在2014年全国烟草工作会议上，国家烟草专卖局局长凌成兴在谋划“三大课题”中的行业发展潜力时指出，“紧紧抓住中央支持鼓励国内企业‘走出去’发展的有利时机，学习借鉴中粮、双汇、华为、高铁等国内企业‘走出去’发展的成功做法和宝贵经验，创新思维，超常扩张。”拓展烟草国际市场，是行业发展的潜力之一。

　　“渐进式”——华为

　　一、华为历史辉煌

　　1996年，实施国际化战略；

　　1997年，华为进入俄罗斯；

　　2000年之后，开始在东南亚市场、中东、非洲等地区全面拓展；

　　2006年，南部非洲第二大综合设备供应商，销售额超过了10亿美元，第一大CDMA产品供应商、第一大NGN产品供应商、第一大传输产品供应商和第三大GSM产品供应商；

　　2007年，位列全球第五大电信设备经销商；

　　2013年，销售收入达2380-2400亿元人民币。

　　目前其产品与服务现应用于100多个国家和地区，服务全球运营商50强中的45家及全球1/3的人口。

　　中国加入WTO以来，因为通信设备关税低，国际通讯巨头攫取中国市场，国内市场竞争日趋激烈，市场份额大幅度萎缩；总体而言，电信设备商必须符合国际标准化，依靠区域市场难以生存；

　　华为被“逼上梁山”，力求持续发展，而南美等新兴市场进入门槛低，国际巨头尚未高度关注；此外，华为掌门任正非多次随领导人出访，企业利用国际展览会和论坛发言的机会积极造势。

　　二、“发展中的企业犹如一只狼，企业要扩张，必须要具备狼的3大特性：敏锐的嗅觉；不屈不挠、奋不顾身的进攻精神；群体奋斗的意识。”

　　华为积极谋求恰当时机，以狼的精神践行自己的“走出去”。

　　（一）在战术上要重视敌人

　　切入时机——以己之长，攻敌之短

　　21世纪初，通信设备的关税相对较低，市场竞争激烈。华为以“成本领先优势”进入国际市场，国际电信巨头研发成本高，遭遇华为低成本战略，迫使其与华为进行战略合作。

　　切入方式——亦“敌”亦“友”

　　在欠发达国家，依靠低价格策略进行自主品牌的建设；

　　在发达国家，与国际电信巨头战略合作，进行OEM商务洽谈。

　　市场选择——农村包围城市，建立根据地

　　遵循“农村包围城市”先易后难原则，从香港——俄罗斯/南美——东南亚/中东/非洲——欧美，沿着“心理距离（Psychic　Distance）”由近到远选择国家的。

　　【心理距离指“阻碍或扰乱企业与市场之间信息流动的因素，包括语言、文化、政治体制、教育水平、产业发展水平等”。】

　　主打产品——因地制宜

　　为香港提供以窄带交换机为核心产品的“商业网”产品；

　　为泰国、新加坡、马来西亚等东南亚市场以及中东、非洲等区域市场提供移动智能网；

　　以10GSDH光网络产品德国为起点，成功进入德国、法国、西班牙、英国等发达国家；

　　酒香也怕巷子深——国家营销

　　华为积极推进“新丝绸之路”的政策和“东方快车”的品牌计划，邀请大量的外国政府电信官员和专家到中国访问；印刷《华为在中国》的画册；参加20多个国际通讯展，抓住展示华为的机会。

　　“同行”勿入，优化升级

　　中信与华为同质化高，在海外市场开拓，政府资源是中信与华为争夺的焦点。为提升自身竞争力，从2011年开始，华为从单纯的电信设备商（B2B）发力运营商、企业业务、终端三大市场（B2P）。

　　——与国际烟草间的差异化竞争

　　就现在全球烟草行业而言，曾经被众多卷烟制造商占据的市场现在主要由奥驰亚、菲莫国际、英美烟草、日本烟草和帝国烟草五大重要的烟草公司所控制。中式卷烟要走出去，面临的挑战很大，应该如何以一种巧妙的契机，秉承中国烟草应该的有姿态，走向世界市场呢？

　　从产业经济学角度来看，产品的差异化导致了产品间替代不完全性的状况，而这种差异化是有两种原因造成的，一种是真实客观的产品差异，另一种则是人为主观的差异。中式卷烟在走向世界市场的同时，则面临着产品差异化壁垒。这种壁垒的核心是原有企业（这里是五大烟草公司）在市场中拥有进入企业（中式卷烟）所没有的消费者偏好优势，这种优势存在着累积效应。跨国烟草公司在长时间的积累中，积累了定价和消费服务等方面所树立的良好声誉，并且建立了一定程度的消费者忠诚，在于信息方面也存在着和新进入企业的不对称性。

　　另外，从消费者角度而言，广大消费者面临着转换成本包括学习成本、交易成本、改变习惯或者更换品牌时的心理成本。转换成本的存在锁定了用户的需求，限制了转换的可能。因而，对于拓展国际市场方面，如何让消费者更快适应中式卷烟，实现快速转换呢？

