全面预算管理是以企业战略目标为出发点，以市场需求为导向，以现金流为核心，以作业活动为依据，全面规划、合理配置企业资源，全员参与、全程控制企业经营管理活动的管理体系。

    为深入推进行业财务管理工作，2010年全国烟草行业财务工作会议明确指出实行全面预算管理是在新形势下转变行业发展方式的必然选择，更是财务管理上水平的手段创新。以国家局党组提出的“健全制度、完善程序、规范运作、严格管理”方针为指导，结合行业全面预算管理现状及薄弱环节，笔者对深入推进全面预算管理有以下几点思考。

将企业预算与企业发展目标有机结合

    企业全面预算管理是实现企业经营目标与战略目标的整体行动规划，企业的年度全面预算管理实际上是战略目标在隔年的落实和体现。企业应通过科学合理的程序确定预算目标，要尽量避免因预算目标过高或过低而导致战略目标的控制和导向性无法发挥作用。第一，预算目标的制定应以战略为导向，使预算目标与企业的外部环境相适应。第二，预算目标的制定应当实事求是，使预算目标符合企业内部生产经营的客观实际，不能过高或过低。第三，预算目标的制定应遵循系统性原则，各责任部门的目标要相互协调，形成有机整体。例如，要注重“两烟”经营计划与业务预算（生产经营预算）的衔接，烟叶生产基础设施建设项目实施计划与烟叶基础设施建设投入预算的衔接等。

健全规范的预算管理机制

    健全预算组织机构。预算组织机构是指具体承担预算编制、调整、审批、执行、分析和考核的主体。企业应根据母子公司体制的组织结构，进一步完善相互关联的、多层级的“金字塔”型的预算管理组织机构，从组织架构方面保证预算管理工作的开展。

    完善预算管理机制。要建立全员参与、责任明确、流程科学、运转顺畅、考核有效的预算管理机制。企业主要负责人作为预算管理第一责任人，要高度重视、亲自参与，分管领导要积极支持和配合，预算管理办公室要真正在预算管理中起到组织、协调、沟通的作用。

    实施归口管理。归口管理部门是指按照业务属性和部门职责划分确定的职能部门。归口管理部门要根据企业发展战略，在归口业务和职责范围内，制定预算编制指导意见，组织相关预算责任单位编制预算，实施预算评审，控制预算执行。

注重过程控制，强化预算的控制力

    预算控制的实施直接影响预算管理作用的发挥，所以要严格执行，选择恰当的控制手段与方法，对预算项目进行事前、事中、事后全过程控制，实行痕迹化管理。

    预算控制实行上级控制与自我控制相结合的方式。上级控制主要通过业务审批与资金审批进行事前控制，责任单位自我控制主要进行事中与事后控制。

    预算控制与资金管理相结合。充分利用集中统一管理的资金管理模式和烟草资金监管平台，采取“以预算控制资金支出，以资金拨付控制预算执行”的双控模式，实现预算事前控制。

    预算控制与归口管理、预算分析相结合。企业在执行过程中应加强各部门之间信息的沟通，避免预算执行与经营管理脱节。要按照“谁编制、谁控制”的原则，预算执行单位按月进行预算执行情况反馈，归口管理部门负责对职能管理范围内的预算执行反馈情况进行跟踪与控制，预算管理办公室负责汇总、监控企业预算执行的总体情况，对预算执行情况进行动态跟踪分析，及时反映偏差。

    预算控制与审计监督相结合。制定企业内部预算审计实施办法，将预算的编制、执行、考核、奖惩等均列入审计监督的范围，真正做到经营管理处处有章可循，事事受程序制度制约。审计部门定期对预算执行情况开展同级审计，并将审计结果提报预算管理委员会。

完善预算考核制度

    一是要明确预算考核的内容。应按两方面进行考核，即预算目标考核和预算体系运行情况考核。预算目标考核应侧重经营的效率和效果，包括收入、利润、资产周转率等财务指标和市场占有率、客户满意度等非财务指标，以及渠道拓展等长期指标。预算体系运行情况考核是对企业各预算部门预算管理水平的考核，包括预算编制的准确性与及时性、预算执行力、预算分析报告的质量等。二是要加强预算考核的严肃性，对所有预算执行单位和个人进行严格考核。

建立科学的预算管理指标体系

    在实际操作中，预算目标与企业目标往往不一致，主要原因是预算目标与企业目标之间缺乏直接明确的联系，使各责任部门无法看到自身行为对企业目标的影响，从而忽略了企业的总体目标。对此，要建立有效的预算指标体系，不仅包括经营成果指标，还应包括经营过程指标和资源配置指标。经营成果指标主要有销售收入、净利润等；经营过程指标主要指反映企业运营的效率和质量，如资产使用率等；资源配置指标主要有资金预算、人工成本预算、固定资产预算等。另外，企业还要一方面解决信息透明的问题，另一方面以企业文化作支撑，形成预算文化，增强企业的软实力。