引：自国家烟草专卖局对于广大烟草企业提出“走出去”对外战略以来，我国烟草企业积极响应国家局战略，成功在多个国家和地区投资设厂，尽管也受到了国际禁烟组织和2008年金融危机的影响，但还是取得了较好的业绩。另一方面，我们也应看到我国烟草企业对外战略面临的新问题。

　　一、中国烟草企业实施“走出去”对外战略过程中所面对的困难。　

　　一是我国烟草企业战略不清晰和整体实力不强。许多中国烟草公司向海外扩张时没有形成一个清晰的战略重点，一些投资决策带有浓厚的机会主义色彩，从国际化发展战略目标来看，很多中国烟草企业创品牌的目的是为了外在荣耀，而不是可持续发展。品牌管理是个复杂的、科学的过程，需要用严谨的手段和务实的精神来塑造品牌。另一方面，与全球烟草跨国集团、知名企业相比，我国烟草企业明显缺乏品牌优势、核心技术、管理经验、资金实力，在国际市场中的优势项目和主导产品也不突出。转

　　二是烟草企业管理体制落后和监管制度不完善。近些年来，海外投资经济效益较低、重大投资损失事件时有发生，正是管理体制落后的直接反应。我国烟草企业境外投资的控制制度不够完善，境外投资行为、股权和人员管理还不规范，烟草企业设立境外子分公司、国有股权管理、担保与投资、国资出售与转让等重大事项监管还缺乏较为完善的制度。如果说国家局战略规划从根本上决定了中国烟草企业国际化的大方向，监管制度则在更广泛的操作层面上影响着烟草企业全球化的兴衰成败。　

　　三是对文化差异不够重视。中国烟草企业在确立国际化发展战略过程中所面临的另一项巨大挑战则是文化无法兼融的风险。烟草行业作为比较特殊的行业，有自身的特点，这包含了烟草企业文化的不同和跨国、跨地域文化的巨大差异。对国外烟草企业并购后整合过程绝不可能仅仅是一小部分领导参与便可以完成的，必须需要大量的从总部到运营层面的人员的积极参与才能成功，烟草企业必须面对突破文化障碍的艰巨挑战，时刻不能忘记烟草行业毕竟是一个特殊的行业。　

　　四是方式创新不够和人才问题。一方面，对外战略的方式主要是产品和劳务的国际化，通过海外上市、参股境外企业、海外并购等资本运作方式的对外战略的烟草企业极少，国内的骨干烟草企业基本上采取在国外设厂或者并购别国的公司，很少有烟草企业在海外建立研发基地。另一方面，人才问题可能是国内烟草企业走向世界所面临的最大障碍。国际运作相当复杂，而国内的烟草企业经理人普遍缺乏相关的财务和法律经验，更缺少这方面的专业人才，往往过于依赖国外的银行、律师和一些国外中介机构，这不仅影响到中国烟草企业的正确、及时、科学的决策，有时候还会因合同缺陷等原因上当受骗。目前，我国大多数烟草企业对于精通国际贸易、投资、金融等方面的专业人才储备不足，这样导致了我国烟草企业很难在全球化中赢得主动。高端人才毕竟是第一资源。

　　由于国内烟草企业之间支撑不够，大多数烟草企业均采取独行侠式的对外战略。人才支撑不够，缺乏外贸、金融、营销、法律人才，特别是缺乏熟悉国际市场和国际规则的外贸人才和国际市场营销人才。政府重视不够，没有形成系统的“走出去”战略，政策不够协调，项目审批环节偏多。

　　五是全球禁烟形势的影响。世卫组织《烟草控制框架公约》于2005年2月27日生效，旨在减少全球范围内由烟草引发的死亡与疾病。目前已有 148个缔约方，涵盖了全球80%以上的人口；欧美许多发达国家出台了许多禁烟法令，出重拳制烟，对我国烟草行业走出战略带来了不利影响。

　　由2008年美国次贷危机触发的金融海啸，进而演变成百年不遇的全球经济危机，尽管已经过去了两年，但是这种阴霾并没有完全散去。在这样的背景下，既给我国烟草企业发展带来严峻挑战，也对实施“走出去”对外战略带来了难得机遇。一是对外并购的阻力陡然减轻。当前，尽管欧美一些烟草企业渐渐走出资金困境，但是由于2008年金融危机的影响形势仍不容乐观，为缓解资金压力，欧美国家不得不降低外企的投资门槛，使我国烟草企业对外并购的阻力大大减轻。二是获取全球先进技术的可能性大幅提高。在欧美不少烟草企业还没有完全走出金融危机阴霾的影响时，可以借机推进一批国内外合作和技术引进项目，吸收一批国际高端人才，建立一批海外研发基地。如鼓励国内骨干烟草企业参股或并购海外知名研发机构，借此获得一批先进技术、管理要素。

　　二、关于我国烟草企业更好地实施对外战略目标选择　

　　（一）是制定明确的战略目标。国内骨干烟草企业在大举进军全球市场时，要明确自身定位、目标和战略规划，更要了解国外烟草企业的状况，以便做到知已知彼，百战不殆；否则，目标不清晰，经营策略难免混乱。我国烟草企业要以科学发展观为指导制订自身“走出去”战略。对外战略规划的制订，必须以科学发展观为指导，统筹规划，充分体现国家和地方的战略意图。积极推动地方以烟草行业为支柱产业发展的要优先布局。对涉及作为地方支柱产业的烟草行业发展的原材料供给、物流配送及研发、生产、营销体系拓展等领域的项目，要优先考虑。

