2009年5月，日本电子企业松下电器便预计2009财年将亏损约超过1000亿日元（约合11亿美元）。同时，在刚刚过去的2008中，日本五大电子巨头中的另外四大企业东芝亏损35.1亿美元、NEC报亏30亿美元、日立亏损80亿美元以及索尼亏损10亿美元。创下日本电子企业最难过的一年，日本五大电子巨头集体亏损。

　　2008年的全球金融危机使得日本五大电子巨头陷入全线亏损状态中，分析其亏损的原因，虽说有两大因素构成：其一，由“美国次贷危机”引发的金融危机波及全球经济构成的宏观环境；其二，企业在业务结构与生产布局上的失利构成的微观环境。但是，还有一个更深层次的原因，那就是这五大电子巨头的品牌发展战略，这五大电子巨头都是典型的日本企业模式，他们所采取的正是“伞状品牌发展战略”。

　　那么，什么是“伞状品牌发展战略”呢？它又有何弊端呢？在《品类战略——中国企业如何创品牌？》一书中，就提到了当今企业的三种品牌发展战略。其中，就包括了“伞状品牌发展战略”、“灌木状品牌发展战略”以及“树状品牌发展战略”。下面，笔者就以一些具体案例来全方位解读这三种品牌发展战略的运用。

　　伞状品牌发展战略

　　当今，企业界最为常见的就是“伞状品牌发展战略”。而所谓的“伞状品牌发展战略”就是指企业把品牌看作一把大伞，把各种品类的产品涵盖在这把大伞之下。

　　松下电器旗下有七大产品中心，涵盖了“数字视听、家用电器、美容健康产品、通讯产品、办公/专业设备、专业视听以及工业部品”等。笔者以消费者最常购买到的“家用电器”为例，松下电器旗下“家用电器”的产品又涵盖了“洗衣机、吸尘器、电熨斗、冰箱、搅拌机、微波炉、电热水瓶、电饭煲、空调、换气通风产品、智能便座、干电池”等数十个品类。而这些品类都是以“松下”这一品牌在市场上征战，也就是说，“松下”品牌这把大伞放进了数十个品类。正所谓“大伞底下好乘凉”！

　　但是，事实真的如此吗？从消费者的角度来看，他们是如何认知品牌呢？在消费者的心智中，每一个品类都有一个对应的心智阶梯，在这个心智阶梯储存的品牌一般不超过七个，而且他们在产生这类品类需求时往往会优先选择处在心智阶梯最上层的品牌。如消费者在产生“凉茶”品类需求时往往会优先考虑“王老吉”品牌，这是因为“王老吉”在消费者的心智中，处在“凉茶”品类心智阶梯的最上层，消费者对“王老吉”品牌的认知就是它是“凉茶”品类的代名词，选择它错不了！

　　那么，“松下”品牌给消费者的认知是什么呢？它是“洗衣机”品类的代名词，还是“吸尘器”品类的代名词，或是其它什么品类的代名词？消费者根本分不清楚，消费者只知“松下”品牌是从事电子产品的企业，他们在产生“洗衣机”品类需求时往往会优先考虑这个品类的领导者，而“松下”品牌则只能在后面候着。事实证明，采取这种“伞状品牌发展战略”的企业，大多数利润率都很比较低，如日本五大电子巨头就都是采取这种“伞状品牌发展战略”，他们都在2008年遭遇了集体亏损，并且在2009年的发展形势也是非常不容乐观。采取这种“伞状品牌发展战略”的企业，虽说看似很强大，品牌似乎无所不能，什么产品都可以做，堪称“巨无霸”，但从消费者心智角度来看，他们并不具备长远的市场竞争力。

　　灌木状品牌发展战略

　　而与“伞状品牌发展战略”相反的则是“灌木状品牌发展战略”。所谓的“灌木状品牌发展战略”就是指企业在既有品牌并未主导所代表品类的情况下，同时推出了多个品牌。

　　养生堂创建于1993年，属于国内知名企业。养生堂旗下品牌林林总总，所涉及品类非常广泛，如“龟鳖丸”、“朵而胶囊”、“农夫山泉”、“清嘴含片”、“尖叫”、“农夫果园”、“农夫汽茶”、“成长快乐”、“成人维生素”、“母亲牛肉棒”等等众多品牌。养生堂正是在保健品市场发展的第一阶段末尾进入消费者的视野，此时保健品行业已经是风光不再，市场已经开始呈现疲态，而竞争日益激烈，要想形成垄断性品牌更是难上加难。因此，养生堂成功推出了“龟鳖丸”和“朵而胶囊”之后迅速转型，由一家单纯的保健品企业转型为一家多元化的企业。

