终端建设，无凝是2011年卷烟营销工作的重中之重，也将是卷烟营销未来的，长期的一项重要内容。“卷烟上水平”涵盖的卷烟营销上水平，品牌培育上水平，都离不开终端这个载体，可以说，终端建设不上水平，卷烟也不可能上水平。湖南商业在提出“四有目标”时，其中很重要的一条就是“有坚实的零售网络终端”。但是，在实际工作中，由于认知上的不足，重视上的不够，投入上的欠缺，行动上的滞后，不可否认的是终端建设仍是工作中的一块短板。针对这些问题，本文试图从终端价值的发现，回答终端做什么，由谁做，怎么做的问题。

　　一、终端能做什么

　　卷烟零售终端，在看似简单的背后，却有着太多的内涵和外延。有人说，2011年，中国烟草将进入“暗黑”时代，2003年11月，中国成为世界卫生组织《烟草控制框架公约》第77个签约国，按照公约要求，中国政府作出承诺，将在2011年1月起全面禁止烟草广告及相关的促销赞助活动，2011年 5月起，公共场所全面禁止吸烟。面对严峻的宏观环境，烟草营销能做什么？应该怎么做？笔者认为，唯一能做的，能够依托的就是——终端。那么，终端的价值到底在哪里呢？

　　终端是品牌分销的关键环节。当前，企业竞争从很大程度上表现为价值竞争与价值链竞争，作为卷烟商业公司来说，在烟草这个价值链上，承担的主要功能就是产品分销，要确保充分实现这一功能，把握终端，控制终端，建设终端从任何一个层面上来说其重要性都不言而喻。

　　终端是卷烟营销的起点。卷烟零售终端处于烟草产业链的末端，但也是卷烟营销的起点，“按客户订单组织货源”也好，还是其在实际工作具体运用体现出来的“精准营销”也好，都离不开终端。何谓“精准营销”？精确分析，精准投放，精细管理是也。精确分析从何处来？当然也只能是终端，没有对终端的精确分析，引进什么品牌，培育品牌，销售什么品牌，都是空谈。“问渠哪得清如许，唯有源头活水来”，终端就是源头，就是活水。

　　终端是品牌培育的前端。说 2011年中国烟草将进入“暗黑”时代，对于矢志要建立“532”“461”卷烟大品牌的中国烟草来说，近似于当头棒喝。国家烟草局局长姜成康曾经说过，作为烟草商业企业要把品牌培育作为第一任务，如何完成这第一任务，在“暗黑”时代，在品牌培育上戴镣起舞，其着力点和发力点，也只能是终端。“终端为王”，“终端制胜”应是所言不虚。

　　终端是企业文化的载体。四流企业做产品，三流企业做品牌，二流企业做标准，一流企业做文化，“135工作法”中提出的一条主线就是“建立新型的客我关系”，要建立“新型的客我关系”，烟草企业文化将起到最重要的作用，只有认同烟草企业的文化，才能认同烟草企业的做法，才能长期合作，共同发展。

　　二、终端建设由谁做

　　终端建设由谁做？当然是由作为烟草统一的分销机构烟草商业来做，这是惯常思维和认识。但笔者认为，只有工、商、零一起给力，终端建设才能做好、做强、做大。

　　烟草工商分家后，在烟草产业链上其各自承担的职能也进行了划分，烟草工业主要承担的是产品的生产者这一职能，工业也做营销，但应该主要是为产品寻找合适的市场与分销渠道，并没有一竿子插到底，在终端建设上应该是缺位的。而作为分销结构的烟草商业来说，看似掌控着渠道的话语权，但其由于自己本身不拥有卷烟品牌，也难免受制于工业公司。终端是卷烟营销的起点，是品牌培育的前端，但在实施“精准营销”时，“精准分析”之后，没有工业企业提供的品牌支撑，还能“精准投放”吗？现阶段，由于各方利益的博弈，烟草工业的整合尚未完成，品牌整合也未到位，品牌生产还在受制于生产计划。

　　“532”，“461”大品牌建设的提出，烟草工业作为品牌的真正拥有者，站在品牌战略发展的高度上，会致力于抢占市场制高点，对于处于经济欠发达的二，三线市场的烟草商业，能真正拥有话语权吗？订单满足率真的有那么高吗？再以品牌培育为例，烟草工业与商业真的就那么合拍吗？在实际工作中，往往就是根据现有的品牌，做一个品牌培育方案，开展品牌培育，缺少从战略高度来分析市场，进行品牌培育。由于多种因素的制约，有时甚至哪家工业公司能提供促销物料，就培育什么品牌，远远背离了品牌培育的真正意义。而工业公司呢，有时也仅停留在提供促销物料的基础上。

