不可否认，物联网具有前瞻性思维。对于物流行业（不局限于烟草范畴），物联网依然是新鲜事物。据了解，国家烟草专卖局目前尚未拿出长远规划，“南京会议”对烟草物联网只是“点了点、提了提”，还没有非常成熟的想法。

　　物联网的提出是因为各项技术逐渐先进，水到渠成，瓜熟蒂落；亦或者因为其他行业把物联网炒得火热，烟草行业也来凑个热闹？通过与烟草物流工作者的接触，笔者回放“烟草物联网”这一首交响乐，也许能在这股热潮中引起些许冷思考。

　　前奏——行业最高管理者的态度

　　2010年，物联网成为烟草行业的关键词。国家烟草专卖局《烟草商业企业卷烟物流定额技术规范》和全国烟草行业现代物流建设工作会议（简称“全国物流现场会”或“南京会议”）可看作物联网的两个有机“分子”。

　　2010年3月，国家烟草专卖局下发文件，由重庆烟草公司牵头，物流分公司实施，重庆交通大学技术支持，将重庆烟草公司制定的《烟草商业企业卷烟物流定额技术规范》修改并完善为“行业标准”。2010年7月，该项目启动会在重庆烟草公司物流分公司举行。这标志着《烟草商业企业卷烟物流定额技术规范》升标项目正式启动。

　　该项目以“作业成本法”为基本指导思想，以划分最小作业环节、设立最小作业单元为基本原则，以定额可行、可控、便于考核为最终目标。按要求，所制定的标准要有适应性、先进性、前瞻性，并与其他标准协调一致，在年底完成修订，上报行业物流分标委。

　　由此看，国家局对物流工作并非没有宏观计划。

　　据了解，烟草商业企业的物流建设重点放在零售配送。从配送中心到零售终端店的建设，需花费大量资金，作为一种投资，其目的是把零售终端的配送作为今后烟草商业企业的核心业务。由于烟草行业属于行政垄断，未来几年后如果行政垄断不再被允许，必须靠核心业务支持。所以在资金充裕的前提下为零售终端的配送打下基础，以后他人涉足将有很大难度。所谓“你做不到我这个水平，还是没办法和我竞争。”

　　而2010年5月在江苏南京召开的“南京会议”有什么意义？物联网正是在此次会议上被正式提出。

　　其实，国家烟草专卖局已把烟草物流工作提到一定高度。一是对组织结构明确提出要求，对省公司要求成立规划管理处，对工业企业要求在技术中心、营销中心、制造中心、物资采购中心等四大中心的基础上成立物流中心。二是把零售终端的配送作为核心业务来抓。三是提出区域物流的建设方向。事实上，这几项要求在技术上已具备实现的条件，在行政上是否能实现还需要实践证明。

　　一位在烟草商业公司从事物流工作9年的资深人士历数烟草物流之变化：从骑自行车送货，到开汽车，再到农村网点，然后农村网点取消，最后是大配送，形成规模效应。毫无疑问，物流最后肯定往规模效应的方向走。

　　南京会议之后，物流工作的地位无形中被抬高。换言之，烟草物流战略性发展的必然性和重要性显而易见。　

　　定额规范项目的启动，以及南京会议的标志性意义，从某个侧面说，或许正代表着烟草行业最高管理者对于烟草物流的态度。

　　指挥棒——大规划对应大影响

　　笔者了解到，国家烟草专卖局局的一些动作对今后物联网的建设有重大影响。

　　其一，全国烟草物流形成大的监控，具备监测功能。比如云南红塔有一车烟发到东北三省的长春，检测系统可以时时查看到车是否出来，有什么烟，什么品类，多少储量，去东北三省哪几个商业单位，间隔2秒钟更新一次信息。这为发展全国物联网打下基础。