　　（二）选择适合的方式落实战略目标。确定了目标市场之后，还需选择合适的进入方式。如果是为了开拓国外销售市场，就需要决定是应该利用中间商，还是直接向国外客户出口；是打出自己品牌，还是以合资的形式借助外国品牌，还是以出口方式占领目标市场，还是采取跨国投资的方式在当地生产？必须根据我国烟草企业的战略目标和行业特性具体情况具体分析。一旦决定实施“走出去”的对外战略，就必须决定应该从世界哪个地区、国家的市场开始着手。是全面进军，还是选择一个目标，都需仔细谨慎斟酌。

　　（三）我国烟草企业结合自身实际选择切合实际的“走出去”战略。基于对烟草企业自身的特点和整体实力的综合判断，量体裁衣，选择一条最优路径。一要坚持差异化原则。实力强的烟草企业可以“全面出击”，实力不强但产品有优势的烟草企业可联姻同行优势烟草企业携手出击，具有发展潜力但竞争力不强的烟草企业可实施单点突进。二要坚持两手抓，两手都要硬。一方面，通过产业布局、基地建设、市场和服务体系延伸等传统海外发展方式，融入全球产业体系。另一方面，充分发挥与烟草行业市场有关的各种要素市场的作用，架起“走出去”战略的新路子。三要坚持内外市场均衡。统筹考虑烟草企业的产业、资金、人力等资源在国际国内两个市场的配置权重，做到内外并行发展。　

　　（四）充分运用各种战术助推烟草“走出去”的对外战略。国际形势复杂，市场变幻难测，烟草企业要善于巧用各种战术“走出去”对外战略。一要借力出击，如借助商务部门的对外合作网络和烟草国家局的信息渠道，选择最佳的出击路径和合作伙伴。二要借势推动，特别要抓住领导人出访的重要机遇，积极开展经济外交，扩大海外业务范围，促进国际化经营。三要借桥铺路，可通过海外上市、参股或收购海外上市公司等方式，进入海外市场。　

　　（五）切实加强烟草企业走出去的风险防范。风险可控是实施烟草企业“走出去”战略的基本前提。一要加强决策风险防范。建立海外投资风险的评估机制，在实施市场开发、项目投资前，要对海外市场的经济、政治状况、市场环境及投资优惠政策等进行综合评估。二是加强经营风险防范。探索与海外原材料供应商签订长期供货协议、与营运商建立价格补充机制等方式，规避烟叶等原材料价格波动对烟草企业带来的经营风险。三是加强管理风险防范。探索建立全球现金管理系统，完善海外烟草企业的法人治理结构，建立良性竞争机制和与绩效挂钩的激励约束机制。　

　　三、推动烟草企业集团“走出去”对外战略的对策　

　　（一）国家局加大资金支撑力度。融资难是困扰烟草企业“走出去”战略难点之一，必须搭建“走出去”的金融支撑平台。国家局出台政策支持，密切与国有商业银行的合作关系，强化与国际知名金融机构对我国烟草企业“走出去”的金融支持力度，逐步构建银企整体战略合作联盟，积极化解企业“走出去”的资金瓶颈。　

　　（二）健全管理体制。“走出去”的战略是一个体系，必须有完善的体制和有关政策的相应跟进。要充分发挥政府的导向和服务功能，落实好企业“走出去”的出口退税政策、金融服务政策、政策性保险鼓励政策，健全海外投资企业的国资监管模式。搭建烟草企业“走出去”的体制保障平台，建立国资、财政、外贸、海关、税收等部门间的协作机制。整合烟草企业开放资源，推动外经外贸企业与烟草产业集团对接，探索实施烟草企业抱团出境打天下。　

　　（三）实施强有力的人才战略。针对我国烟草企业缺乏国际化竞争要求和精通跨国经营业务的人才队伍，必须加大力度培训一批熟悉国际市场规则和惯例，具有较高外语水平的外贸、金融、法律营销、管理、财务等方面人才。探索实施“走出去”对外战略人才的市场化配置，着眼沿海发达地区，又放眼全球。紧紧抓住后金融危机时代国际大企业集团纷纷裁员的机遇，多种渠道和多种形式招聘具有国际视野的高层次人才，尤其是烟草系统的人才。要重视对现有中国烟草企业海外派驻人员、对外投资企业聘用人员和烟草进出口系统人员的开发和使用，优化配置现有人才资源，建立完善人才流动机制。要尽量利用国外烟草公司进行兼并重组的有利时机，积极吸纳一批具有丰富烟草从业经验的海外人才，加强跨国人才资源的战略性储备工作。

　　（四）完善基础服务体系。国家局健全政府公共信息服务体系，使我国烟草企业和企业家可以随时查询、了解投资目标国的政治、法律、经济、风土人情、社会环境、投资机会以及优惠政策等信息。推动建立与驻外使馆和经商处、友好组织、中介机构、知名专家、学者和国外友好人士的密切合作和协商机制，搭建一批有信誉、有国际经验，没有文化语言障碍的专业服务机构，为烟草企业实施海外扩张提供专业调查、法律服务等。

　　尽管全球禁烟浪潮风云迭起，但是我国广大烟草企业，以科学发展观为指导，积极实施“走出去”战略，采取多种适合的措施，克服在后金融危机时代种种不利的影响，在国际市场上打出一个属于自己的天地，创造享誉全球的国际烟草大企业集团。