回首过去的一年，2006年，上海烟草系统各项工作完成情况较好，为整个“十一五”计划顺利地开好了局。同时，市场形势瞬息万变，2007年的任务更重、要求更高，卷烟行业人员务必要保持清醒的头脑，要认真考虑和妥善设计2007年的各项工作目标。

 

　　根据对市场形势趋势的预计和2007年总体经济形势和人口增长趋势的初步判断，结合2006年全市各品牌供需状况和满足程度，上海烟草贸易中心初步拟定2007年的销售工作思路是：坚持以满足市场真实消费需求为追求，以保持市场适度紧缺为手段，以集团品牌发展规划为依据，以“两个十多个”战略为指导，实现市内卷烟销售“总量稳增，结构提升，效益增加”的总体目标。这其中有两个关键词，一个是“真实消费需求”，就是在确保市内卷烟落地销售的前提下再多满足一些，在计划总量上有一定增长、结构上有一定提高；另一个是“适度紧缺”，还是坚持合理增长而不是盲目增长，还是适度紧缺的策略。

 

　　初步拟定网建工作思路是：以保持和提升“国内一流、国际先进”为目标，坚持以提高市场化运行水平为导向，提升分销系统运行质量、夯实一线营销队伍建设，不断巩固强化“培育品牌、引导消费、控制市场、服务客户”的精品网络各项功能。这其中，市场化运行水平仍旧是核心，各项工作都围绕它而展开；运行质量是基础，主要包括新的信息化平台建设、内部监督管理工作等内容；队伍建设是保障，主要包括各项基层一线的队伍建设；网络功能是体现，主要包括品牌培育、终端建设、客户服务等方面。

 

　　2007年应该从以下几个方面开展工作：

 

　　一、关于订单营销

 

　　“订单营销”是当前全行业在商业企业改革和发展上的重点工作，这两年来取得了很好的试点经验和成绩。经过去年在大连、深圳和杭州的试点，2006年国家局又扩展到山东、山西、浙江三省试点。2007年，国家局已经明确要向全国36个重点城市全面推广。在“订单供货”的问题上，关键在于理解其作用、本质和内涵。各级领导明确指出在当前情况下，“订单营销”并不是为了解决零售商店要多少给多少的问题，而是要解决工商企业按照市场化原则建立结合点的问题。全市各有限公司要深刻理解“订单营销”的含义和重点工作，我们不要过多纠缠于货源情况，不要奢求绝对地满足，而要着重于“自下而上”的订单机制流程的建设，从而对市场需求、零售户需求作出更科学的判断，提高不同类型品牌在不同客户群体中的相对满足能力。在订单营销上，2007年要从几个方面有所突破。

 

　　1、建立市场需求预测模型。为了提升“订单营销”工作质量，进一步提高预测准确率，2007年应该在2006年的工作基础上，进一步总结出一套多角度的、行之有效的需求预测模型，并在全市卷烟营销队伍中推广。要争取设计和建立一套比较科学的市场需求预测模型，使之能够坚持以市场为导向的原则，准确地把握市场发展趋势；坚持以定量预测为主，定性预测为辅，近期预测与中长期预测相结合原则；坚持多维度预测方法综合使用的原则，从人口环境、历史销售、零售库存、缺货情况等多方面提供预测的参考。

 

　　2、建设零售市场分析评估机制，加强供需矛盾点的研究。2007年，我们准备利用2006年贸中开发的零售分析系统，进一步建立零售市场分析评估机制，通过对每天数千户POS终端进销存数据的汇总、整理、分析和归纳，以指标体系的形式对上海卷烟市场实施动态跟踪，及时掌握消费需求和社会库存水平，把对订单的研究进一步推进至消费层面。通过这套分析评估机制，要能够使卷烟营销人员更好、更快地检测到市场供需双方在数量、结构、时间上的矛盾和差异，从而为我们不断提高需求预测质量而提供重要参考，进而加强货源组织、货源投放的合理性和有效性，真正使上海烟草能够运用信息来驱动业务决策，实现整体管理水平和宏观决策能力大的提高。

 

　　3、进一步加强开展供应商管理库存工作。2007年，要认真总结海烟物流卷烟营销部在“供应商管理库存”工作上的经验，进一步优化完善。同时，考虑在有条件的区（县）有限公司，在安装有POS终端机的零售客户处进行推广。

 

　　二、关于客户服务

 

　　客户服务主要分为两个方向。一个是为工业企业客户服务，一个是为零售客户服务，我们有限公司主要涉及的是后者，今年主要考虑开展几个工作。

 