　　其二，北京正在做规划，建立区域物流中心，也就是在北京建一个大的物流中心，定位于服务全国的工业企业。对比之下，原先各大省市的烟草物流部门 “只顾自己”，北京区域物流中心一旦建成后，国内北方很多区域，比如东北三省等的物流都将统一由它负责，全国烟草工业企业在其辐射区域内的货物全部经由其完成物流环节的工作，这使其具备成本低、对客户的反应程度快、抗自然灾害的能力强（雪灾时货便不会断）等三大好处。而更重要的是“北京中心”将具有试点和模式的意义，一旦运营成功，国内建立几大跨省跨区的物流中心将极有可能成为必然，这也使的物流跨省、跨区成为发展趋势。

　　从大物流的建设考虑，应逐渐丰富物流中心的功能，尤其在技术方面进行改良。单拿托盘举例，当前烟底下的塑料托盘规格不统一，有的规格是一米乘一米二，有的是一米乘一米；托盘自己负责，红塔的一车烟运过去后，托盘得还给红塔。怎么在工业公司和商业公司之间形成大周转是个问题。由于各种原因，目前全国的卷烟托盘实际使用的标准并不统一；在实现标准的完全统一后，如果区域物流中心也已建好，便可以解决周转问题。北京规划辐射了东北区，虽然具体完成时间没公布，但行业做这么大的规划，据业内专家估计至少需要三到五年。

　　其三，建设烟草物联网，必须在体制上有所改革。目前烟草行业实行行政区域的管理体制，例如某市物流中心属于该市烟草公司的一个职能中心，市公司按机关的方式去管理该物流中心。然而企业就是企业，机关就是机关，两者不可避免产生矛盾。如果今后有了真正的烟草大物流，这些情况将迎刃而解。中国烟草总公司实质上是一套班子、两套牌子，分成“工业”和“商业”，今后可能还加“物流”，共划分为三块。早在几年前就有过此提法。这种“三足鼎立”的发展趋势会否逐步实现，其对行业的发展与变革又会起到怎样的作用，颇值得业内相关人士思考。

　　同一层面上，由“工、商”变成“工、商、物流”的提法成为业内人士的共识。国外大的公司，如日本烟草，无非工业企业有产品，商业企业实际是售后服务，即烟草商业公司是工业的销售点。而北京区域物流规划实施完成后，归属于哪个部门是难题。要么是现行体制下对烟草大物流的发展有一定的限制，要么是现在就变。只有改革体制，才能适应形势的发展。

　　其四，物流讲成本，应重视成本考核。在国家烟草专卖局的配送中心管理体制里，对一个配送中心没设财务部，没有成本核算，很多数据没法收集。还有个事例，某市有几个县，由于规划重新制定，原来建的仓库和汽车便成为浪费，主要原因在于没长期规划。

　　这不禁让人又联想到，前不久的“南京会议”提出，省内如果具备条件，将开展跨地市的配送。不出意外，接下来的两三年会兴起跨地市配送的高潮，以及建大区域物流的战略趋势。一个达到一定规模的物流中心最终报到国家烟草专卖局审批，如果批复，将涉及上亿资金的使用（根据一些地市已经被批的在建的物流中心花费数量得知）。由此可知，一旦将来重新做较大变化的规划，甚至某些关键细节的调整，都可能损失异常惨重，尤其是经济方面。因此，如今烟草再去发展物联网的时候，作为行业最高管理者，同时也是行业战略发展的设计师的国家烟草专卖局，应该在合适的时候尽快出太一个整体的、系列的、经得起时间考验的，且周密规划。今后的投资已不是一个房子、几台车的问题，而是几十亿、上百亿的问题。

　　五线谱——小细节一环套一环

　　据了解，国家烟草专卖局对烟草物联网的宏观发展战略，即大方向和大行动，还是有相关规划，但是具体到细节，三到五年内做什么，并未公开，基层单位在具体工作方面还是多以揣测的心态来推进物流发展。事实上，小细节呈一环套一环状，大家只能慢慢琢磨，猜度高层意图。

　　根据每一届物流会议的主题及领导们的讲话，看得出烟草物流建设的连贯性，但并不是每一年的主题定出来，行业就能达到。也有业内人士人为：高层的思路很清晰，节奏却太快。每年主题出来后，很大一部分思想超前，虽有指导性，但是跳跃性太强，因此指导的作用相对弱，贯彻时有了难度。实操方面能难与实际工作一一对应。

