很显然，高端品牌正在迎来新一轮但也极有可能是最后一次的发展良机。

    2011年1-9月，全国共计销售一类烟498万箱，同比增加62万箱，增幅超过35%，市场份额达到了13%。芙蓉王、中华和玉溪一类烟销量分别超过 80万箱、70万箱，预计全年将有至少3个一类烟品牌销量过百万箱。另一个极具参考价值的数据是，前9个月，超高端卷烟（零售价300元以上，下同）销量已经突破152万箱，同比增加40万箱，增幅超过35%，占整个一类烟的比重也首次突破30%。

    考虑到卷烟消费环境趋恶的现实性与严峻性，高端品牌既要承担起整个行业转变发展方式的重任，亦要在总量增长趋紧有限的前提下支撑起行业发展。在政策导向、需求扩容、品牌热情的多重作用下，共同推高了高档卷烟市场规模与容量。对于所有参与者而言，这既是前所未有的机遇，更是亦趋亦紧的挑战。看起来，优势品牌具有明显的先发优势，领前占有着扩容上量的市场红利，但同时也面临着其它品牌的轮番进攻。而对于在形象、风格、品质、口碑等方面处于相对劣势的后来者，问题的关键还不止于能否搭上末班车，是否能够确保生存权都还属未知。

    在这场属于少数者的游戏当中，竞争早已开始，竞争还远没有结束。

    需求扩容上量，品牌提速发展

    到目前为止，中国高档卷烟的发展经历了以品质化、奢侈化为显著特征的两次重大变革——两次变革的起源，分别肇始于政策的调整与需求的异变。1988年年末，国家局放开了十三种名优烟的价格管制，这极大地释放了品牌的热情与活力，在中华等传统高端品牌进入寻常百姓家的同时，一批中端品牌和区域性品牌也纷纷加入到高档烟的战场。进入新世纪以来，随着我国经济的高速发展，促进了消费水平的快速提升，推动了高端卷烟的扩容上量，高档卷烟由此进入到百花争艳的大发展、大提升、大繁荣时期。

    第一次变革，消费水平提升下的品质化需求。1993年，特制黄山横空出世、惊艳亮相，作为一个非传统强势企业、非传统强势品牌的高端产品，特制黄山依靠精良的品质脱颖而出，为了证明品质的出众，特制黄山与两种传统高端产品的盲评对比结果，甚至是由公证处来公开进行宣布。在这一轮变革当中，特制黄山极具划时代的典型意义，一是实证了非传统强势品牌进军高端市场的现实可能性，二是顺应了消费者对于高端品牌的品质化消费需求，三是示范了优质原料+科学配方+先进工艺=优良品质的产品设计逻辑。这一轮以品质化为主题的竞争，笑到最后的是芙蓉王、苏烟，这两个品牌对于品质的始终坚持上升到了文化层面的品牌信仰，才换来了时至今日的大获成功。
   
    第二次变革，攀比心理驱动下的奢侈化发展。2004年，黄鹤楼1916以丰富得近乎眼花缭乱的创新与颠覆闪亮登场，这种不走寻常路地打破常规换来了消费者的极大热情，黄鹤楼品牌成为了近年来异军突起的榜样典范。不过，黄鹤楼的成功，不仅仅再一次印证了品质制胜这一亘古不变的品牌哲学，更多地还反映出新千年中国消费者带有强烈攀比色彩的奢侈化消费趋势。这一趋势的显著标志是，在满足基本的产品层面的生理需求甚至品牌层面的心理需求之外，消费者的消费冲动来自于“比贵、比稀缺、比影响力”的心理暗示——我就是要“不买对的、只买贵的”。但是，奢侈化需求的客观存在与消费文化的不成熟在当下中国相生相伴，这也就决定了继黄鹤楼1916之后天价烟的前赴后继，以及南京九五至尊的另类成功。

    我们现在来回顾这两轮变革历程，看到了很多在当时看起来新颖独特、创新前卫的品牌策略与营销手法，也见证了无数品牌或崛起突围、或昙花一现的来来往往、唏嘘感概。置身于当下的时间空间，我们得以用更为理性、更为客观、更为现实的态度与视角来对高端品牌的发展历程、经营手法加以梳理——梳理的结果是，我们总结归纳出以下七种被高端品牌已经或正在采纳的经营策略：

