企业间兼并重组，是实现企业快速成长的一种重要方式。西方企业的重组史已有百年，而中国上市公司的第一起并购事件则发生在1993年，但在短短的十余年间，资产重组已经成为我国资本市场上最为重要的社会资源重新配置的手段之一。

    置身于改革洪流中的中国烟草行业，早在2003年就提出“深化改革、推动重组、走向联合、共同发展”的发展战略，鼓励企业通过兼并与联合等方式迅速扩张企业规模，在较短时间内提升企业竞争力，抗衡国际烟草企业的挑战。此举推动了行业企业联合重组的步伐。

    然而，企业重组之后并非万事大吉，企业间的合并并不是简单的1+1，没有深度的整合，只是单纯的重组，这样的重组往往大而不强。1986年，世界著名管理咨询公司麦肯锡选取了1972～1983年间116件公司并购案进行调查，结果发现，以股东财产增值为标准衡量，只有23％的案例是成功的。另一家咨询公司埃森哲的研究结果显示，近三年欧洲发生了200多起较大规模的公司重组，涉及市值约1.39万亿欧元，然而，超过90%的并购没有实现预期目标。这些调查结果与重组领域一直流传的“70/70”法则不谋而合：70%的重组企业未能实现预期商业价值，其中70%的失败源于并购之后整合过程的失败。由此引发了我们的思考：迈出重组步伐的烟草企业，在重组之后如何完成关键性的一步，即如何将分散、独立的多个企业实体逐步融合为统一的集合体，最终形成规模效益，发挥整合效益，实现资源优势互补。

    红塔集团的探索给了我们启示。自2003年起，红塔集团先是南下控股海南红塔卷烟有限责任公司，继而北上与辽宁的营口、沈阳卷烟厂联合重组，之后又以49.5％的股份与长春、延吉卷烟厂联合，组建吉林烟草工业有限责任公司。重组的力度不可不谓之大，但重组初期，整个集团的管理并没有形成统一运作的格局，可谓“组”而未“合”。

    为了实现重组后的关键性一步，红塔集团抓住了“一体化运作”这个“牛鼻子”，提出了企业一体化发展战略规划的初步设想——健全红塔集团法人治理结构，使集团真正成为法人实体，形成以资本为纽带的母子公司体制，构筑科学合理的国有资产管理、运营、监督体系。条件成熟时，逐步取消成员企业的法人资格，实施集团化战略，逐步形成四个强有力的中心：战略决策中心、研发创新中心、资本运作中心、监督制约中心。

    按照这个宏观战略方向，重组之后的红塔集团在一体化的道路上越走越快，今年3月22日红塔集团技术中心海南分中心成立，8月20日红塔集团市场营销中心东北分中心、技术中心东北分中心在沈阳成立……品牌、营销、研发、财务、原料、生产、物资供应、人力资源和组织管理等方面的“一体化”继续推进。此外，围绕以“山高人为峰”为核心精神的企业文化体系，红塔还大力推动集团和各加工点的母子文化建设，文化融合的一体化也在扎实推进，从思想层面上保障了重组整合渗入到企业更深层次。

    纵观红塔的一体化发展战略，我们清晰地看到，红塔的联合重组不仅仅是机构的简单归并和从松散到紧密的调整，而是通过对资源的深度整合，将成员企业的机理、运作机制融为一体的过程。通过人财物、产供销、文化融合等各方面的一体化，企业资源最大限度地得到了优化组合，企业的团队协同作战能力、整体调动运行机制均得到了更好的提升，可以说，一体化的运作为企业实现“从大到强”的战略远景奠定了坚实的基础。

    近年来，部分烟草企业纷纷进行以优化资源配置、提升经营能力为目标的重组，但重组之后的烟草企业更应静下心来摸索适合自身发展的“一体化战略”，通过一体化的运作，真正实现资源整合。只有迈好这一步，重组之后的企业才能在做大做强的道路上稳步前行。