　　与国际烟草的差异化竞争，势在必行！

　　（二）“破除了狭隘的民族自尊心就是国际化，破除了狭隘的华为自豪感就是职业化，破除了狭隘的品牌意识就是成熟化。”

　　可以说，华为国际化过程是一个动态的学习和反馈过程。　　

　　管理体制全球化：实现人力资源管理、内部员工持股改造、业务流程变革、财务体系等一系列改革，建立起“以流程性和时效性为主导”的国际先进企业管理体系。在管理体制上与国际接轨，实现对接，有利于华为快速反应与决策。

　　研发全球化：在全球建立了12个研究所，研发系统实行CMM管理（“能力成熟度模型”），销售额的10%以上用于研究开发，研发人员约占其全球雇员总数的43%；引入国际先进的人才、技术，实现全球同步开发。

　　拿来主义：通过收购一些小的技术型公司，降低研发成本，集中精力攻克核心技术。

　　人才全球化：有5万多名员工的华为公司在海外共设有30多个分支机构，员工来自40多个国家和地区。并组建海外人才梯队，鼓励干部“站岗”海外一线。

　　企业文化：艰苦奋斗、淡化华为文化、高执行力

　　——要真正成为国际化的大公司，首先要有一种包容并蓄的大企业文化，也就是不同于“土狼”的“大象”文化。

　　中国企业在全球化过程中需要准确思考国际市场准入、全球化规则、市场网络和研发网络的构建、文化与法律、知识产权与标准等关键问题并具有相关的解决措施。卷烟作为一种特殊消费品，如何适应“水土”问题，是走出去的题中之义。

　　华为可以说提供的是一种“保姆式”的服务，快速效应客户需求，高执行力，并鼓励研发人员与市场接轨；而企业本身在经历了管理体制上的“阵痛”之后，华为以一种更加开放的姿势走向世界。对于行业而言，实现管理层面上与国际的无缝接轨，快速反应市场需求，跟进市场模式，以更大的科研力度投入生产，适应国际的政治、经济、文化氛围，本土化实现真正的落地，外国的月亮也和国内一样圆！

　　三、华为之痛

　　1.对“中国制造”产品的思维“定势”

　　2.历史遗留问题：“农村包围城市”的国际化战略某种程度上牺牲了华为的品牌形象，不利于其品牌价值提升。　

　　3.技术上的跟随战略，缺乏绝对的话语权；此外，价格战亦非长久之计。

　　4.营销模式在发达国家适应不良，适用于发展中国家的直接与电信运营商洽谈的直销模式不适用于发达国家；华为在欠发达市场操作“买方信贷”存在很大风险。

　　5.文化冲突，适应不良

　　6.内忧外患：从2000年开始营销系统的精兵强将都抽调到国际市场，国内市场遭遇中兴堵截；从国际市场来看，华为一直以自有品牌与OEM并行的方式开拓国际市场，但洽谈贴牌合作过程很艰难，除此之外，国际电信巨头的防备与挑衅也不容小觑。

　　——前车之鉴，后事之师

　　正如前文所言，国外消费者已有相对固定的消费品牌，如何实现品牌转换，打破消费者的“定势”，以良好的“第一印象”进入消费者视野中，做好“形象管理”工作，打入国外市场。在卷烟风格上，中式卷烟风格特征感官评价方法的建立与广泛运用有益于行业更加了解消费者对于口味、劲头、丰富性等卷烟烟气特征的喜好，在走出去的进程中，应该既保持中式卷烟所特有的风格习惯，又满足国外消费者的吸食习惯，在保持风格的基础上制造出适应口味的卷烟，实现产品特色化。

　　“三流企业卖产品、二流企业卖服务、一流企业卖标准”，谁占领了制高点，谁就拥有更多的市场发言权。是跟随还是创新，这是摆在每一个新进入企业面前的问题。在于市场选择方面，是否可以考虑华为的海外市场拓展路线，从所谓的从非主流市场、新兴市场，到主流市场、成熟市场的从外围到中心市场之路。总体而言，差异战略化的营销理念是开拓国际市场的关键。

　　美国学者查莫斯•约翰逊认为，产业政策时经济政策三角形的第三条边，是对货币政策和财政政策的补充，是为了嘉庆本国产品的国际竞争力的政策。华为在国外遭遇贸易壁垒也是中国烟草走出去可能遭遇的问题，在国家层面，如何制定相应的产业政策，通过产业政策协调来分享合作体系带来的福利增进，以期在空间外延上超越国界之后形成“新”政策。

　　随着经济全球化，产业竞争力与其在世界市场上的参与度相辅相成，参与世界市场的竞争是大势所趋。从走出去的本体而言，不断修炼内功是走出去的基础，产业政策的制定可以提供相对有利的条件，将本土化落实是走出去最后的落脚点。