    原料牌。不论“天下烟叶在云南，云南烟叶在玉溪”，亦或“好烟是种出来的”，品牌Slogan的提炼与主张，直接地反映了品牌遵循原料至上的运营思路。就卷烟本身而言，终归只是嗜好品，消费者的生理或心理需求的满足，还是需要优质的烟叶原料来加以实现。基于这样的理解与认知，那些坐拥原料优势或不被认同原料品质的品牌，都把建立并放大原料优势作为了品牌建设的基础与前提，同时，他们也在向消费者不断地灌输与强化原料优势与产品优势直至品牌优势之间的某种必然联系。虽然到现在为止，仍然相当多的观点把围绕原料做文章的品牌运营视为初级和浅显，但毫无疑问，这种思路在很大程度上推动了对于产业上游烟叶种植环节的关注与投入。

    品质牌。在 LV成为奢侈品牌之前，消费者最初的积极评价来自于其坚固、耐用的优良品质——道理再浅显不过，过硬的品质是所有参与者都必须遵守的游戏规则，尤其是那些知名度、影响力稍逊一筹的后来者，没有出众的品质就不要参与到游戏当中。以第一次变革中脱颖而出的芙蓉王、苏烟为例，其成功的基石莫不是其优良的品质，芙蓉王的产品口味、质量控制在业内一直备受推崇，而一度盛传的“抽苏烟、送中华”则从一个维度证明了苏烟的品质风格。对于产品品质的追求，也加快了国内卷烟工业企业技术改造的步伐，大大提升了技术工艺的水平。但可惜的是，太多的品牌只具备就品质论品质的视野和能力，却难以把这种品质上的优势转换为品牌知名度和溢价能力。

    文化牌。一瓶普通的糖浆与碳酸水混合物能够风靡全世界，靠的是可口可乐背后所蕴含的独特的品牌文化，你可以把它理解为一种生活方式，也可以认识为一种个性主张。相比于中低端品牌的产品侵略，高端品牌对于文化的打造与渴求，显然是在做一件无比正常且重要的工作。比如，玉溪的“上善若水”、利群的“阳光旅行”就进入到叫好叫座的更高境界。但更多的品牌在把文化表述得繁复深奥得无以复加的同时，还延伸了有两种不好的趋向——一种是文化空心化，品牌文化被简单和空洞为一句品牌口号，或者一段关于品牌的文化表述，另一种是历史夸大化，生硬编造莫须有的品牌历史，杜撰一段根本不存在的品牌历史。对此，我们的理解是“没有文化装，没有历史编历史”，吃亏的终将是品牌自身。

    天价牌。黄鹤楼的黑马出世，为后来者提供了极佳的示范效果和标本意义，一个曾经在行业排位几十位开外，甚至连36种名优烟都没有入列的品牌，竟然以一盒1916用一种令外界瞠目结舌的方式和进度实现了高端破冰，实在是令人艳羡也有些不服气。但遗憾的是，后来者把黄鹤楼的成功异化为简单的炮制天价概念，这带来了一段近乎疯狂的天价烟风潮——你若定出了2000元的价格，我就敢拿出3000元的架子，以至于国家局从宏观层面采取了强有力的行政干预。表面上看，此举体现了一个成熟行业的责任感，但更深入地理解，我们读到了行业层面纠正某些品牌对于畸形消费的一味迎合与盲目攀比的良苦用心，天价注定只是短期炒作的噱头，不是品牌长久经营的正道。

    品类牌。在长达多年被清香、浓香两大品类所把持的沉闷格局，再一次被黄鹤楼所打破，“淡雅香”品类的创立让黄鹤楼开辟了一片蓝海市场，让消费者在非清即浓之外有了全新的选择，也让黄鹤楼的差异化战略进一步地丰满与立体。应该说，黄鹤楼对于“淡雅香”品类的成功打造，以一个品牌的实践推动了中国烟草品牌建设水平的提升，但再一次令我们感到遗憾的是，后来者对于品类创建的过度热情与简单异化，让品类构建在很短时间内就丧失了应有的营销价值。既缺乏对品牌传统足够的尊重，对于品类构建的迷信破坏了在消费者心中已经形成的品牌认知，品牌的风格特征被认为割裂破碎，品类构建的路径与选择又陷入到“一推再推、越推越乱”的地步，各种奇怪且缺乏支撑的品类不断推出又快速消亡。