　　所以国家烟草局提出了“工商协同”，要求战略协同，品牌培育协同（国家局特别强条，烟草品牌不是工业的品牌，也不是商业的品牌，而是烟草共同的品牌），信息共享，市场共享。在实际工作中，在终端建设上，在精准营销上，工商合力已经迈出了步伐，比如，上海中烟与山西烟草商业公司共同开展的“中华” 品牌的精准营销，应该说取得了很大的成效。放在仍然受制于计划的中国烟草来说，一个区域市场的成功，其成功是很难复制的，但毕竟代表了一种方向，具有很强的借鉴意义。

　　烟草商业自有卷烟零售终端尚未正真建立起来，湖南省烟草商业推广的636卷烟终端连锁建设，也还是处于探索阶段，远未成型，更未成势。现在虽然提出了终端构架的金字塔结构，即广大的零售终端——示范店——零售连锁店（旗舰店），但最基础的还是分布城乡的最广大的零售客户，基础不牢，地动山摇，因此，终端建设其着力点还应是遍布城乡的卷烟零售网络户，那么要搞好终端建设，又怎么能少的了“零”的参与呢？

　　一直以来，由于实行的是烟草专卖，有《烟草专卖法》的存在，烟草商业的网络渠道具有唯一性与排他性，在终端管理，服务客户时带有更多的行政管理色彩，而不是依据市场正真建立管理体系，服务体系。客户一直被服务着，被满意着。去除行政管理的强制色彩，零售终端真的为我所控吗？商零是真正的利益共同体吗？真正占领终端了吗？终端资源真正为己所用吗？恐怕不容乐观。国家局把工业满意，零售客户满意，消费者满意作为卷烟商业卷烟营销工作的出发点与落脚点，是有很强的前瞻性与现实性的。要建设好终端，要零售客户满意，就要换位思考，站在零售客户的角度来建设终端，从而摆脱零售客户被满意的状态。那么，要怎样做才能使零售客户在终端建设主动起来，从而形成商零互动，达到最终的生动呢？

　　波士顿咨询公司在谈到中国的零售网络终端时，曾经不无感叹地说，中国的零售网络终端是全世界最复杂的终端。因而在终端建设时首先就要对终端进行详细地分析，当然，现在已经在做这样的工作，比如根据卷烟零售终端不同的形式，归类出了9大业态，也正在着力于商圈的划分，但应该说，由于中国终端自身的复杂性，这些都还显得粗线条，不同的卷烟品牌具有不同的消费特征与购买特征，如何建立品牌与业态的对接，从而达到精准营销，即为合适的终端找到合适的品牌，合适的品牌找到合适的终端，这样，零售客户才能正真参与进来，在终端建设上共同起舞。

　　还是回到“135工作法”那条主线上来，什么是建立新型的客我关系，那就是“平等互利，长期合作，共同发展”，要达到这一目标，就必须承认也不得不承认卷烟零售客户终端是烟草产业链不可或缺的一环，因此在终端建设上，要给予零售客户足够的尊重，建立良好的关系，要使其认同我们的文化，更要保证其长久的利益。只有这样，才能使其产生向心力而不是离心力，才能共享阳光，分担风雨。

　　三、终端建设怎么做

　　终端建设的意义和对烟草商业未来发展的重要性已毋庸质疑，但对照同为快销品的可口可乐的营销与终端的标准，“无处不在，物超所值，情有独钟”，是不是还有很大差距呢？终端建设要怎么做呢？笔者认为在终端建设中，必须坚持一个理念，建设一支队伍，完善一套流程，树立一个标准，构建一个体系，唯有如此，终端建设才能正真有价值，在具体实施过程中，也才能做得来，推的开。

　　坚持一个理念。坚持一个理念就是要始终抓住终端建设不动摇，要把终端建设作为生命工程来抓。在此，笔者认为在卷烟零售终端建设中还是要去除行政思维误区。我们说过，烟草商业网络具有唯一性与排他性，这往往容易使我们在终端建设过程中，带有更多的行政命令方式来推行网络终端建设，往往是我要怎样而不是客户要怎样，这样的认知误区，也往往容易使我们简单地把终端看成是放大的柜台，而不是把其作为可行的，有效的平台资源。为了充分去除这一认知误区，我们还是以同为快销品的箭牌口香糖为例，箭牌口香糖的市场法则就是“快速告诉消费者，经常告诉消费者”，如何做到这一点呢？除去广告的拉动作用外（这点烟草商业今后很难做到了），其最得力的莫过于坚实的终端建设。只要我们稍微留心，我们就会发现，不管是在超市的出口，还是食杂店的柜台，我们都可以发现箭牌六边形陈列小柜。据说，箭牌的市场覆盖率超过了90%，全球销售额超过了40亿美元，在同质化严重的残酷的竞争法则下，一片小小的口香糖能做到这样一个极致，其利器还是强大的终端建设能力，其强大的终端建设能力是以其站在客户的，市场的角度来考虑的，稳定的价格，较高的毛利率（箭牌毛利率达30%，现在争取实现的卷烟零售毛利率是10%），完美的服务，有效地保证了零售客户的经营积极性，这样的终端才是强大的终端，才是牢不可破的利益共同体。思路一变天地宽，只有坚持把终端建设当作企业的生命工程与饭碗工程来抓，去除认知的误区，终端建设才能由要我做变成我要做，才能开辟出一片新天地。

