自2003年工商分离开启了行业改革的序幕，中国烟草品牌的砥砺革新大致用两个关键词就能概括：一为品类，二为品系。首先我们必须厘清一个概念，中国烟草做“品类”与做“品系”并非有一个泾渭分明的先后顺序。一如当年品牌整合大行其道，主副品牌战略、母子品牌战略堪称品系战略的“前身”；一如时至今日，品牌的系列化发展成为工业企业追求的主要方向，但品类的研发与塑造依然在路上。“品类”与“品系”，共同推动了中国烟草品牌革新的深入发展，只不过阶段性的“抢眼”程度不同，因而我们可以笼统地说，中国烟草品牌在跨过品类发展阶段后，进入了品系发展阶段，从而开辟了品牌发展的新航道。

　　何为“品系战略”？

　　尽管当下烟草品牌纷纷走上了系列化发展的道路，但就这一行业普遍性“行径”，似乎还没有标准概念进行定义与解读。犹记得“品类”于业界如火如荼之时，“蓝海战略”一词广泛见诸于行业媒体平台。笔者不才，敬陈管见，欲将当下轰轰烈烈的品牌系列化发展趋势进行一番总结与描摹。所谓“品系战略”，即指在中国烟草品牌整体竞争实力逐步提升的宏观背景下，为满足日益多元化的消费需求、顺应行业改革的大方向，烟草工业企业对主导牌号所采用的产品系列化发展模式，其堪称中式卷烟迈入竞争新阶段的标志。

　　中国烟草行业革新的“要点”就在于资源的优化配置，庞大的产销规模成为了行业的“战略资源储备库”，使中国烟草通过“本土强牌”即可达成锻造国际大品牌的目的，品牌数量的逐步缩减在于成就实力品牌的强与大，这是行业改革的大方向。然而与之相对，在行业发展要求品牌数量逐步递减的同时，消费者的需求又呈现出多元化的发展趋势，如何实现两者兼顾？唯有品牌系列化。在主导牌号之下，通过风格各异的系列化产品，来满足多元化的消费需求，这即是品系战略的意义所在。当然了，有“资格”走上系列化发展道路的品牌，必然为工业企业所寄予厚望的主导牌号，这一点是毋容置疑的。

　　烟草“品系”演进

　　如果非要将中国烟草的品系战略进行一番抽丝剥茧、追本溯源，笔者建议把目光聚焦于行业中烟工业公司实体化运行的初期阶段。当时，品牌革新已然开启，并且进行了第一轮的淘汰筛选。然而对于各家中烟工业公司（烟草集团）来说，尚有两到三个品牌被确立为企业的主导牌号，并对其发展进行战略规划。

　　以河南中烟为例，就曾经做出过“做强帝豪、做大红旗渠、做精黄金叶”的发展规划。当时，帝豪定位于全国性中高档强势品牌，位列全国性重点骨干品牌名单之列；红旗渠突出规模优势，立足大众市场；黄金叶定位于打造精品，重点做好一类烟，“努力成为中国最具烟草文化特色的代表品牌”。此后，随着品牌发展的推进，行业的资源配置进一步趋优流转，河南中烟也于2010年正式提出了“做精做强黄金叶，逐步实现帝豪、红旗渠品牌向黄金叶品牌主力价区逐步实现置换”的品牌规划。当然了，这是发展的后话。

　　与“做强帝豪、做大红旗渠、做精黄金叶”比较相似的，还有川渝中烟的“做大天下秀，做强娇子，做精龙凤呈祥”，总之，一家中烟（集团）根据三个主导牌号的不同定位，制定相应的发展规划，这种情况在当时较为普遍，因而我们称之为品牌发展的“三叉戟时代”。

　　烟草品牌的“三叉戟时代”终结于行业改革的逐步推进。尤其是2010年“532、461”提出之后，各工业企业发展的紧迫感进一步增强，其意识到不能依靠单品牌资源按部就班发展，而是应当通过品牌整合抢占有限的计划与市场资源，实现超常规发展。品牌整合方式中最为简单的就是直接取代，主导品牌进入市场、被整合品牌退出市场，例如浙江中烟的“雄狮”整合“西湖”和“上游”，湖北中烟的红金龙整合多个省内地方卷烟厂的小品牌。这种整合方式的优点在于保证了主导牌号的标识、风格等品牌形象纯正，缺点在于由于形式过于简单而存在的市场风险，因而一般用于低档烟或非重点骨干品牌间的整合。