　　物流发展之处，允许地市级公司建设物流中心（以前称仓库），地市公司的积极性很高。口号好喊，然而大家在做的时候，什么叫国内一流、国际先进，拿不出具体标准来。近期，《烟草商业企业卷烟物流定额技术规范》定了大方向，出台了关于烟草物流建设的规范，也算解了燃眉之急。半开玩笑的说，从发展历程来看，这也有类似Microsoft遇到bug不断打补丁的意味。

　　标准提出来后，工业与商业依然各自为政。托盘标准不一样，烟厂送货车没法统一大小，进而月台高度也无法统一，工业的高架自动库尺寸也不一样。只是一个托盘已产生一系列问题，更何况整个大物流。不少人建议，虽然烟草物流建设有推荐标准，但最好作为强制标准来执行。

　　大物流之后，托盘要通用，两家企业尺寸如果不统一，则没法继续后面的工作。芯片值到托盘里，标准不一样的话，芯片装的位置就不一样，有的装在托盘中间，有的装在托盘侧面。大家互说自己托盘的好处，希望行业标准按自己的标准去执行，否则就要花大量投资去改造，涉及的将是巨资。

　　实际操作中紧接着又会发现编码的书写格式也不一样，否则到别的地方没法用；GPRS也要统一，不然没法读……如此，一环套一环……对接障碍犹如九连环。

　　大物流是一盘棋的事情，真正的物流不能在流程上有小流通。讲到真正的物联网，不仅流程上不能有瓶颈，信息上也要流畅。物联网最重要的是信息平台，从仓库每出一个物品，都要经过烟草的信息系统。在信息流通方面，可以进行全程跟踪，时时查到烟在什么位置，甚至于消费情况。当前行业外感觉到烟草的信息系统比较落后，虽然系统内部的信息系统相对完善，但是大的平台搭建仍然迫切需要。

　　此外，烟草大力发展物联网还缺乏专业人才。国内的物流是最近七八年发展起来的，跟国际差距很大，还需要全行业齐心协力去下这盘棋。技术上涉及到信息自动化、标准化，管理上涉及到朝哪个方向发展。例如设备非常好买，只要在采购网上发信息，很多厂家都过来投标。如果没有专业烟草物流人才，便很容易被 “忽悠”。

　　无需多言，物流建设有很多工作要做，大力气、大资金是少不了的。

　　中场休息——是否成为附属品

　　虽然物联网实施的具体文件没出，但行业相关人士大多认为其比如朝这个方向发展。烟草地市级公司的配送中心，在烟草大物流的组织结构里地位不高。了解“南京会议”后，身处其中的行业从业者不免为自己的饭碗担心，担心这一级别的物流中心成为“附属品”，重要性下降。

　　据某省的烟草物流发展思路，省公司做区域物流规划，市公司的物流配送中心极有可能成为中转站。目前每个地市公司一般情况下都有一个物流配送中心，如果物流配送中心被兼并，仓储没了，货物可能由他市的物流配送中心为其分拣，按客户订单包装好，通过大卡车送过来，“该市物流配送中心”派小车再去送即可。这样一来，市公司的物流配送中心就很危险。

　　地市公司的物流中心在近几年蓬勃发展，现在全国四百多家已建完。据不完全统计，50%建完，30%在建。笔者参观了一些地市公司新建的物流配送中心，了解到大多数的规划、理念都比较科学合理——没有过分追求全自动、现代化。延着这个思路建设，使用后，证明其效率高，运作流畅，对设备的依赖性小，成本低，环境好。

　　然而，之前投入这么多钱建设物流配送中心，后期变成中转站甚至取消，应怎么看待？很多人不乏疑惑。从微观角度看烟草行业的特点，这个发展过程是一个台阶延着一个台阶，每上一个台阶，回顾前面的路程可能有些浪费，但却不可避免。例如，为了方便客户，某市就近建设了几个批发部，规模化的时候批发部却全关掉。对此，建设者认为，钱是必须花的，没有第一个台阶，就跨不到第二个台阶。