    低焦牌。随着“卷烟上水平”的深入推进，低焦油卷烟在今年呈现出爆发式的增长，特别是黄鹤楼、芙蓉王、玉溪、云烟、苏烟等高端品牌逐渐开始发力——或对成熟产品进行降焦改造，或推出全新低焦油产品——在众多品牌加速低焦高端化的同时，正启动了一轮前所未有的高端低焦化浪潮。对成熟产品进行降焦改造，推出全新低焦油产品，是高端低焦化切实可行但又截然不同的两种不同路径选择，这其实反映了不同品牌的不同心态和决策逻辑，两种路径选择孰是孰非并不是我们关注的重点，在回答消费者是否为高端低焦产品买单之前，我们更关注品牌对高端低焦化的动机与投入，这将决定低焦是否会成为高端品牌发展的另一种可能性。

    有机牌。当食品以安全的名义加以监管，我们捕捉到了整个社会对于健康的关注与诉求，虽然卷烟天生地背负了有害健康的道德骂名，但这并不妨碍可以用更为健康的方式为消费者提供卷烟产品。中式卷烟所追求的低焦低害，是一种最具可操作性的策略选择，虽然高端品牌对于降焦改造还显得过于谨慎和沉稳，但毕竟有一批8mg、 6mg乃至更低焦油含量的产品上市。与之相比，玉溪庄园的上市则提供了高端品牌生态化、健康化的另一种思路，“源自中国第一座烟草庄园、中国第一包有机烟”并不是简单的一句口号，我们不应该用销量的多寡来衡量这款具有划时代意义的产品，或许多年以后，我们可以用起源者来表达对这款产品的尊重。

    竞争空前激烈，机会所剩无几

    实际上，对于高端品牌前两次变革总结回顾并非只是过程的简单回溯，我们希望通过一种近乎脉络勾勒的思路重理来认识和判断当前的市场格局——首要的任务，是对大量数据进行抽丝剥茧地细致解读——今年前9个月，在近500万箱一类烟的销量构成中，销量最大的5个品牌合计销量达到343万箱，占整个一类烟比重达到68%以上，高于二类烟销量前5位品牌份额比重4个百分点，高于三类烟销量前5位品牌份额比重15个百分点。其中，超高端卷烟销量前5位的品牌集中度更是达到83%，前10位的品牌集中度超过93%。同时，在230元、300元、500元、800元、1000元等多个高档烟的主流价区，在规模上保持领先的强势品牌也建立起明显的优势地位，中华、芙蓉王、玉溪、云烟、黄鹤楼、利群、苏烟等品牌也都已完成了全国性的市场布局和品牌塑造。

    数据的呈现用一种理性得接近冰冷的腔调把目前高档烟格局真实地描绘出来，也在某种程度上上泼灭了很多后来者仅有的雄心壮志。是的，随着卷烟上水平战略的深入推进，532、461正在已超越我们想象的速度快速成型，但与532、461花落谁家的谜底即将揭晓相比，我们更为关注逐渐成型、渐趋稳定的市场与品牌格局以及更进一步的明显趋势，这一趋势不仅在高档烟市场表现得更为明显，也向后来者宣告了机会所剩无几的现实。我们认为，国内高档烟市场目前所表现出来格局初定的稳定态势，反映了卷烟上水平战略推进以来所取得的积极效果，体现了整个行业执行能力的显著提升。虽然未来的532、461仍处于动态调整的过程当中，但就目前高档烟的市场格局而言，在政策、品牌、市场三个层面从不同维度呈现出趋稳渐强的格局态势：

    政策层面—— “卷烟上水平”的提出与实施，政策本义是通过转变发展方式推进整个行业的可持续健康发展，追本溯源地看，可算是“大市场、大企业、大品牌”战略的系统化、丰富化和全面化，实现这一目标的基础是转变发展方式，关键是优化资源配置。正如我们所看到的，围绕实施“卷烟上水平”和培育532、461知名品牌，行业出台了一系列配套措施，目标都是对资源配置的进一步优化。就此而言，532、461能够在今年就快速成型，首先得益于行业层面的资源配置进一步向优势品牌优化和聚集。也正因为此，在优势品牌表现出来强大实力的同时，也在事实上宣布了对优质资源的占有和独享，政策的支持在很多时候都将会对品牌的命运带来决定性的影响。相对而言，那些目前还没有冒头、还不够拔尖、还缺乏特长的后来者，即便有可能获得的支持也将是局部的和姿态性的，这既是优胜劣汰的结果，也是局部服从整体、短期服从长远的需要。