　　另外一种品牌整合的形式就是目前比较通用的，“你中有我我中有你”式的品牌融合了，其主要分为主副品牌和母子品牌两种方式。主副品牌形式是指将被整合B品牌嫁接到A品牌上，让A成为主品牌、B成为副品牌的方式。具体特点是产品包装正面图案上突出的是主品牌A的标识，副品牌B的标识处于从属地位，在品牌传播活动中也是以主品牌A为主。例如，苏烟品牌整合每包零售价20元的“红杉树（五星）”，“红杉树（五星）”成为苏烟的一个副品牌；还有云烟整合了小熊猫和福两个品牌，黄山整合了皖烟和迎客松两个品牌，黄金叶品牌整合了帝豪和红旗渠两个品牌等。以上品牌整合的主品牌“苏烟”、“云烟”、“黄山”和“黄金叶”的标识都处于包装正面的主要突出位置，被整合品牌“红杉树”、“小熊猫”、“迎客松”和“红旗渠”等的标识都处于相对不醒目的从属位置。

　　母子品牌形式是指将A品牌嫁接到被整合的B品牌上，让A成为母品牌、B成为子品牌的方式。与主副品牌形式不同的是，产品包装正面图案突出的是子品牌B的标识，而母品牌A的标识处于从属地位。品牌传播活动以子品牌B为主。例如红塔山整合了恭贺新禧品牌，红塔山是以母品牌的形式存在，恭贺新禧是以子品牌的形式存在；还有双喜品牌整合五叶神、泰山整合壹枝笔等都是这样的例子。他们的共同特点是，母品牌“红塔山”、“泰山”、“双喜”都处于包装不太醒目的位置，而被整合品牌“恭贺新禧”、“五叶神”和“壹枝笔”都处于正面醒目位置。

　　母子品牌与主副品牌虽有相似之处，但却有本质上的不同。主副品牌从本质上属于单品牌发展策略，而母子品牌则属于多品牌发展策略。相较而言，母子品牌这类整合方式，与现而今的卷烟“品系战略”更为趋近，甚至可以说，卷烟品系即是母子品牌的进化阶段。那么中国烟草究竟何时进入了品系大发展的时代？笔者以为，其标志应当是七匹狼通系列、玉溪庄园系列等非通过品牌整合途径、而是自主研发的系列产品的纷纷推出。

　　品系在“自我博弈”中渐趋成型

　　现有卷烟品系格局的形成，可以找寻到主客观两方面的“作用力”，行业发展推力，视为主观能动；市场需求拉力，视为客观被动。在市场化的进程中，中国烟草品牌在一次次的革新洗礼中实现着蜕变。犹记得品牌“三叉戟时代”，主导牌号更倾向于消费者定位的“专一性”。定位于高档品牌，就着力于维护零售20元价位以上的产品，对于档次稍低的产品，则直接裁汰或逐步淡化；定位于中档的品牌，着力于强化大众消费品的产品形象，而不会尝试结构向更高层次的延伸。然而行业的发展始终要求品牌策略处于相应的动态调整当中。当各家中烟（集团）聚力于单一主导牌号时，必须使之具备丰满的产品线，从而满足不同的消费需求，于是，卷烟品系应运而生。淘汰、复出，沉沦、衍生，正是在这种自我博弈与反复锤炼中，锻造出了现而今的卷烟品系格局，在这一过程中，唯一明确的目标即为满足市场需求。所以说，品系战略伴随着中国烟草由“行政化”向“市场化”的革新而逐步成长，其是“专卖体制下市场化趋向改革”的衍生物。

　　品系生成非一日之功，品系的完满也不可毕其功于一役。自我标榜与被消费者所真正接受，其间“鸿沟”的跨越，有赖于企业的点滴积累和不懈耕耘。笔者以为，与其盲目地推陈出新莫若植根品系风格塑造和文化上的归一，也只有如此，才能构建出有支撑、成体系、被消费者所认可的品系图谱，从而在新的发展航道上，一马当先。