　　1、建设全市统一客户服务中心，整合投诉咨询渠道资源。2007年，贸易中心要在去年以订单集中为主的呼叫中心建设基础上，对其各方面功能进一步补充完善，进一步建立全市统一的、综合性的客户服务中心，该项目目前已经着手实施。该客户服务中心具有客户服务平台统一集中、多渠道的客户沟通方式、可提供个性化增殖服务等几大特点。通过投诉中心的使用，我们将实现服务提供和服务投诉两个主体的分开，更好地监督、检测全市各单位的服务水平。

 

　　2、继续推广“营销目标管理”，完善服务目标绩效制度。当前，客户服务工作总是还存在有这样那样的问题。最大的问题是，大多数客户经理不知道工作目标，不知道去服务工作到底是为了达到什么目的，而比较机械地执行上级关于“什么时候去、一周去几次、要去点库存”等指示，很多客户经理是回答不出来为什么要点库存的道理的。在这种无目标状态下，很难有能动性、创造性可言，做好服务工作就很难。所以，我们在2007年要实现服务管理方法上的升级，要大力推行“服务目标绩效制度”，不是去简单地指挥客户经理做什么，而是要告诉他们需要达到什么效果，所开展的考核也是要围绕效果而不是形式，这个才能起到真正作用。促进客户经理必须去自发地落实“自下而上”的流程思路，必须去有效分析市场、必须对客户提供有效指导，使得客户经理能够自主分析识别不同客户的不同需求，并独立运用各种可以调动的资源，去不同程度地加以满足，从而带动客户服务水平全方位的提升。

 

　　3、认真研究设计“服务宽度和服务深度”的组合。从零售户调研情况来看，当前我们的零售户服务方法不是尽善尽美，相反还有很多地方需要认真站在客户的角度去贴切地、创新地设计。从服务的宽度来看，目前零售户需要的服务种类就有“创造良好经营环境”、“为消费者提供购买便利”、“更加及时准确地送货”、“提升客户经济效益和管理水平”、“提供必要的品牌信息”等等多种，这些方面要认真研究。此外，不仅要有宽度设计，还要有深度设计，一种服务所提供的程度如何也是完全不同的，比如送货时间承诺是一个服务，承诺可以精确到什么程度就是深度的问题，在深度方面全市也要认真研究。

 

　　三、关于品牌培育

 

　　在品牌培育工作上，有很多新形势、新情况值得我们大家去分析研究。比如，国家局领导提出“避免某个品牌一支独秀”、“反对对品牌人为调控”；比如，今年起上海实现卷烟“两打三扫”和“打码到条”；比如，中华牌全国统一批发价和上海市场不断提高批发价；比如，今年起全国各大城市大范围推广实施“订单供货”；比如，（集团）公司今年推出中“中华5000”新规格；又比如，国家局领导指示上海烟草开发推出15、20元/包档次品牌。等等。上述这些情况和形势，希望大家要着重了解、研究、分析和设计应对措施。在市内品牌培育的具体工作上，2007年我们总体考虑要贯彻“一个主推、两个继续、三个提高”的思路。

 

　　1、主推百顺红双喜。全市要注重百顺红双喜品牌的市场表现，提升市场美誉度，使其成为近年来集团新推规格的成功产品。

 

　　2、继续做好熊猫、中华品牌的稳价稳销，继续推进上海品牌销售总量。2007年初步安排是中华7.8万箱，上海牌9.2万箱，努力方向是10万箱。要保持集团高档品牌在本土市场的良好表现，提升集团100元/条档次产品在上海市场的份额。

 

　　3、提高红双喜、中南海等主销规格的市场满足程度；提高牡丹档次货源平衡程度；提高中低档次省外烟培育力度。

 

　　此外，2007年年初上市的“中华5000”规格，贸易中心在（集团）公司的整体策划下，已经开展了大量上市准备工作，我们要通过努力，实现该品牌的各项预期目标。

 

　　四、关于终端建设

 

　　上海的终端建设工作，在全国而言比较超前，也是上海网建的特色工作之一，当前我们的主要任务是加强对思路和方法上的梳理。在终端建设上，要按照国家局“依靠谁、扶植谁、限制谁”的总体策略来考虑问题，不是一味地去依靠大户和集团客户，也不是盲目地打击，在货源等服务措施上，既要防止出现2006年虹口区“张友法”类似事件，也要避免由于管理方法的不当而出现的销售经营波动。此外，要注重研究终端网点的布局管理，包括客户数布局、业态布局、货源布局等问题；要通过对终端客户的科学细分，加强开展不同层次、不同类别的终端分类管理策略。

　　2007年，我们在终端建设上的主要方向是：

 

　　1、完善网络终端布局，探索餐饮娱乐类夜店市场的管理模式。

 