    品牌层面—— 正如我们前面所陈列的数据呈现，高端品牌目前的品牌集中度其实已经很高，如果考虑到部分品牌销量构成与实现的方式，比如集中于省内市场，渠道环节的强力支持，地方特产的特殊身份，包括不计成本的产品设计，等等，前述领先品牌的优势还会进一步放大和强化。一方面，优势品牌已经大量地占有市场资源和消费心智，取得了稳固而强大的市场地位，尤其在市场布局、品牌影响、消费口碑等方面更是处于绝对的优势地位；另一方面，面对严峻的市场竞争和逼仄的生存空间，那些处于靠后位置仍有异军突起雄心的品牌，也还没有至少看不到多少有开创性的竞争策略，这些品牌短期内很难对强势品牌带来实质性的冲击。更严峻的现实是，不少品牌带有一种普遍性的急功近利，追求即时的短期的市场效果，既缺乏长远的战略规划，也做不到系统的有效执行。当产品化替代了品牌化的经营思路，我们很难看见这些品牌更加清晰和美好的未来。

    市场层面—— 必须得承认，卷烟品牌赖以生存的现实产业生态正在不断并加速趋恶，虽然整个产业仍然保持了稳定发展，但微观的生存环境确实更加严峻恶劣，对于那些知名度较低、影响力更弱的高端品牌而言，更是如此。一是消费者的消费观点更趋成熟理性，带有攀比色彩的盲目消费正在逐渐减少，更多是深思熟虑的成熟消费。二是消费者的健康意识逐渐觉醒，在满足基本的生理吸食需求之外，更加关注低焦低害产品，过去那种迎合式的产品研发思路难以为继。三是品牌传播的空间更加受限，品牌传播手法全面受限，非传统强势品牌面临着如何与消费者之间有效沟通的全面挑战，其难度远大于成熟知名品牌。同时，在没有特殊的政策之前，非传统强势品牌在渠道、终端层面也难以得到有效支持，他们经营成熟品牌的积极性更高，经营风险也相对更低。

    坦率地讲，对于形势的判断与分析，其结果确实让人有些失望和沮丧，但正因为大部分市场已经占领分割，才让后来者能够以痛定思痛的决心来放弃那些不切实际的幻想，也才有可能找到后来居上的机会和可能。唐人有诗曰“尘土十分归举子，乾坤大半属偷儿”，举子就是知识分子读书人，总是中规中矩做事情，属于“正确地做事”，偷儿则泛指那些不遵循守旧的人，喜欢不按常理出牌，能够“做正确的事”。在当下这样一种格局和状态下，后来者如果再循举子之举，已经几无机会可言，论循规蹈矩地做事情谁有能比得过排在领先者？或者用相同的方法、接近的思路如何能够缩短与他们的差距？假若有“偷儿”的胆略和思维，不囿于守正而敢于出奇，或许更有机会开创一片天地。正如当年黄鹤楼1916的成功，亦是建立在打破了多个“举子”没有想不敢为的思维惯性，方才开创出一片属于自己的市场蓝海。

    既要仰望星空，更需脚踏实地

    总体而言，中国经济的快速发展仍然在不断地推高国内高档烟市场的旺盛需求，这意味着在未来相当长一段时间高端品牌继续保持向前趋好的发展态势，但同时，强势品牌的优势地位在短期内也难以被撼动，这又决定了相对稳定的竞争格局。那么，格局的相对稳定是否宣布了后来者已然可以预见的命运？又或者，后来者究竟还有没有并将如何寻找到为数不多的仅存机会？我们注意到，最近一段时间，国内高档烟市场正在悄然发生着一些改变，比如：天价烟的价格回调，消费文化的更趋成熟，自吸比例的不断攀升，低焦低害产品广受关注，等等。这是否意味着在经历前两次变革之后，国内高档烟市场正在迎来新一轮重大变革？

    第三次变革——理性成熟文化下的品牌化竞争。见微知著，正如前面我们所描述的高档烟市场的一些细微变化，变化首先来自于更深层次的消费升级——在经历品质化、奢侈化发展之后，中国高档品牌正在进入到一个全新的发展阶段，消费者更关注自我满足感，既要满足基本的生理需求和心理需求，更要能够反映和代表自我的生活品位和价值观念。同时，消费者的自我意识将会是决定性的，过去那种从众心理的影响会相对淡化，购买决定来自于消费者的自我意愿。变化更多体现在品牌之间的竞争升级——品牌之间的竞争将会是立体的全方位竞争，争夺将会是针尖麦芒、寸土必争，品牌的知名度、影响力和消费口碑将会成为品牌能否获取消费者青睐的决定性因素，寄望于一款产品、一次炒作、一个策略来获取成功的可能性已经微乎其微。

