烟市场的近41%，形成了遍布世界多数区域的生产网点和统一完善的销售网络，并且都以外销国际市场为主，其中菲莫和日本烟草公司的外销量分别达77%和40%。比如三大巨头中相对最弱的日本烟草国际公司在全球拥有40多个办事机构，90个品牌，在日本以外的15个国家拥有16个生产厂，其产品在全球120多个国家均有销售，这是国内任何一家单独的烟草生产企业短时间内所无法与之抗衡的，而我国前10家卷烟工业企业生产集中度目前仅为40%左右，前10个卷烟牌号生产集中度更低至20%，开拓国际市场必将会是一场力量和智慧的较量与拼杀，此外，与国内烟草当前的状况相比，国际巨头最大的竞争优势还在于其强大的品牌优势，它们各自形成了在国际市场独当一面的知名品牌，2005年，由华人商会世界著名企业联盟、美中经贸投资总商会、世界品牌组织、全球华人名牌网等机构联合推选的年度世界著名品牌五百强中，三大烟草巨头都榜上有名。同时，其先进的经营理念和企业文化也是我们开拓国际市场的一个障碍。对此，我们一方面要有情形的认识，另一方面，还要理性的面对，不能怯懦，也不能盲目。

 

　　首先，要选择好目标市场，与国际巨头开展错位竞争。这一点非常重要，我们很多此前在出口方面取得比较可观的成效的企业或行业，都将重点开拓的市场选择在中东、拉美、非洲等发展中区域，因为这些区域市场消费水平相对不高，物美价廉的产品或服务会受到欢迎，品牌意识相对淡薄，有利于培养消费习惯和营销网络，而我国企业可以发挥成本较低的优势，如果将重点开拓目标放在欧美等发达国家，则难度很大，这些区域品牌概念较强，并且是三大国际巨头的传统市场，破冰会非常困难。

 

　　其次，要提高科技，树立品牌。我国的烟草生产普遍存在着科技含量不高的问题，尤其是在烟丝、降焦等核心技术方面还落后与发达国家，国家局也早就提出要“科技兴烟”。确实，科技含量对于开拓国际市场有非常重要的影响。这一点可以通过当前出口取得成效的企业品牌得到印证，比如海尔电器等，国内也有一些烟草品牌在国际市场初步打开局面，取得这些成就很重要的原因就在于其科技含量高，得到国外消费者的认可。对于树立品牌来说，其作用显而易见，不必多言，但是需要注意的是，品牌文化的建立必须与当地文化融合。

 

　　再次，就是团队作战。我国当前国内烟草企业单个实力还都弱小，无论在是企业自身发展和品牌创建方面，还是软件建设方面来说，都远远落后与三大国际巨头，但是，如果国内企业能够协作，形成团队，一起开拓国际市场则会大大增强实力，而团体作战，我国当前的专卖体制无疑具有非常好的优势和可能性。姜成康局长也提到，在中国烟草“走出去”战略中，重点卷烟工业企业要在开拓国际卷烟市场上要有所作为，而重点企业的协作则会更加重要，任务也更艰巨相对于其它企业来说。

　

　　调整战略，资产整合效益最优化

 

　　控烟已经成为国际烟草业不得不面对的现实挑战。尤其是欧美发达国家，禁烟法令让烟草商面临严峻的挑战。比如自2005年起，意大利开始实施欧洲最严厉的禁烟法令，禁止在酒吧、饭馆和办公室等所有公共场所吸烟。不到一个月，意大利的香烟销售量下降了23%，烟草商叫苦不迭。此外，爱尔兰、荷兰、瑞典、冰岛和挪威也都已通过立法，加大了禁止吸烟的力度。另外，亚洲的一些国家也相继出台了相关的法令，限制甚至完全禁止烟草广告、烟草促销和宣传活动。韩国已经有相关法律生效，而我国的香港、台湾也已经采取了相关的禁烟措施！与此同时，伴随着禁烟的法规出台和生效，提高相关税收也已经在很多国家开始实施，卷烟销量受到初步影响。

 

　　正是在这种日益严峻的国际市场环境下，国际烟草巨头纷纷调整了战略步骤，并掀起了一轮国际性的企业兼并重组，而调整的核心都落在于节约成本、提高效益、抢占市场方面。其中最引人注目的便是日本烟草公司为了缓解国内卷烟市场降温给其带来的压力，于2006年12月15日出资约191亿美元收购全球第五大烟草商英国加拉赫集团。日本烟草以此可以充分利用加拉赫在不同地区的广泛业务网，使其在欧洲烟草市场上的占有率将从目前的10%提高到23%，而其在全球烟草市场的份额则将上升3.1个百分点，达到11%。　

 

　　除了通过吞并其他企业直接扩大市场份额的措施之外，国际烟草巨头的另一种战略部署则更值得深思，更需要当前正处于改革阶段的国内烟草企业关注：那就“抓大放小”“抓强弃弱”，整合资源，提高效益。例如英美烟草公司于2006年7月，关闭了位于新西兰内皮尔市的工厂，原因就是该生产企业机器陈旧老化，烟草销量下降；此外，英美烟草公司还宣布将在2008年关闭在荷兰的工厂，荷兰工厂关闭后，生产将转移到德国和波兰，以便节约成本。

 

　　对于即将进军国际市场的国内企业来说，这无疑是个巨大的挑战，而本土化战略和节能增效无疑是非常重要的两个方面。借鉴国外成功的经验，英美烟草等国际烟草巨头往往是通过收购、兼并当地烟草公司或品牌等方式进入新市场，随后做大做强，来拓展国际业务的。兼并收购使公司的资源得到了充分的利用，占领了更多的市场，扩大了公司的经营规模，在一定程度上降低了公司的经营成本，从而占据更加有利的竞争地位。国内烟草可以采取这样的策略开拓市场，发展壮大。另外，节能也是非常关键的，国内企业在这方面尤其需要注意。

　

　　学会控制国外市场的风险

 

　　由于法律环境不一样，无疑增加了国内企业开拓国际市场的风险。比如我们通常提到的关税壁垒、反倾销反垄断、不正当竞争等，这在西方国家尤其经济发达国家，非常严格，常常令企业面临很大的风险，而烟民的巨额索赔诉讼也常常使烟草企业头疼。比如2004年根据联邦《反诈骗腐败组织集团犯罪法》（Rico）烟民提起的Schwab诉讼，指控香烟公司欺骗吸烟者，让他们相信“清淡型”香烟比普通香烟更安全。诉讼群体包括美国所有在1971至2006年间曾购买过标注为“清淡型”香烟的人。律师索赔金额高达2000亿美元，而按照Rico法规定，这一索赔金额还将自动增至三倍。2006年美国地区法官杰克•温斯坦裁定，这宗涉及大型香烟制造商及数千万“清淡型”香烟吸食者的案件，可以作为全国性集体诉讼进入庭审程序。这一裁定导致烟草类股在美国股市前市交易中走低。菲利浦莫里斯美国公司的母公司奥驰亚集团股价下跌逾4%，而RJ雷诺母公司雷诺烟草股价下跌近3%。这都需要国内企业提高警惕。