　　建设一支队伍。“二十一世纪最缺少的是什么？人才！”《天下无贼》中这一经典语句，恰恰戳到了终端建设的痛处。湖南烟草商业在谈到队伍建设时，着重指出缺乏行业领军人才，其实，就笔者在工作中的体会，人才缺失是全方位的，缺乏素质高，执行力强，能独挡一面的优秀员工。烟草行业囿于体制与历史的原因，特别是在基层，人才队伍素质状况呈现一高一低的现象，即年龄高，素质低，就以保靖烟草分公司为例，超过50岁以上的员工就有10余位，而在册在岗的员工也就不过45人，并且还要承担两烟（烟叶，卷烟）的生产任务。同时还应该看到，说是体制的原因也好，认知上的误区也好，县级烟草分公司在卷烟营销职位与人员的配置上是存在缺失的。县级客户服务分部根本就没有设置品牌经理这一岗位，而是把更多的营销职责与营销任务压在了客户经理的肩上，品牌培育，终端维护，市场预测，客情关系处理等等，客户经理真的能所有任务一肩挑吗？就是这样，客户经理的人数在配置上也是不足的，还是以保靖烟草分公司为例，1026个零售客户，4个客户经理，人均服务 256.5个客户，还不讲由于地处山区带来的拜访难，维护难，管理难，终端建设工作要完全到位，还是很难做到的。因此，有必要从卷烟营销本有的特征与终端建设的需求出发，重新审视队伍的配备，重新完善每个职位的职责与任务，打造一支以此为生，精于此道的终端建设队伍。毛泽东主席说过，战略方针一旦确定，干部就是主要的因素。那么，在确立了终端建设这一关系到烟草生存的战略任务后，队伍建设是不是也应该跟上来呢。

　　完善一套流程。都知道可口可乐的“拜访八步”，不能说在卷烟终端建设上没有工作流程，在行业大力推行质量体系建设的今天，也制定了相当多的工作流程，但缺少在实际工作中对流程的优化，固化，再优化的主动性与自觉性。“135工作法”中的5个步骤，分析、计划、实施、检查、改进，未得到很好的落实。工作流程化，管理由职能管理向流程管理转变，这仍然是在终端建设上需要实践的课题。有必要对流程进行回头看，进行重新梳理，力争做到全覆盖。同时也要避免走入另一个误区，即流程复杂化，因为越简单，才越容易操作，才越容易取得效果。

　　树立一个标准。可口可乐的“拜访八步”是工作流程，但在流程的每一个关键节点上都是建立有标准的，不仅是拜访有标准，对每个可口可乐的营销人员都有要求，都有标准，比如男的不许留长发，不许留胡须，是真正的职业化团队。再比如，可口可乐针对不同的业态都设立了陈列标准，超市应该怎么陈列，食杂店应该怎么陈列，品牌怎么摆放，都有严格的标准。在终端建设上有标准吗？就算有，也缺乏对标准执行的坚持。可以说，在终端建设上标准还是缺失的，严格来说，并没有根据不同的经营业态，制定不同的服务标准，也有明码标签达到多少的要求，商品要陈列规范，但在商品陈列，出样上更多地体现为方法，而不是标准。或者说，标准没有细化，没有细化，就难以衡量，更难以执行。所以我们在当前必须下大力气，花大工夫建立终端建设的标准，推行终端建设的标准。

　　构建一个体系。终端建设要取得实效，要发挥作用，必须构建一个行之有效的绩效管理体系。你要得到的，就是你要考核的，这是绩效管理的一个根本法则，也是进行绩效管理的出发点。在对终端建设的绩效管理上，内容还有很多需要完善。考核基本还是建立在对卷烟量，结构的考核上，当然这也无可厚非，但没有对网络提质，终端完善进行行之有效的考核，终端建设也难免失去保证。绩效管理的功能就是具有激励性与导向性，当激励与导向发生误差的时候，终端建设还能做的好吗？如果在终端建设上没有科学的考核指标设置，就算工作再重视，流程再完善，标准再高，最终还是只会停留在嘴上，落实在文件上，一句话，执行不到位。因而在终端建设上必须构建一个科学的绩效管理体系，包括指标的设置，监督的执行，考核兑现等等。

　　终端建设是卷烟上水平的一个重要支撑，如何终端建设上水平，是一个很宏大的课题，笔者也仅仅是作为一个基层的卷烟营销管理人员就卷烟零售终端建设上这一课题，在实际工作中所思、所想、所为，谈一些粗浅的看法，难免有所偏颇。但笔者始终相信，谁赢得了终端，谁就将赢得未来。