目前，烟草商业采取的是国家局、省局（省公司）、市局（公司）、县局的多层重叠的金字塔的管理模式，工业也是国家局、中烟公司、烟厂（集团）的金字塔的管理模式，两条线，两个金字塔，不可避免地存在中央企业普遍存在的“战略迷失”、“组织臃肿”与“管理失控”三大病症，实现扁平化管理是医病的药方，用它来减少管理层次、提高经营效率、增强竞争能力。扁平化最大的好处就是效率高，指令自上而下传达不至于因层次过多而速度缓慢、衰减甚至走样，它是对传统烟草行业层化管理的挑战。

    一、烟草行业适宜走扁平化管理道路

    从管理的角度来看，管理是为了更好地保证营销策略的达成，那么卷烟的营销策略适合扁平化的管理吗？卷烟是一种快速流转品，是消费者生活中的消费产品，且购买频率很快，它要求在市场的运作方式上保持相对的适应性。而扁平化的信息快速反应特征很好地适应卷烟营销策略。

    从产品时期的角度来看，卷烟已经进入成长期的末期，市场的需求形式开始变化，卷烟的购买频率开始加快，这个时候，烟草企业需要改变自己的策略和管理方式，以便适应扁、宽的通路结构进行管理。

    那么，烟草行业扁平化的目的是什么？就是为了控制市场，他的直接结果是管理市场的力度加大。按订单组织货源，就是要考虑什么样的卷烟适合消费者的需要，就是试图改变我们和消费者的距离，这种改变直接设计到的就是通路结构的改变。

    同时，在烟草行业扁平化的进程中，我们还要强调“行动的集团总部”这一理念。“小的集团总部”并不是最灵活的，市场环境的千变万化需要总部“行动”起来。发挥着促进业务革新与成长的作用，根据市场环境变化快速灵活的决策，不断推进“企业再造”，使“大象同样可以跳舞”。见证ＧＥ公司和ＨＰ公司的持续辉煌，以及三星、ＬＧ、新日铁的振兴，可以说以快速、灵活为目标，“行动的集团总部”发挥着重要作用。

    其次，我们来看国家局与经营主体市公司、生产主体的烟厂之间关系的处理问题。这一问题从本质上讲，就是国家局与市公司、烟厂之间的权责分配问题，就是“集权”和“分权”的问题。在这里我所强调“折中”和“集分权连续统一”的理念，即将“扁平化管理”的本质内涵界定为“有控制的分权”，而不是绝对“集权”和“分权”的概念。这种“动态”、“连续”和“折中”的集分权思想，在实践中是被反复验证的。关键是根据企业具体情况，决定哪些权力应该集中，哪些权力应该分散，做到“集而不死，分而有序”。

    所以，不论从营销理论，或产品成长期，拟或国家局按订单组织货源的战略，都印证了烟草行业的管理在探索走扁平化的道路。

    二、烟草商业实行扁平化管理的设想

    扁平化经营管理的主要特征，是精炼了经营管理层次，缩短经营管理通道和路径，扩大经营管理的宽度和幅度。主要有：一是扁平化管理思想倡导企业内部沟通不再受限于各层次之间的上下区分，每一个人都可以毫无阻碍地同其他人进行交流。二是扁平化管理市场反应较快；也避免因为层级过多，员工发挥余地较小、成长速度慢。三是这一切旨在快速响应不断变化的市场需求；减少政策执行中效能传递流失。三是扁平化管理打破了传统等级森严的组织结构，代之以运营灵活、操作独立、实效解决问题的精英团队作战模式。缩短业务管理路径和通道，实际上它是对“层级”管理体制下的业务流程的再造，直接关系到烟草商业的内部组织架构等诸多生产关系范畴。

    笔者认为，烟草商业将以物流优化为基础，实行兼并重组，资源整合，形成区域化布局。

    第一步，以市级公司为单位的省内区域布局整合，形成省内管理的统一和整体素质的提升；

    第二步，以省级公司为单位的全国范围布局整合，以先进的经营管理思想、模式引领落后地区，兼有物流管理区域性，在国家烟草总公司的统一领导下，形成几个集团性质的大区性商业公司和大市场格局，真正提高中国烟草的竞争能力。工业在取消中烟公司障碍后，按照品牌集中度将烟厂整合为十几家，直接归并国家烟草总公司领导。

