引：中国企业如何提升自己的品牌竞争力？如何在国际竞争舞台上打造自己的品牌？这是在全球化发展趋势下中国企业不得不面对的一条现实难题。近几年，中国企业也在不断尝试通过品牌并购这种方式，迅速增强自身综合竞争实力，如“吉利”并购“沃尔沃”100%股权就是轰动一时的品牌并购活动。综观世界烟草工业的竞争格局也是经过大规模的品牌并购之后，才逐渐形成由菲莫国际公司、英美烟草公司、日本烟草公司、帝国烟草公司垄断的世界烟草市场的竞争格局。

　　目前，菲莫国际公司、英美烟草公司、日本烟草公司、帝国烟草公司这四大跨国烟草巨头在国际烟草市场的份额合计超过了46%，除中国烟草市场以外的大部分国际烟草市场份额都被这四大跨国烟草巨头所占有。近二十年以来，经过大规模的品牌并购之后，这四大跨国烟草巨头在国际烟草市场的竞争地位日益提升，品牌竞争力得到不断增强，营销网络得到不断拓宽等。品牌并购这种方式已经成为跨国烟草巨头向外扩张的重要方式，品牌并购这种方式让跨国烟草巨头不断发展壮大，让世界烟草市场的竞争格局逐渐从分散走向了集中，并形成了莫国际公司、英美烟草公司、日本烟草公司、帝国烟草公司占据中国烟草市场以外的大部分国际烟草市场份额的垄断格局。

　　不过，品牌并购只是迈出了万里长征的第一步，品牌并购之后的如何对被并购品牌的运营管理更是至关重要，更是应该受到企业的重视。一般来说，品牌经过谈判、协商，到最终被纳入囊中，这只是取得一个阶段性的胜利。接下来，对被并购品牌的运营管理才是真正考验品牌并购成功与否的关键，才是真正能够增强自身综合竞争实力的关键。

　　事实上，中国企业在品牌并购方面既有一些功成名就的例子，也有很多折戟沉沙的例子，其中，不少企业由于受到被并购品牌的拖累而陷入了困境，如 “明基”并购“西门子”全球手机业务就曾经受到了“西门子”手机业务的拖累而陷入了困境，最后不得不上演“断臂自救”的一幕。具体来说，如何对被并购品牌的运营管理我们就需要注意以下几个内容。

　　对被并购的弱势品牌

　　对被并购的弱势品牌，我们就需要根据其既有的市场定位、发展趋势、自身经营等多方面进行综合考虑，思考是否对被并购的弱势品牌进行重新定位或是价值提升，又或是将被并购的弱势品牌整合进自有品牌，壮大自有品牌的综合竞争实力。这其中，将被并购的弱势品牌整合进自有品牌则是国内烟草企业在实施对被并购品牌的运营管理中最经常采用的一种方式。

　　“黄山”，这是安徽中烟的核心品牌，创牌于1958年。“一品黄山，天高云淡”相信很多人都非常熟知，这是“黄山”品牌最为经典的广告语之一。自2004年以来，伴随着行业新一轮以市场化为取向的联合重组，安徽中烟开始对省内蚌埠、芜湖、合肥、阜阳、滁州5家卷烟厂实施联合重组，而“黄山”品牌也被联合重组之后的安徽中烟确定为核心品牌，并开始对省内其他品牌资源进行整合。在整合进“皖烟”、“迎客松”等众多省内品牌之后，“黄山”品牌规模得到了新的提升，品牌销量站上了新的台阶。2004年，“黄山”品牌销量还仅仅只有10万左右的销售规模；2005年达到21万箱，2006年达到45万箱，2007年达到100万箱，“黄山”品牌成为了行业超百万箱品牌家族的又一新成员；2008年达到122万箱，2009年达到138万箱，2010年达到162万箱，“黄山”品牌也成为了行业规模主导型品牌的代表之一。作为安徽中烟的核心品牌，“黄山”品牌销量位列全国性“20+10”重点骨干品牌排名中第7位，品牌销售收入位列第10位。2010年，安徽中烟还提出力争在“十二五”发展末期实现“黄山”品牌年产销量250万箱，年销售收入超过600 亿元，使“黄山”品牌再创新的辉煌。