    但是，在我们继续讨论第三次变革带来的机遇与挑战之前，有必要对现有市场格局进行细致厘清：

    第一，高端品牌的结构难题。相当一部分观点，仍然把结构性矛盾天然地视为规模型品牌的沉疴，但实际上，切不可对高端品牌的结构性矛盾视而不见，已经有相当部分的高端品牌面临着现实的结构矛盾——1-9月，中华、芙蓉王、玉溪、黄鹤楼、云烟的单箱批发均价均出现小幅回落，其余高端品牌单箱均价亦缺乏令人信服的表现。一方面，大部分高端品牌近年来所实现的增长集中体现为总量的增加，有赖于主导规格成熟产品的良好表现，结构提升已经陷入到一个相当长的迟滞期。另一方面，面对消费升级带来的需求结构提升，以及新兴价区的出现与扩容，高端品牌缺乏有进攻力的手段和方法，新品表现欠佳只是问题的局部。更严重的风险在于，按照现在的结构提升速度，当现在的主力价区主导规格低端化、边缘化之后，这些品牌如何维护自己的价值感和吸引力？
   
    第二，战略规划的普遍缺失。不客气地讲，某些品牌的战略规划只是个样子货，在大多数时候都只是一个摆设。实际上，我们并不缺乏规划的能力，问题出在对待规划的态度和方法——在系统性、前瞻性、可执行性的方面，规划沦为了计划，计划总是被变化所替代。在目前，因为战略规划的缺失、缺位，已经造成了很多因战略摇摆而带来的问题：一是对宏观政策充满着迎合，执行政策的本义被扭曲成为了套取政策红利，很多决策沦落为应景式的道具布置；二是产品化营销大行其道，丧失了系统的、持续的、长远的品牌建设，品牌经营被异化为产品开发与促销推广两种简单的基本方法；三是市场反应相当迟缓，面对消费需求的变化与丰富，很多品牌其实束手无策，既不知道如何收集掌握这种变化，也不知道如何去满足这种动态的变化调整。

    第三，整合产品的持续发展。从去年开始，行业进入到又一轮品牌整合高峰，虽然整合的形式和方法有所改进，也确实为品牌快速做大提供了有力支撑，但到目前为止，大量的整合产品仍然是一种形式上的整合与主品牌“貌合神离”地共存，似乎也没有对品牌整合后有进一步梳理规划的思考和准备。实际上，整合产品缺乏后续规划只是产品线管理混乱的一个局部和细节。正如我们所一再强调的那样，很多品牌事实上已经进入到了“不出新品等死、一出新品找死”的两难境地，一边是老产品面临市场竞争和消费变化，总是力不从心，另一边是新产品做不到“眼前一亮、耳目一新”，总是昙花一现。当品牌减少与规格增加呈现出完全不同的数据曲线，讨论规格的多寡已经没有太多实质意义，产品线规划是否清晰不应被盲目的产品研发热情所代替。

    第四，速度与质量如何兼顾。以目前的情况而言，以“双十五”为代表包括高端品牌的发展速度实在是快得超出了我们的预期，以至于还带有新政体温的532、 461的品牌规划都面临着过于保守亟须优化的尴尬。如果能够用“五年乃至更长一段时期”更短的时间实现532、461固然可喜，但问题是，我们真的做到了 “又好又快”？以转变发展方式为本义的政策初衷又是否如期实现？更生层次的风险在于，太多的品牌以100米的态度和方法来角逐10000米的漫长竞争，100米乃至200米、300米倒是以足够快的速度完成了，但1000米、5000米、10000米呢？是的，诸如增长方式单一、发展后劲不足、核心竞争力不高、市场基础不牢等问题还比较广泛地存在于不同品牌。一个人生病不可怕，但一群人得病就很危险，说不定就是瘟疫。

    这些共性问题的存在是否昭示了某种后来居上的可行性？是的，目前的中国市场是一个还不足够成熟的市场，消费者对于品牌和产品的包容度很高，这意味着在相当长一段时期内，依靠一款明星产品也还可能在局部区域获得不错的市场表现。但是，品牌层面的突围事实上已经很难了，真正决定命运的也将来自于品牌层面的竞争力。对于所有参与者而言，这将是一轮以品牌主导的全方位的全面竞争——我们不仅需要继续用那些已经被证明行之有效的理论来改进管理，也更需要在实践层面进行更多的尝试与突破：