    在国际上，从总分行制向事业部制转变是各大银行集团的发展趋势，扁平化管理有利于拉近管理层和市场的距离，提供更准确及时的信息，帮助快速决策，有利于严密监控分支机构，控制经营风险，降低经营成本。作为烟草行业唯一巨头也应该依照事业部制的模式，按照烟厂、批发、专卖三大条块实行垂直管理，削弱省、市级机构权力，将资产、行政管理权限上收，并统筹后台管理，各烟厂成为生产主体，各大区公司主要成为营销部门，各级烟草专卖局成为专卖执法主体，将经营、专卖分开，各自成系统，垂直领导，建立衔接制度。

    无论怎么样公司间整合，都要在整合中实现六个目标：一是整合营销组织结构，以达到用最少的人来管理，用大量的人做市场、做服务的目的，所有管理范畴的内容上划；二是削减管理层次，缩短管理路径，扩大管理宽度，再造业务流程，提升经营管理效率，增强整体竞争力，将所有资产管理、经营策略和经营组织结构定义、全国大市场调配统统整合到国家总公司；三是整合业务支持资源，缩短业务支持链条，拓宽业务支持通道，提高业务支持效率；四是强化内部控制，建立人控、机控、督察的规范经营控制体系，严防经营风险；五是强化全面成本管理，优化经营资源配置，提高整体获利水平。六是全面控制市场，提高市场净化率、解决“假、私、非”违法三烟问题。

    三、实现扁平化管理应解决以下问题

    1、建立与扁平化管理相适应的现代人力资源管理机制。烟草行业现在最大的问题是人的问题。用人方面的“近亲繁殖”、“几代同堂”现象是特别严重的，从而在根本上造成了系统相对封闭、整体人数臃肿，贤人难进、素质偏低的状况。究其根本：一是缺乏相应的人才；二是缺乏用人、培养人的机制；三是人员流动等于零，一些地区甚至外聘工都是能进不能出。只有采取引进、全区域调配、逐步淘汰不合格人员，注重员工培养、以人为本的人力资源管理，才能满足扁平化的需要。首先要实现员工思想的“扁平”，解决好人的思想认识问题。各级领导干部要及时转变观念，快速适应直接营销的新角色，做好上下左右之间的关系理顺和协调配合；二是通过竞聘、外引等方式提高管理层水平，缓解管理层低效的问题。三是提高员工的营销能力，通过各种方式灌输员工的营销意识、服务意识和规范运作意识，变“行商”为“智商”、“情商”，掌握现代营销技巧。

    2、按照扁平化管理决定相应的管理层次和幅度。管理幅度是指领导可以直接有效地领导下属员工的最多人数。它要受领导的管理能力、管理水平、管理经验以及科技水平限制，如果管理幅度过大就会降低管理效率。管理层次是指当领导不能对每一位员工直接进行指挥管理时，就必须在管理体系中设置具有不同职责与权限的层次，但为了提高效率，管理层次应尽可能少，达到传递信息快的要求。因此，管理层次和幅度要适当，否则，将会增加机构臃肿。

    烟草原来采用的是金字塔式的管理结构，管理层级多，信息传递速度低以及准确率不高，管理成本比较高。现在采取扁平结构管理，建立的是横向的组织架构，管理层次少而管理幅度大，以项目为管理导向，大区总经理直接面向项目总经理，减少了管理层次，所需的管理人员、信息传递时间和管理费用减少，上下级之间信息传递的渠道缩短，可以提高工作效率。从管理体系上看，把分属于不同业务流程的部门通过大区总经理集成起来，形成一个完整、系统的管理体系，加快了信息沟通和反馈的速度，全面激活整个组织架构的活力，共享整个集团管理资源的集成平台。烟草由金字塔式管理转变为扁平化管理，突破了次序、等级结构的界线；突破部门和职能职责的界线，变分散管理为集成管理，变身份管理为职级管理，行业资源进行整合。

    实行“扁平化”结构管理，即由原来的“多层结构”变为“扁平”结构，由过去的“领导和分管”角色变成“流程经理”的角色，实现决策层大区总经理和执行层项目总经理直线挂接。同时按“扁平化”的原则逐渐形成适应“扁平化”的领导方法和工作方法：即统一的采购、统一的财务管理、统一的销售管理、统一的服务管理等多个统一相结合的原则。通过流程的再造，把原有的以职能为中心的传统管理转变成以流程为中心的新型管理。

