2006年对烟草行业来说是不平凡的一年，这一年中，按照国务院要求和现代企业制度模式，烟草行业构建了母子公司体制的新型企业结构，改变了以往烟草行业资产管理关系没有理顺，出资人缺位，权责不统一等长期困扰行业改革与发展的突出问题，让行业的管理水平得到了进一步的提升，为今后的市场竞争奠定了坚实的基础，这也是市场经济不断完善的今天，行业发展壮大的必然要求。

 

    一、实行母子公司改制是发展的必然要求

 

    一是国际形势的要求，2001年12月我国正式加入了世贸组织，我国的经济运行进入了一个新时期。虽然国外烟草巨头与国内烟草企业的正面交锋短期内还不会上演，但长期的竞争已在所难免，知己知彼，百战不殆，面对严峻的发展形势，散、弱依然是烟草行业主要的竞争“软肋”，我国的烟草必须做大、做强，才有资格参与激烈的国际竞争，烟草企业集团化、规模化是必要的。但是，集团化只是改革的一个阶段性目标，并非根本目标。如果不能扭转企业制度的劣势，参与国际竞争并取得成功是不太可能的，没有体制创新和改革的烟草集团很可能只是捆绑在一起的大舢板，而不是真正强大的航空母舰，只有建立现代企业制度才是烟草经济发展的突破口，才能更好的适应国际竞争；二是从烟草行业自身发展要求，众所周知，烟草行业是国家财政的重要支柱，在国民经济中发挥着重要作用，长期以来，烟草行业上缴国家税金占国家财政的6%～7%，烟草为国家经济建设作出了巨大贡献。但成绩只能属于过去，改革是人类社会发展永恒的主题，我们也必须要遵循这个规律，坚持改革，才能求得更大的发展。07年，国务院在充分肯定了烟草行业实行专卖制度以来、特别是对近年来的工作，明确提出了烟草行业进一步理顺资产管理体制、深化企业改革的目标和任务，指明了行业改革的方向。按照这一要求，国家局部署了加快行业改革的任务，即以理顺资产管理体制为突破口，积极深化以市场为取向的改革，努力在烟草专卖制度的框架下建立现代企业制度。但行业有其特殊性，按照烟草专卖法、公司法等有关法律法规的要求，构建和完善符合国家烟草专卖制度要求、体现现代产权制度和现代企业制度特征、有利于推动行业平稳发展和总体竞争实力持续提高的母子公司体制，是目前烟草行业继续推进重组整合的核心任务，也是烟草行业走向市场，完善作为市场主体机能的必然要求。

 

    二、母子公司体制下母公司职能的转变

 

    实行母子公司体制后，在新的管理体制中，母子公司的职能比照以前有了很大改变，首先母公司的职能发生了转变，主要体现在以下两点：

 

    1.管理地位的改变。过去由于资产管理体制没有理顺，省级公司与地市级公司，从产权上讲都是中央预算内企业，从法律上讲都是独立的企业法人，就企业本身而言，省级公司与地市级公司是同行业的两家企业，省级局与地市级局具有行政隶属关系，省级局（公司）以行政管理监督方式为主管理监督地市级局（公司），在管理上具有很大的局限性。理顺了烟草行业的产权关系、构建母子公司体制后，体现的是以资产为纽带的资产经营管理的方式，母公司是出资者、是委托人，而子公司是被投资者、是受托人。

 

    2.管理方式的改变。总体来说，母子公司权利划分要做到“集权有道，分权有序，授权有章，用权有度”，既要防止集权过度，又要防止分权过散才符合现代企业制度的要求，从我国烟草的实际出发，构建战略控制型母子公司体制，实行“战略和财务有效集权、生产和经营合理分权”应该是较为可行的选择，从加强预算管理入手，不断完善各项制度，从而达到对子公司的全面管理，重点需要在以下几方面加强：

 

    一是加强财务预算。预算控制是母公司对子公司实施有效财务控制的重要手段。预算控制需要统筹规划，精心组织。预算的编制要立足于企业的方针、目标，采取自上而下、自下而上、上下结合的方式进行编制。采用事前预算、事中监控、事后分析的方法，实现母公司对子公司整个生产经营活动的动态管理。集团企业预算编制方法由母公司负责制定，并指导、平衡、审批子公司编制年度预算，汇总预算，监督检查预算执行情况，对预算执行过程中出现的偏差提出处理建议；审核子公司提出的预算目标调整申请；组织集团内部各单位预算完成情况的年度考评工作；提交财务考核与评价报告；审核预算执行单位的预算外支出申请。