　　餐饮娱乐等夜店场所是重要的卷烟消费市场，在条件许可的情况下应该争取加以主渠道占领。我们拟在今年尝试有选择地对这部分场所实施发证，纳入网络管理体系，以进一步避免市内卷烟零售流动，优化完善终端布局。同时，由于这些场所在营业时间、经营特点上的特殊性，对其如何实施有效服务和管理，也是一个重要课题，需要探索出一种科学的管理模式。

 

　　2、继续推进专业店统一经营管理，发挥规范和调控市场的功能。

 

　　有限公司自有的烟草专卖店，在市场上具有举足轻重的作用。当然自有终端也存在不利的一面，我们要着重加强对现有门店资源的优化整合。今年，我们要进一步推进统一经营管理，重点是要提升其统一管理下的服务和经营效能，发挥名专店在“规范市场、调控价格、形象展示、培育品牌、服务示范”上的作用，发挥其积极的一面，遏制其不利一面，打造上海网建特有的精品终端群体。

 

　　3、整合优化网络商业品牌，设计新一轮终端管理输出策略。

 

　　去年我们对延伸服务项目进行调研，既有成绩也有经验教训。对照当初项目设计时的构思，大部分成功的，也有一小部分没有达到预期目标。比如在形象柜战略上，全市普遍反映的问题有：一是无法实现用形象柜作为标志来引导消费的功能；二是柜台设计不尽合理，部分柜台展示功能过多，使用功能较差，受到不少零售户意见；三是制作成本偏高、易损坏、拆卸维修不方便、运输成本高、没有考虑到部分商店频繁装修的需要；四是推广面较大，成本和质量较难控制。

 

　　上述这些不成熟、不周到之处，主要是由于当初经验上的欠缺所造成的，我们要历史、客观地去看待这些问题，经过认真总结后，以后的工作会更加顺利。2007年要加紧设计新的策略，既要能够保留和延续成功的方面，又要能够调整避免欠缺的方面。贸易中心对于形象柜策略的初步设想是：一是调整下一轮的形象柜策略，但仍旧有机延续下去，形成市内广告策略上的长期化和正常化工作，每年保留有一定的经费预算；二是在保留原柜台设计主体元素的基础上，以实用化、简易化、模块化、可维护化、低成本化等为目标而进一步修改设计；三是合理缩小更新推广范围，筛选最值得的客户实施最有效的更新推广。

 

　　五、关于销售和网建管理

 

　　1、销售和经济运行管理，重在有限公司参与。

 

　　在当前销售形势总体较好的情况下，我们更要着重研究如何强化销售管理的问题。所谓销售管理，核心要素就是“销量”、“结构”、“库存”、“价格”、“成本”等几个方面。这些工作，原先贸易中心考虑得比较多，事实上每个有限公司都应该主要考虑这些问题。今年在销售管理上的突破就在于，如何让各有限公司都参与这些东西的研究和决策，考虑的方向是贸易中心出题目，每个月分别召开有限公司总经理和业务分管经理的会议，重点探讨这些问题。同时，在销售管理工作上，必须要更加注重费用成本的控制问题。今年贸易中心要进一步加强与投资处等沟通联系，加强对有限公司卷烟、非烟费用的单独核算工作，同时以部分有限公司剥离非烟批发业务为典型，逐步推动亏损非烟业务的退出、转让或转型。

 

　　2、进一步优化网建项目工作组的组织形式。

 

　　2006年网建项目组的工作方式，由于项目组成员数量增加和选题上存在的问题，部分效果有待提高。当前，有限公司在商业体制改革、领导班子身份划转后，工作思路也逐步起了很大变化，主观上从原来被动接受命令向主动工作转变，包括浦东、杨浦、卢湾、虹口等多个单位，都不同程度地提出了各自的销售网建工作想法，在管理创新和网建突破上有很强的表现愿望，必须要进行更好的引导，在更大范围内地调动当前各单位的工作积极性，朝好的方面发展。2007年的具体调整措施是：（1）征集有限公司工作想法，设计各单位不同突破点，鼓励各公司专题策划和试点，强调有限公司自身能力和意愿。

 

　　（2）增加课题数量，减少成员单位，集中力量解决现实问题，提高现实管理运行水平，强调试点运行效果，以不同形式总结推广。

 

　　（3）贸易中心的管理思路，从原来“统筹策划、全面推进”向“点上突破，以点带面”方向转变，主要精力放在对不同单位的组织、调研、指导和考核上。

 

　　（4）在年度重大工作上，更加注重对有限公司意见的征求，更加注重让基层带兵干部特别是年轻干部直接参与进来。

 