　　但问题是，养生堂旗下众多品牌中，却很少有几个品牌能够实现主导某一个品类。养生堂如果能够根据其自身的特点和市场实际状况，而确立出少数几个重点品牌的发展策略，则更有利于养生堂的未来发展。如以“农夫山泉”、“农夫果园”等少数几个品牌为重点发展策略，集中企业的优势资源并投入到这少数几个品牌上，定能起到事半功倍的效应。“灌木状品牌发展战略”的致命之处就是在于，企业的第一个品牌并未处于所在品类稳固的主导地位，就匆忙推出了第二个品牌、第三个品牌等等，进而直接导致了企业的所有品牌都处于一个非常尴尬的发展局面。

　　树状品牌发展战略

　　比起“伞状品牌发展战略”和“灌木状品牌发展战略”，“树状品牌发展战略”则更具有竞争优势。所谓的“树状品牌发展战略”就是指企业通过创新品类并长期聚焦于发展第一个品牌，并逐渐主导该品类，然后再根据品类分化的趋势，在最合适的时间推出第二个品牌进入新的品类，以此类推，企业再推出第三个品牌、第四个品牌等等。而这样的企业和品牌才是最有可能成长为最强大的企业和品牌。

　　可口可乐诞生于1886年，不仅是全球排名第一的碳酸型饮料，而且是全球最著名的品牌之一。在全球品牌顾问公司Interbrand公布的2008年全球品牌报告中，“可口可乐”品牌更是以“666.67亿美元”连续第八年排名第一。从诞生之日起，可口可乐就专注于“可乐”品类和“可口可乐”品牌的打造上，并持之以恒地发展了数十年，直至可口可乐完全主导了该“可乐”品类的市场，并取得了最高70%的市场份额。随后，在1950年，可口可乐才正式推出了第二个品牌即“芬达”。又过了十多年，在1961年，可口可乐才正式推出了第三个品牌即“雪碧”等等。

　　可口可乐所采取的这种“树状品牌发展战略”，让可口可乐一度在全世界五大饮料品类中主导了4大分支，它们分别为“可口可乐”（可乐品类）、“雪碧”（柠檬汽水品类）、“芬达”（水果汽水品类）、“健怡可乐”（低热量可乐品类）。

　　对中国烟草企业多品牌发展战略的启示

　　毫无疑问，在这三种品牌发展战略中，“树状品牌发展战略”则更适合于中国烟草企业的多品牌发展战略，但是，也应该根据中国烟草企业的现状进行具体问题具体分析。

　　当前，中国烟草企业旗下普遍都拥有着众多的卷烟品牌，那么，如何让这些众多的品牌取得更好的发展，就应该对这些品牌进行衡量，并找出重点的培育对象，以集中企业的优势资源，并投入到这些重点的培育对象中，进而真正打造出强大的企业和强大的品牌，从而真正增强中国烟草企业在未来国际化市场竞争中的综合实力。

　　2008年11月8日，红云红河集团在云南卷烟工业重组整合大会上正式挂牌成立。重组之后的红云红河集团，一举荣登全国烟草行业老大的宝座，并成为了继菲莫国际公司、英美烟草公司、日本烟草公司以及帝国烟草公司之后的世界第五大烟草集团。

　　红云红河集团从一个地方性的小型卷烟生产厂成长为今日的年品牌销量超过“500万箱”、实现税利超过“300亿元”的大型卷烟工业企业。红云红河集团不仅实现了企业规模的稳步扩大和实力的不断增强，而且更肩负着中国烟草行业“大型卷烟工业企业（300-400-500万箱规模）”的试点使命，更肩负着做大做强中国烟草企业的历史使命。与此同时，重组之后的红云红河集团旗下更是拥有“云烟”、“红河”、“红山茶”、“福”、“小熊猫”以及“石林”等众多品牌。

　　那么，红云红河集团的多品牌发展战略是什么呢？红云红河集团紧紧围绕着《中国卷烟品牌发展纲要》的要求和行业“大企业、大品牌、大市场”的发展目标，分析品牌的市场覆盖率、效益贡献率、影响力等因素，针对消费市场的地域、文化、群体和层次等差异，红云红河集团坚持中式卷烟发展方向，按照价类合理、结构清晰、布局科学的原则，在国家烟草专卖局的支持下，提出了“2+1”的多品牌发展战略，即“做精做强云烟，做实做大红河，做稳做特小熊猫”，着力培育“云烟”、“红河”以及“小熊猫”这三个重点品牌，努力形成在主力价位段组合竞争和优势互补的品牌格局，争取2012年集团品牌市场规模达到“500万箱”以上。

　　综上所述，相对“伞状品牌发展战略”和“灌木状品牌发展战略”而言，采取“树状品牌发展战略”的企业则更有机会成为像可口可乐那样的强大的企业和品牌。