　　曲目问题之一——对接困难

　　说到烟草的物流，实际上是很庞大的概念，分为烟叶物流、工业物流和商业物流等几大环节。烟叶物流——当前，烟叶物流的技术水平、管理水平较低。工业物流——烟叶物流到卷烟厂后是工业物流，虽然目前四大中心里没有物流中心，但实际的工业物流已分散在各部门。工业物流首先是采购物流；然后是生产物流，保证正常运行时，涉及到拿到成品后怎么入库，怎么提高效率。商业物流——一般情况下，商业物流是三大环节的最后一个物流环节。

　　在烟叶物流、工业物流和商业物流几大环节中，烟叶物流相对落后；做得比较好的是工业物流和商业物流，但只是局部物流，没有大物流的概念。真正的物流必须无缝对接，而工业和商业之间的物流对接远远不够，这就需要一个基础平台，物联网应运而生。烟草物联网的建设，乐观地说前途将一片光明。

　　尽管工业和商业之间的物流对接大有文章可做，国家局早在前几年就曾经提过，但效果不明显。

　　零库存乃物流的最高目标，准确地说，应保持最低的最合理的库存。如今存在一个很普遍的问题，A市的配送中心不知道B卷烟厂的生产安排，不了解B 卷烟厂的库存情况，也就不能很精细地管理自己的库存。所以商业企业为了不断货，需要了解工业企业的生产安排，以便掌握供货节奏。

　　与此同时，如果A市和C市需要进同样的货，而销售地点分一级销售区和二级销售区，那么一级销售区保证先拿到货，二级销售区便拿不到货。低一级销售区也就要费更多的脑汁了。

　　物流里有供应商管理库存一说，供应商等上游企业基于其下游客户的生产经营、库存信息，对下游客户的库存进行管理与控制。类似地，只剩一定的库存时，工业企业和商业企业的信息系统之间可以第一时间收发信息，管理库存，迅速补货。

　　总而言之，物流无非是成本、效率和服务的竞争。工商物流之间的对接，是设施设备和服务的对接。如果A市商业公司造仓库，规划时把工业考虑进去，工业企业就可以用；如果B卷烟厂造新的工业大仓库时，C市商业公司的仓库也许就可以取消，用什么货直接从大仓库拉。只有基础设施设备的对接和信息的对接做得好，工商的无缝对接才能实现。

　　由于烟草行业当今的管理体制是两个独立体，省公司管商业，中烟管工业。信息共享方面，为了各自利益，工业不希望告诉商业关于生产安排计划，商业也不告诉工业关于基础数据。这也许是导致工业和商业的物流对接产生严重问题的根源。

　　曲目问题之二——零售终端的建设

　　早在未提出烟草物联网概念时，烟草行业已陆续寻找了信息跟物流之间的结合点。一是目前的工作如何完善，如何提高效率，如何提升管理水平。二是有没有空白点，烟草行业外或国外如果有成熟的技术和理念，可以引来运用，“取其精华，去其糟粕”。

　　当前，零售终端的建设是烟草行业几乎完全空白的区域。在专卖体制下运作，卷烟批发环节的利润相当好赚，约有35%；相比之下，零售环节的利润实在微薄，再加上烟店之间竞争强烈，实际的毛利更少。从大循环来看，零售环节只是一个小环节。然而一旦缺了终端的物流没有把握，会产生很大的问题。

　　以长远角度来看零售终端的重要性，其不仅关乎利润，而且最直接接触消费者。零售终端是了解消费者真实信息的地方，是吸引消费者购买眼光和影响消费者购买心理的场所，是品牌具有决定性的竞争最激烈的环节。毫无疑问，零售终端最终肯定要掌握在自己手里。

　　在此提供笔者了解到的几个可供参考的案例。

　　沃尔玛方面，在中国的所有门店都是直营店，由总公司直接经营，透过经营渠道的拓展从消费者手中获取利润。即由公司本部直接经营投资管理各个零售点，采取纵深似的管理方式，直接下令掌管所有的零售点，零售点也完全接受总部的指挥。这种经营模式是其成功不可缺少的武器。