    首先是，系统执行的战略规划。正如我们一再强调和表达的那样，大多数品牌其实并不缺乏战略规划，真正缺乏的是规划的前瞻性与执行的系统性。对于当下的高端品牌而言，需要通过战略规划加以系统推进的重点在于，一要明确未来的品牌定位，包括品牌的价值定位、形象定位、市场定位和行业定位，需要指出的是，以目前的高档烟格局来看，未来的高端品牌至少要保证10万箱以上的超高端产品规模，才能保证足够的话语权。二要梳理庞杂的产品线，既要妥善解决好整合产品的后续整理规划，形成统一完整的产品线体系，更要妥善处理好整合并入规模品牌的高端品牌的形象维护和价值重塑，防止品牌形象和价值感的衰减。三要处理好传统承继与创新发展的关系，必须对品牌的历史和文化葆有足够的敬畏和尊重，也要随着时代的发展变化，为品牌注入新的生机、内涵和活力。

    其次是，清晰鲜明的品牌形象。Wherever you’re going, we’re flying…看到这句话您会有怎样的反映？是不是很温馨，仿佛在恋人耳边细语：你想去哪儿，我们就飞到哪儿。多么的清新自然，让人过目难忘。这是获评 2011世界旅游行业大奖“最佳头等舱航空”——汉莎航空的slogan，不深奥，不做作，不生硬，在只言片语的娓娓道来中，让受众怦然心动。很多时候，我们往往夸大了品牌文化的作用，而漠视了品牌形象的价值，尤其是当品牌文化建设进入到生硬而深奥的误区。实际上，符合品牌定位身份、清晰鲜明、有亲和力的品牌形象，其意义和价值远大于复杂而深奥的文化内涵，也更具有冲击力和感染力。面对传播受限，我们需要做好对品牌形象的梳理、塑造和有效传播，要减少那种语焉不详、似懂非懂的品牌形象传播，消除消费者对品牌的误读；要尊重品牌核心形象风格的权威性，保持风格一致性；要减少产品设计创新无序过度，减少对品牌形象的破碎和伤害。

    再次是，个性突出的风格特色。最近，奥迪A1在中国上市，一款和波罗同平台、同尺寸的A0级小型车，卖出了22.48万元-28.98万元的高价，但大量的消费者仍然趋之若鹜。抛开品牌、技术层满的精良先进，单是A1俏皮、可爱、清新的设计风格就让人爱不释手，用时髦的网络语言评价，就是“很拉轰”。虽然不能就此断言奥迪A1能够斩获多少订单，但很显然，A1这种极具个性的产品风格，不仅仅对消费者构成了极大的感性的吸引力，也在事实上对奥迪品牌形象进行了生动化重塑。我们经常讲同质化的问题，表面上看，同质化是企业或品牌战略层面的模仿与跟随，但实际上，缺乏自己的独特的风格特色才是造成同质化的根源。怎么样建立属于品牌自己的个性化的风格特色？不妨跳出卷烟的品类属性，多留意和学习那些或经典、或潮流、或“拉轰”的设计与元素，在传承经典的基础上大胆创新，以形成具有品牌特质的风格特色。

    最后是，行之有效的消费沟通。我们注意到微博在中国大行其道，与国外相对简单的个人信息发布不同，微博在中国成为了发布公共信息的代偿性平台，具备了某种正式渠道的公共属性。微博的威力有多大？正如李开复在《微博：改变一切》一书中表达的那样，“拥有100个粉丝，相当于办一份时尚小报，拥有1000个粉丝，相当于一份海报；拥有1万个粉丝，相当于创办了一家杂志；拥你有10万个粉丝，相当于创办了一份地方性报纸。”事实上，微博只是网络舆情汹涌的一个缩影，之所以提出微博的话题，只是想表达一种善意的提醒，在很多品牌连传统的消费沟通都还难以做到行之有效的时候，更诡秘、更凶险、更难以控制的网络传播时代已经到来。不能因为把网络营销挂在嘴边，就想当然地把网络视为品牌传播的新兴阵地。高端品牌的第三次变革，正是因为信息、媒体和传播的不确定性，而带来了更多的变数和挑战，一个不够诚信、缺乏自律、少有影响的品牌是难以生存立足的。