　　其实，除了“黄山”品牌以外，“七匹狼”、“泰山”、“钻石”、“兰州”、“红旗渠”等众多品牌也是通过品牌并购中整合其他品牌资源迅速壮大起来的，迅速做大品牌规模，让品牌销量在整合其他品牌资源之后迅速站上了新的台阶。最近，广东中烟的核心品牌——“双喜”也正是对省内的其他品牌资源进行整合，以迅速做大“双喜”品牌规模，使得“双喜”品牌更加具备冲击“532”和“461”大品牌阵营中顶级行列的实力。

　　对被并购的强势品牌

　　对被并购的强势品牌，我们就需要保持其原有的状态进行运营，以维持其固有的品牌价值和市场地位，这也是一种品牌保护的策略。另外，我们也可以采用联合品牌的策略，通过有效借势，将原有品牌、产品进行营销拉动，这种策略也有利于企业集中资源，节约运营成本。就比如在并购一些国外品牌之后，推出联合品牌，并通过与当地知名品牌“站在一起”的方式，迅速扩大在消费者心目中的知名度和美誉度。

　　日本烟草公司，这是全球四大跨国烟草巨头之一。1985年，日本烟草公司成立了国际公司，并专门负责大规模的国际兼并业务，到1995年，日本烟草公司在海外烟草市场的销售总量从80年代的4.5万箱上升到42.8万箱。1999年，日本烟草公司花费78亿美元的巨资并购当时世界第三大烟草企业雷诺烟草公司的国际业务，上演了“小鱼吃大鱼”的一幕，并成为了当时日本企业界规模最大的并购活动。“骆驼”、“云丝顿”、“沙龙”等这些都是雷诺烟草公司响当当的当家品牌，并购雷诺烟草公司的国际业务之后，日本烟草公司也就拥有了“骆驼”、“云丝顿”、“沙龙”等品牌的使用权，并通过保持其原有的状态进行运营，维持其固有的品牌价值和市场地位，这也让日本烟草公司在海外烟草市场的销售总量大增，从原有的40多万箱骤增到了400多万箱。“骆驼”、“云丝顿”、“沙龙”，再加上自有品牌的“柔和七星”，日本烟草公司拥有了享誉全球的四大旗舰品牌。

　　通过一系列大手笔的品牌并购，日本烟草公司不仅扩大了其在海外烟草市场的业务和市场占有率，而且增强了日本烟草公司与海外的联系，并为其国际业务的发展奠定了坚实的基础，同时也完成了日本烟草公司向国际化大公司的跨越。2007年，日本烟草公司又再次大手笔并购当时世界第五大烟草企业英国加拉赫烟草公司，随后日本烟草公司又先后并购了生产烟叶的上游供应商等。2009年，日本烟草公司的国际烟草市场份额已经达到了10.4%，并成为了仅次于菲莫国际公司和英美烟草公司之后的世界第三大烟草企业，其国际烟草市场份额也大幅领先于排名第四位的帝国烟草公司，日本烟草公司在国际烟草市场的发展也得到了不断的壮大。

　　对被并购的冲突品牌

　　对被并购的冲突品牌，由于品牌特性与原有的企业文化差异较大，为了避免整合过程中所造成的无谓伤害，一般则采取独立的品牌运营方式。就比如品牌并购之后，围绕品牌而展开的生产、传播、销售等方面的工作，都在新战略下进行运营，采取独立的运作模式。

　　“吉利”并购“沃尔沃”100%股权就是轰动一时的品牌并购活动。在并购之后，“吉利”就致力于保持“沃尔沃”品牌的独立运营。“吉利”是“吉利”，“沃尔沃”是“沃尔沃”，“吉利”和“沃尔沃”这两大品牌都保持各自的独立运营方式，尤其是“沃尔沃”品牌发展的关键更是需要保持其一贯的全球豪华品牌定位，秉承安全、品质、环保与北欧设计的核心价值理念，着重体现出“沃尔沃”品牌原有本色。

　　品牌并购是企业实现资产增值、推动自我成长的一种有效途径，品牌并购是市场经济中品牌战略运营、资源优化配置的一种重要方式。品牌并购能够让企业获得更大的市场力量，重构企业的竞争力范围。不过，品牌并购只是迈出了万里长征的第一步，品牌并购之后的如何对被并购品牌的运营管理更是至关重要，更是应该受到企业的重视。对被并购品牌的运营管理，包括如何处理好与被并购的弱势品牌、强势品牌、冲突品牌等之间的关系，如何发挥新老品牌的最大威力，这些都是真正考验品牌并购成功与否的关键，同时也是能否真正发挥出品牌并购威力的关键。