在2009年全国烟草专卖局长、公司总经理座谈会上，国家局姜成康局长以罕见篇幅专门阐述和布置“卷烟上水平”这一“当前和今后一个时期的主要任务”，并从品牌发展、原料保障、技术创新、市场营销、基础管理等5个方面加以安排部署。

　　作为政策核心，品牌发展在这5项主要工作既是“卷烟上水平”的本质要求，也是最终目标。那么，推进“卷烟上水平”，对卷烟品牌提出了什么样的更高要求，卷烟品牌又将迎来哪些发展机遇？
　
　　“大品牌”面临瓶颈

　　回顾烟草行业过去5年的政策取向，从工商分离到工商协同营销，从订单供货到按客户订单组织货源，从百牌号到全国性重点骨干品牌（20+10），目的是为了加快培育重点骨干品牌，并以此为基础构建和增强中国烟草的核心竞争力。
　
　　 今年上半年，全行业累计生产卷烟2386.6万箱，销售卷烟2388.9万箱。其中：白沙、红塔山、红金龙、红河等4个品牌销量超过100万箱，销量最大的10个品牌销售集中度达到43.31%，销量最大的20个品牌销售集中度达到62.74%。

　　透过数据可以看出，随着品牌数量的不断减少，单一品牌的市场规模明显提升，品牌集中度逐渐提高，重点骨干品牌得到快速发展。一言以概之，中国卷烟品牌“大”起来了，但品牌的“大”更多体现在产销规模上，品牌的综合竞争力并没有因此而“强”，大而不强的问题仍然没有从根本上得到解决。

　　目前，我国卷烟品牌发展中面临的主要问题集中表现为，一是市场化水平不高，市场营销能力有限；二是还不能很好地满足消费需求，缺乏引导消费的能力；三是缺乏独有的核心优势，同质化现象还比较突出；四是品牌价值不高，品牌的深度价值有待挖掘；五是国际市场没有取得实质性突破，没有在国际市场建立中式卷烟的认知和影响力。

　　同时，总结相当一部分“大品牌”近几年的成功经验，很大程度上可以归结为快速、密集地品牌整合，在省级中烟工业公司实体化运行的过程中，通过不同品牌间的整合达到了减牌增量的效果，品牌整体数量的减少被反映为单一品牌规模的扩张。但是，可供企业品牌整合的资源正在不断减少，依赖于整合的品牌增长缺乏生存的基础。

　　事实上，除少数中烟公司还有少量计划资源可供品牌进一步整合外，大部分中烟公司的计划资源已经所剩无几，在相对稳定的行业格局下，单是定向加工并不能从根本上解决现有计划资源不足的问题，这些品牌很难在“大”的基础上“更大”。

　　从国家局的战略导向分析，单纯的规模 “大”已经不再是政策诉求的核心。一方面，国家局明确地提出要加大重点骨干品牌一、二类烟主导规格产品的培育力度，逐渐减少四、五类烟销售比重，并严格控制四、五类烟新产品；另一方面，国家局将进一步压缩牌号、减少规格，单品牌规格数原则上不得超过10个。

　　这就意味着，单纯依靠向下延伸产品线、不断推出新增规格来实现产销规模快速扩张的办法，将被证明“此路不通”。

　　更为关键的是，在经历了相当长一段时期（2003年至今）的高速增长之后，无论是行业整体，或是单个企业和品牌，都需要一个足够的缓冲和调整期来夯实基础、消化增长，这既是客观经济规律使然，更是长远发展的现实需要。

　　“十多个”格局初定

　　1-6月，全国性重点骨干品牌整体发展趋势良好，对于行业的贡献度得到进一步提升，对行业发展的支撑作用更加明显，继续保持了平稳较快的增长势头，销量达到1271.33万箱，同比增加187.97万箱，增长17.35%，占行业总销量的比重为53.49%，同比上升5.7个百分点。其中，一类烟占行业总销量的比重达到91.74%，二类烟的比重达到78.21%，三类烟的比重达到81.51%。

　　目前，重点骨干品牌主要包括三种类型，第一类是高结构品牌，包括：中华、芙蓉王、苏烟、玉溪、利群、黄鹤楼等；第二类是规模与结构并重的品牌，包括：白沙、红塔山、双喜、黄山等；第三类是特色型品牌，包括：金圣、中南海、都宝、长白山等等。

　　这些品牌的共同特点是，在品牌规模、产品结构、市场分布和覆盖、技术水平具有明显的比较优势，在市场中居于主导地位，拥有很高的知名度、美誉度和忠诚度。虽然国家局在扶优助强的同时，鼓励异军突起，对重点骨干品牌也实行动态调整，但客观地讲，在“两个十多个”战略中居于主导地位的十多个重点骨干品牌已成雏形，十多个的战略格局基本可以确定，其他品牌在短期内已经很难撼动它们的领先优势。