 

    二是加强资金控制。进一步推行省级局（公司）资金集中统一管理，提高资金监管水平，主要加强对所属企业银行账户的管理，完善子公司银行开户审批制度，逐步把所有子公司账户全部纳入母公司财务部门统一管理，严格执行   “收支两条线”。

 

    三是加强投资控制。母公司应建立健全子公司对外投资立项、审批、控制、检查和监督制度，并重视对投资项目的全程跟踪管理，规范子公司的投资行为。行业对外投资权应高度集中于母公司，对内投资决策权可适当下放。子公司拥有资产的日常管理权，母公司对子公司重要资产的处置拥有监控权，应通过预算管理对子公司的各类投资活动进行控制。

 

    四是加强统一的会计制度。母公司应制定统一的、可操作性强的财务会计制度，规范子公司重要财务决策的审批程序和账务处理程序，提高各子公司财务报表的可靠性与可比性。并逐步实现集中式财务信息管理系统，达到母公司可实时查询子公司的财务信息，可以随时调用、查询任何一个子公司的凭证、账簿、报表等信息，随时掌握各子公司的经营情况，及时发现存在的问题。同时，应建立统一的财务管理办法及实施细则。为规范子公司的财务会计行为，确保母公司的财务制度在子公司全面贯彻实施，确保资产保值增值，母公司需起草集团财务管理办法（总则）及相关细则，如财务管理办法总则，财务组织结构、人员管理及审批权限等规范细则，资产与投资管理细则等各项制度，从而明晰权限责任。

 

    三、子公司的采取措施

 

    在母子公司体制改革后，母公司的管理职能加强了，并不意味着子公司就不重要了，实际上，按照目前国家局确定的模式，国家局宏观决策，省公司管理监督，各地市级公司负责销售——也就是各基层子公司。地市级公司是市场、消费者的直接面对者，是每年把烟销出去的责任主体，所以母子公司体制的变革中，地市级公司自身的变革是十分重要的，从某种意义上讲，只有完善了地市级公司在变革后的职能，使地市级公司成为体制健全，运行良好的子公司，整个母子公司的体制才能真正完善，行业的变革才能真正取得成功，而作为地市级本身，面对体制变革后的新型关系，应该怎么做？笔者认为，要随着母公司的职能转变作出积极调整，在新模式下重新定义自己，并不断完善自己，成为行业发展的坚强基石。

 

    1.转变观念。地市级公司必须首先转变观念，与日俱进。以我省为例，在母子公司体制要求下，进行了行业的体制改革，对此，虽有些地市级公司不理解，认为省局管的太多、太死，只要我能销好烟，省局就不必管我太多，没有真正理解母子公司体制的含义，不理解这种行业改革是母子公司体制下的必然要求。以往省局公司和地市级公司各自资产独立和现在母子公司资产一体，子公司资产只是母公司的投资，管理地位发生改变是必然的，只有观念转变了，体制变革才能更顺利的开展，所以我们各子公司在体制转变中的首要任务就是转变观念。

 

    2.加强管理。目前实行的母子公司体制主要是以“战略和财务有效集权、生产和经营合理分权”为基础，财务控制力是母公司管理的有效手段，地市级公司的财务管理是省局财务管理的组成部分，按照省局公司职能，要重新制定自己的财务管理办法：

 

    一是加强财务预算。子公司预算是母公司整体预算的基础，没有精确的基础预算，母公司的预算也必然不会准确，这就要求子公司要加强自身的财务预算工作，真正编制出符合母子公司体制要求，符合现代企业制度要求的预算，子公司的“一把手”更要高度重视财务预算工作，坚决按省局的预算要求办事。

 

    二是加强资金管理。子公司要按照省局要求设立账户，履行账户报批程序，自觉执行收支两条线，为母子公司财务一体管理减少阻力。

 

    三是加强资产变动报批。子公司是属于被控的子公司，其资产是代为管理，本身没有资产处置权。因此，在各项资产变动时，要主动向母公司请示、在获得批准后再进行资产的购置和处置，并把资产变动列入预算管理当中。

 

    四是加强财务基础管理。按省局要求统一跨及科目且整章建制，健全和规范各项制度，为省局整体制度的出台和行业实行集团式财务管理奠定基础。