品系化并不是一个足够新鲜的话题。

一方面，是品牌保持增长、维护状态的现实压力。前些年，长时间的饱和投放再加上提税顺价，让大品牌——首当其冲是大单品——不堪其负，在持续的状态下滑、增长乏力、活力不足面前，以大单品为基础推动品系化，既可以立竿见影地缓解压力、弥补增长，也得益于大单品的市场基础、消费认知都有最基础的兜底，相应地降低市场难度、培育过程。

另一方面，则是细支、中支、短支、爆珠等新品类、新形态的技术成熟。在这些技术成熟和成本降低之前，产品形态往往只有软包、硬盒的区别，随着细支、中支、短支、爆珠技术普及开来，让大单品的产品维新有了更多的空间和途径，围绕细支化、中支化、短支化以及爆珠加持来推进品系化，降低了门槛，丰富了形态，增加了内容。

更直接的推动，则是需求多样化。很多主力品规都是上市多年的成熟产品，优点是熟悉亲切，缺点是太熟悉亲切。面对需求多样化和选择多元化，既要防止现有消费群体流失，又要拉新导流扩大消费群体，通过品系化来保持新鲜感、增加话题性、扩大覆盖面就显得非常必要而又切实可行。包括一些产品走热之后快速系列化，除了以热带热，本质上也是为了拓宽消费群体。

到目前为止，最普遍也是最常见的品系化是从1+1开始到1+N，也就是在原有产品的基础上首先增加一个新的品规，或形态丰富，或价值提升，或题材多样，形成以一主一辅产品格局为基础的系列化，进而再增加、再丰富、再提升，最终建立起1+N产品组合的品系化。做得更坚决一些的品牌，已经将品系按照准品牌化、副品牌化的思路来推动运行。

其中的区别，有些只是产品视角，走的是星星之火可以燎原的思路，不管老产品需要保鲜美颜，又或者追求新产品的网红效应，始终是产品视角的走一步看一步；有些则是品牌思维，从品牌定位、战略规划、技术创新、产品布局等方面有着清晰的顶层设计和路径铺设，用的是一极的思维跳出了一点的考虑，体现出谋篇布局的战略性和整体感。

不同的思路，看似殊途同归，实则毫厘之差千里之失。

做得好的，比如「芙蓉王」。过去，「芙蓉王」一直有「硬芙蓉王化」的压力，不仅品牌增长束缚于「芙蓉王（硬）」，而且品牌形象、价值口碑也因此而被整体压低。「芙蓉王（硬细支）」、「芙蓉王（硬中支）」、「芙蓉王（硬75MM）」不仅完成了「芙蓉王（硬）」的细支化、中支化和短支化形态丰富、题材多样，也把「芙蓉王（硬）」的美感、质感和价格、价值有了新的拉高与提升。

这样高端化、精品化、多元化的努力，不仅在今年上半年直接提供了超十万箱销量和超两万箱增量，也让缓解增长压力之后的「芙蓉王（硬）」修复状态、抓住机会、重启增长，以超3万箱增量、近4%增幅实现超百万箱销量和超550亿元销售收入拿下了商业销量、销售收入「两个第一」，巩固提升了「芙蓉王」作为一类烟第一大品牌的领先优势。

又比如，「中华」对于中支烟的投子布局，显然是谋定而后动。在「中华（金中支）」赢得口碑、塑造声势之后，「中华（双中支）」的紧接而至是一个计划当中的动作。尤其双中支的产品形态和包装样式，不仅体现了充分的原创性，也奠定了中支烟的主流形式。如果仅仅把「中华（双中支）」作为「中华（金中支）」的低配版、亲民版来系列化，肯定达不到现在的热度和高度。

当然，也有一些低于预期的品系化。有的品牌在新产品上市刚有起势，还没有完全站稳脚跟，就急吼吼地推出系列化，看起来是趁热打铁的思路和打算，到头来变成了内部的火力分散与外部的注意力失焦，到头来上得快退得更快。还有一些缺乏客户需求的系列化，要么没有找到真实需求的契合点，要么没有体现出足够的差异化，即便有尝试性消费也很难固化下来。

很显然，品系化是品牌维新的重要途径，却也不是简单的1+1=2，更不可能轻易做到1+1>2。

最基本的要求，品系化不能削弱对原有产品的维护。尤其围绕大单品的品系化发展，品系化固然可以分担压力、丰富题材、增加输出，但大单品才是灵魂，切不可因此放松或者降低对于大单品本身的市场维护。而且，新的品系化产品设计，也要坚持更高端、更细分、更区隔，避免、减少对原有产品形成拉扯和分流。从1到N，首先离不开这个1。

在原有产品基础上延展新产品，也不是简单复制或者产品扩充。要实现从1到N的品系扩张，就要始终坚持从0到1的产品思路。在保证「神不散」、有源头、有出处的前提下，系列化需要新技术来赋予新体验、新价值。很多不了了之的品系化，根本原因还是同现有产品从形式到内容的过于接近、缺乏新意，既让消费者没有新鲜感，也产生了不过如此的体验评价。

在完成产品层面的品系化之后，还要有源于大单品又不止于大单品的品牌塑造、品系输出。实现产品的系列化只是品系化的第一步，品系化不止是推出系列化产品。用产品视角做品系建设和，就只能［看山是山］；用品牌思维做品系建设，才可以［看山不是山］、［看山还是山］。那些系列化做得好的品牌，品系本身就可以随时能够拿出来、独立起来。

在前面所讨论这些技术细节之外，推进品系化或许还需要两个基础。

一个是对现有产品线的梳理优化。品系化并不是都可以、都需要，尤其考虑到「AIO」结构下，各家品牌普遍庞杂、臃肿而又包罗万象、面面俱到的产品线构成，推动品系化需要厘清现状和长线布局这个动作前置。在138号文件所主导的大品规格局下，突出主干、聚焦重点是一方面，格局清晰、层次分明是另一方面，建立了这个前提，才有可能实现品系化的事半功倍。

另一个是不能满足于局部的势头和眼前的增长。随着「十六字」调控方针的严格落实，不仅状态有保证，增长也有兜底，除了对品系化的现状有更加理性的判断，要看清楚有些产品增长仅仅来自于市场扩面、终端扩点，尝试性消费也远没有固化下来；推动系列化也更加需要从长计议，如果只是为了指标性止跌、补差来推动系列化，为系列化而系列化没多大意义。

就像「136」、「345」的角逐，更重要的不是实现什么样的目标，而是怎么样实现目标。