　　尤其在一、二类烟上，随着国家局对非重点骨干品牌所采取的限制性措施，将使得它们成长发展的时间和空间更加有限。可以预见，非重点骨干品牌在今后一段时期所能获取的行业资源将更加有限，其生存和发展将集中于低结构产品，以及局部的、区域性的市场，行业地位局限为有益的市场补充。

　　不过，对于“十多个”以及“十多个”格局，应当有以下认知：

　　第一，“十多个”战略不能纠集于数理上的十多个，而应当是经过全行业近几年的共同努力，已经培育出来的具备比较优势的重点骨干品牌整体，重要的不是数理的十多个，或者二十、三十个，而是重点骨干品牌所具备的竞争优势和核心竞争力。

　　第二，“十多个”是动态的、可调整的，“十多个”的格局建立在适度的、有益的竞争，既要防止品牌之间无序的恶性竞争，也要不断增强重点骨干品牌的发展紧迫感，不能因为失去竞争而带来惰性。

　　第三，“十多个”要兼具普遍性与代表性，中国卷烟市场容量很大，消费需求也各尽不同，因此，“十多个”不能只是单一类型品牌的简单叠加，而应当是不同类型品牌的有机组合，能够反映中式卷烟的技术实力，代表中式卷烟的发展方向。

　　第四，“十多个”的省内、省外和国内、国外市场布局要均衡，要透过数字本身来客观分析品牌省内、省外和国内、国外的布局和覆盖，不能被一般性的数据所蒙蔽，省外市场不仅要有规模，更要有结构，不仅要有覆盖，更要有份额；国外市场的布局和拓展，也必须要有前瞻性的思考。

　　实际上，换个角度来审视“十多个”格局，既是中国烟草过去几年改革的丰硕成果，也是卷烟上水平的努力方向，卷烟上水平取决于品牌发展能否上水平，品牌发展上水平取决于重点骨干品牌能否上水平，最终的目的就是为了加快培育“十多个”。

　　“后来者”机会犹存

　　在“十多个”格局初定的背景下，来分析“后来者”的机会，看似毫无结果，实则大有意义。

　　首先，所谓“后来者”，并非只是指在行业中处于弱势地位的非重点骨干品牌，对于在重点骨干品牌中排位靠后的品牌，同样可以定义为“后来者”，“后来者”的价值不是搅局，而是促进有益竞争，发挥出“鲶鱼效应”。

　　其次，国家局鼓励异军突起的政策导向没变，在相当长一段时期内，异军突起与扶优助强具有同等战略意义，这就决定了“后来者”具备后来居上的机会和可能性，可以说，宏观政策并没有封死“后来者”的出路。

　　再者，消费需求的多样化决定了少数品牌，或者单个品牌很难同时满足不同细分市场的消费需求，这就决定了在“十多个”建立起强势的主导地位之后，在一些不被“十多个”重视和充分占领的细分市场、区域性市场，“后来者”仍有机会。

　　那么，“后来者”的机会在哪里？

　　品牌战略决定发展机会。不管是否“后来者”，发展机会不是来自于市场，而是最终取决于品牌战略。品牌战略必须是站在行业的高度、全局来审视和把握品牌的定位，必须符合行业大的产业政策方向，必须与其它品牌建立适当的、足够的战略区隔。品牌战略不仅决定了做一个什么样的品牌，也决定了这个品牌的市场机会。

　　产品决定竞争力。归根到底，产品力决定了品牌的综合竞争力，以中式卷烟而言，就是要围绕低危害、低焦油、高香气、高品质的方向，切实满足消费者追求舒适醇和、健康安全的消费动向，不仅要满足消费需求，也要善于发掘、激发并引导潜在的消费需求，谁能够准确把握消费需求，谁就能走得最远，笑到最后。

　　杜绝同质化。同质化的实质是创新能力的不足，是核心竞争力缺失的现实反映，“后来者”要异军突起，只有走差异化战略，以差异化打败同质化，至少应当包括三个层面的差异化，一是品牌战略的差异化，二是产品设计的差异化，三是品牌文化的差异化，三个层面的差异化缺一不可，必须要组成差异化的有机整体。

　　不要面面俱到。很显然，在目前的格局下，已经很难再培育那种面面俱到的“全才型”品牌，寄希望于单一品牌在不同细分市场都有不错的表现，显然并不现实。尤其对“后来者”，既不具备面面俱到的实力，也不具备面面俱到的资源，唯有集中投入在单个细分市场，寻找蓝海市场，异军突起的可能性才会增大。

　　加快走出去。客观而言，国外市场对于几乎所有的国产卷烟品牌都是一样的陌生和困难，除了中南海、中华等少数品牌之外，“两个跨越”的第二个跨越还没有取得实质性的突破，也正因为此，走出去对所有品牌而言，不仅机会都是公平，品牌也将会因为率先走出去而在未来的发展中赢得话语权。

　　对于中式卷烟品牌而言，“卷烟上水平”既是机会，更是考验，机会大于考验，考验催生机会。