    行业的组织机构重组，实施扁平化管理不是简单地撤并机构就可以完成的，特别是整个行业的销售关系、管理关系、行政执法、工商关系复杂，在推行组织结构扁平化时，首先，对管理业务整合和职能调整进行过认真的调查和论证。业务流程设计力争做到职能设置科学，管理流程短，信息畅。管理层的机构和岗位设置应做到精干高效、责权对应。其次，对作业层进行整合，整合的原则是优势互补，有利管理。三要提高员工素质，由于扁平化的内涵是减少管理层次、扩大管理幅度，因此一定要实行竞争上岗，保证关键岗位上的人员素质。四是大区公司周密编制实施方案，执行到位，最大限度地发挥大区流程再造提高管理效率的作用。

    例如：市公司扁平化可以采取下列思路：营销扁平化思路，以市公司卷烟营销部、物流中心为管理层，砍掉县公司、市场部，以营销部经理为核心，集聚客户经理、电话访销员，与客户进行面对面营销；以物流中心经理为核心，集聚仓储员、分拣员、送货员，与客户进行面对面服务。使组织结构从现行的市公司、县公司、市场部3 个层级变为市公司、县级营销部2 个层级，乃至营销部一个层级，以缩短营销一线到市公司的距离，扩营销部的经营和管理半径。建立市公司直属稽查大队，县级稽查大队和县级户管大队，稽查、户管互相合作、互相监督。把市公司所有营销支持性职能上移到营销部，由营销部集中直接对卷烟访销、配送、客户服务开展支持性服务。把内部管理、监督、服务、后勤保障职能全部上收到市公司，使营销部及县级（区域）营销部成为纯经营型机构。稽查、户管成为纯专卖管理型机构。这种扁平化管理从根本上解决当前市公司下设组织结构多、管理层次多、操作流程长、信息反应慢、人财物资源重复配置、县公司各自为战造成营销费用高、基层行班子职责过多、市公司职能部门职责不清、考核不公平、工作指令传递变形、考核分配效能泄漏流失等弊端，使营销人员、专卖人员一心一意搞营销和专卖，所有非专卖、营销职能全部收到市公司，大幅降低经营成本。以市公司改革作为样本到省级扁平化管理，最后到大区公司为基本机构。

    3、创建统一信息平台和完善的数据仓库。扁平化改革是建立在迅捷、准确的信息平台基础上的，它要求信息交流沟通的频率高、范围广、速度快、时效强。最好的解决方案就是建立包含营销、专卖、财务、OA、人力资源，乃至公司各个管理领域的集中的数据仓库和统一WEB 形式入口平台，将信息化应用提高至管理决策领域，实现物流、商流、资金流和信息流的高度统一，实现管理现代化、解除科学化。各级应建立数据挖掘和分析模型，将管理过程信息化、网络化、现代化，提高信息传递和处理速度，为扁平化管理打造一个迅速高效、及时准确的信息平台。

    4、做好扁平化的配套改革。扁平化改革的实施，要进行组织机构重组、部门职能转换、营销资源整合，这些都需要制定相适应的相关配套办法来控制和规范。任何一个方面和环节的不到位，都会影响改革的协调发展和整体效果。一是为进一步提升营销部功能和营销人员服务水准，解决高层次营销与低层次管理不对等的问题，解决公司领导、营销部经营和管理半径。扁平化改革的核心应该是营销层次的提升，而不是简单的机构归并。二是根据新的组织模式向单职能变化，构建灵活有效的市场客户营销体系、精简高效的营销保障体系和管理有序的垂直控制体系等符合扁平化要求的市场营销“三大体系”。扁平化改革应是营销平台和操作执行平台的扩大，而不应是管理平台的盲目膨胀。三是及时建立新的运行方式（包括经营机制、管理架构、核算体系和考核机制），努力做到人、财、物的最优配置。经营机制上要明确各项业务的具体办理部门、市场定位和职责范围；管理架构上要明确各项管理职责的职能定位；核算体系上要实行集中管理。要借助成本控制效益分析系统和相关考核程序，正确计量和评价被考核单位、员工个人的工作绩效，以充分调动各个层面的积极性，有效地确保扁平化管理改革的顺利推进。完善对客户经理和专卖员的绩效考核分配机制，充分体现快发展多收益、贡献大收入高的要求，深挖经营潜力，优化资源配置，有效增强营销部的动力、活力、合力和竞争力，调动广大员工拓展市场的自觉性，推动扁平化改革成效的凸现。