　　日本烟草方面，1985年废除长达80多年的烟草专卖制度，但全国卷烟市场未受到震荡。烟草株式会社牢牢占据着卷烟市场80%以上的份额，国外烟草公司进入日本市场也只能委托株式会社为代理商。在取消烟草专卖制度前，日本烟草通过建立现代化烟草连锁网络，由烟草行政垄断转变为经济垄断，保证了民族烟草可持续发展性。1996年，日本烟草株式会社导入JT支店制，三年内建立1000多个JT零售支店，减少销售周转环节和流转时间。株式会社人员与广大消费者直接见面，倾听意见，了解市场行情，扩大销售。直接掌控卷烟零售终端，对市场控制力的延伸，是由烟草行政垄断转变为经济垄断的重要步骤。

　　我国烟草行业本打算以最小的成本来控制零售终端，可是零售终端非常松散，难以控制。因为烟草行业的零售店类似于俗称的“加盟店”，甚至远达不到所谓“加盟店”的水平，也没有“真正属于自己的门店”（排除在商场极个别的情况）。

　　曲目问题之三——非利益最大化

　　烟草行业很特殊，不追求利润最大化，有一定的社会承诺感。如同邮局，一封信多远都得送到。

　　有行外者说，20%的烟草客户里存在80%的利润，把20%的客户照顾好，追求80%的利润就行了，这是多么省事的捷径。有时，一台车送三条烟进很远的农村，这三条烟结构不高，等于干亏本的买卖。

　　相反，当局说法是，不管配送的卷烟量有多少，结构有多低，都得送，那是对全社会的一个承诺。

　　更有趣的是，业内专家认为，从表面上看这是对社会的承诺，其实还有一个隐含的原因——偏远地区如果不配送到位的话，假烟就会占据这些市场，烟草商业公司同时也助力了管理者打击假烟。

　　与烟草物流中心相比，沃尔玛华东区的物流中心（负责华东六省一市的物流）有很大区别。沃尔玛是完全市场经济下的企业，自然追求利润最大化。

　　一，有些物流中心可能只有总经理由总公司派过来，为其租好小区房子，提供高薪；其他员工都是以最小的成本在当地现招，来源于农民工、外来务工人员，最普通员工的工资是700到1000，劳动强度很大，工作内容是仓储搬运，对学历不作要求，只要能干活。二，运输是外包的，跟汽车公司签约，提出的条件十分苛刻。三，沃尔玛有硬性考核指标。很多地方的地据采集，不仅通过摄像头、感应器、条形码等技术，还通过人力。他们知道自己要什么，知道从哪里炸出员工每一滴血。

　　不过，这几年烟草行业的物流管理意识逐渐加强，尤其是成本控制。如重庆的定额标准，制定出各环节经济指标的定额，涉及一百四十多个指标，包括送一条烟费多少油，都要参照这个标准去严格控制。令人遗憾的是，不像沃尔玛那样能看到每个物流成本的指标，烟草企业物流配送中心想获得粗的指标必须向企业财务组申请，财务提供过来可能需要三天。　

　　以上这几点烟草企业无法做到。烟草企业与所有员工签合同，带薪年休；所有的车辆自己买。专卖体制下，烟草企业为什么愿意花钱去这么做？有两个原因，为专卖法不在后找好退路，建立自己的核心业务；为了企业社会形象，同时国家局主观上也不可能同意烟草企业这么做。

　　再走出去看，国外的物联网做得相当成功，极大地提高了工作效率。如在某个商场或超市买商品不一定付现金，安装有芯片，出门时经过扫描仪，直接通过银行个人信用账户扣掉；在高速公路也不用停车缴费，车上有芯片，过路后直接从个人帐户里扣掉。

　　回顾所述，值得我国烟草行业学习之处有降低成本、节约、高效（如沃尔玛每月只开一次会）等等。然而，能借鉴到的大部分内容，由于体制的限制，烟草行业操作起来还有太多的困难。