　　3、继续加强对有限公司的考核指标体系管理。

 

　　市内网建工作，最核心有效的手段是考核。考核是指挥棒，只要上面的考核导向动一点点，下面可以跟着正确的方向走一大步。如果考核搞得好，可以节省大量做标准、定流程、谈要求、抓落实的工作精力。这几年来，我们在对有限公司实施考核工作时，相对较为简单局限，往往地把考核作为“分数结论、拉开差距”的作用看待，而没有很好地发挥考核指挥棒在指导有限公司全年工作方向上的作用。2006年，我们对有限公司考核标准的设计作了重大调整，体现了“导向性强、年中事先推出、结果出自市场”等特点，减少了形式主义对工作精力的浪费。此外，考核指标设计是一方面，另一面如果不切实落实对各项指标的检查和反馈的话，时间一长就没人当回事。从检查操作情况看，近年来渐渐有点松，在范围手势上有些随意。去年我们着重整顿了这一问题，对贸易中心市场督导队伍进行了严格的管理，完全按照一套严格的标准进行操作，实行了“1月1次检查、每月全市轮回”，所有考核数据进电脑统计，不在指标里的任何工作不随意实施另行扣分，不随意计入年度成绩。应该讲这个工作全市反响非常好。因此，我们在今年要进一步开展好这项考核工作，希望各有限公司进一步提出意见。最后是考核的奖惩，也是至关重要的，无奖惩不成考核。我们拟在2007年，从毛利和效益调控上，设计针对性的办法。

 

　　六、关于队伍建设

 

　　全市应充分认识到，由于各有限公司延续下来的老的体制、机制、管理手段等，当前在营销队伍建设上仍旧存在着的不少缺陷，并非一蹴而就可以得到解决，主要体现在人材选拔、考核评价、职位升降、优胜劣汰等制度较难得到真正有力的落实。因此，加强队伍建设，是一个充满障碍和阻力、需要长期强化、不断挑战的工作。2007年拟从两方面加强工作。

 

　　1、持续强化营销部门考核、分级、淘汰、培训制度建设。

 

　　2007年，我们要在去年层级制度试点的经验上，进一步持续强化制度建设，并率先在卷烟营销基层队伍中实施。一是考核制度，进一步强调公开考核、透明考核、量化评价、持续改进。二是分类管理制度，比如客户经理，就要树立从高到低不等的一把升降级梯子，分配待遇合理拉开，以资质标准和绩效水平加以综合评定，同时各有限公司要注意，分类管理不是简单的拉开级别、对号入座，也并不急于在现有人员中分出个三、六、九等，关键是要设计并推出一个阶梯通道，告诉基层职工的发展蓝图。三是淘汰制度，各有限公司要根据自身特点和实际情况，更加有效地贯彻推行末位淘汰制度，以最低待遇的离岗培训为形式。四是培训制度，培训与考核必须紧密结合在一起，两个制度是一个制度，我们以前在培养一线队伍时有一定误区，往往只注重培训而不注重与考核的结合，培训个“一二三四”，多是原则内容、推荐内容，不掌握也可以过关，这就象是小学生学习却不测验一样，脱离了实际情况。2007年，我们在培训制度建设上，要与考核制度一起考虑，要更加注重推动有限公司在“三员”队伍操作实务上的培训工作，培训过的即是要做的，不会做考核就通不过。

 

　　2、重视科学化和人性化管理，加强营销队伍各项资源保障。

 

　　我们认识到，一线营销队伍工作十分辛苦、压力很大。对队伍的管理，必须还要更为强调科学化、人性化，尤其是对一线队伍在各项资源保障的方面，原先做得还很不够。按照姜局长提出的“客户经理要有利益、有发展、有权力、有责任”这“四个有”的方向，要实实在在地加以贯彻到工作中去。2007年，各有限公司要重点考察基层队伍在同一岗位上人员工作量的大小、工作水平高低的差别，要努力给予一般职工明确的、可实现的努力奋斗目标，为基层职工有效设计职业发展规划；要深入基层一线，认真开展各个岗位在工作量、重要性、复杂程度和劳动强度上的调研核定，看看这些现状是否符合合理原则，以及如何改善调整。此外，在物质上，要根据客户经理等后勤保障现状，加以在交通工具、劳动保护、必要补贴等方面进一步的支持；在精神上，要进一步加强在荣誉、评优、称号等方面的设计，想方设法更好地提高整个基层队伍的积极性、荣誉感和战斗力。通过去年对有限公司的各项基层调研，我们发现大多数单位的客户经理工作量较大，但收入要比同级专卖管理人员低一个档次，这种局面要通过制度建设来逐步转变。

 

　　七、关于信息系统