笔者作为烟草行业从业人员，近几年对“十”这个数字越来越熟悉，也越来越敏感。

 

　　记忆当中，第一个“十”是十多个重点骨干企业，第二个“十”是十多个重点骨干品牌，第三个“十”是刚刚发布的2008年定向整合卷烟品牌，不多不少，正好也是十个。

 

　　前面两个“十”已经有眉目，形势也逐渐趋于明朗，但不到最终一刻，谁也不能断言哪些企业、哪些品牌能够成为“十”中之一。第三个“十”则是非常明确，2008年，国家局已经出台《关于卷烟品牌定向整合的指导意见》的相关要求，公布了“2008年卷烟品牌定向整合产品目录”，分别是“红塔山”、“云烟”、“红河”、“白沙”、“红双喜”、“双喜”、“七匹狼”、“大红鹰”、“红金龙”和“一品梅”等三类以上价位的卷烟品牌。

 

　　为什么是定向整合？

 

　　2008年全国烟草工作会上，国家局姜成康局长在报告中指出，定向整合是合作的有效形式，要认真总结经验，积极加以引导，进一步推动跨省品牌整合，提高品牌适应市场水平，使之为共同发展发挥更加积极的作用。

 

　　在2007年在全国烟草行业经济运行工作电视电话会议上，国家局李克明副局长强调，通过对以上品牌定向整合工作的开展，改变过去一般意义上的联营加工和不稳定的品牌加工形式以及加工数量，从共同发展的角度，积极推进跨省品牌整合，努力使卷烟结构和品种更加适应市场，进一步拓展全国性品牌发展空间。

 

　　国家局从提出定向整合到进行规范、系统、有序的工作布置，在很短的时间里，定向整合已经成为行业当前深化改革、加快发展的重要内容。

 

　　其一、定向整合是国家局近几年宏观调控战略举措的延续，具有很强的战略传承性。

 

　　从“大市场、大企业、大品牌”战略提出开始，中国烟草开始进入更加规范、更加集中、更加高效的发展阶段，国家局一系列宏观调控的核心是加快培育重点骨干企业、重点骨干品牌，以此为基础做大做强中国烟草整体。

 

　　在此战略指引下，包括《百牌号目录》、“工商分离”、“两个十多个”、“两个跨越”、“按客户订单组织货源”在内的国家局各项宏观调控措施相继出台，加快了重点骨干企业、重点骨干品牌的更好发展，一大批兼具规模、质量的企业和品牌在近几年迅速成长起来，成为中国烟草的主体力量和新增长点。

 

　　随着工商分离之后，省级中烟工业公司逐渐进入实体化运行，大力加强“四个中心”建设，为重点骨干品牌的发展提供了更高的起点和平台，国家局也出台《中国卷烟品牌发展纲要》，全面推进卷烟品牌的培育、维护和提升工作，促进品牌竞争实力的持续增强。

 

　　当前，“行业已经站在一个新的更高起点上，机遇与挑战并存，面临的任务更为艰巨，肩负的责任更加重大。”　按照理顺行业资产管理体制、深化烟草企业改革的任务要求，资源配置需要进一步改善，体制机制需要进一步完善，结构调整需要进一步推进，资产经营管理需要进一步加强。

 

　　要实现重点骨干企业、重点骨干品牌的更好发展，就必须在宏观调控之上体现出更强的针对性和有效性，定向整合延续了国家局近几年的宏观调控，也肩负加大卷烟品牌定向整合力度，推动跨省品牌整合，促进生产要素合理流动，提高资源配置的效率和水平的重任。

 

　　其二、定向整合能够进一步规范和规范卷烟工业企业的品牌整合。

 

　　从企业自身发展的层面讲，经过近几年的整合重组，各省级中烟工业公司已经完成对省内工业企业的联合重组，企业内的品牌整合也已迈出实质性步伐，企业内部资源配置全面向重点品牌倾斜，实现了品牌的集中化、规模化发展。

 

　　经过大规模的品牌整合之后，很多卷烟工业企业自身的资源使用已经趋于饱和，已经出现品牌在计划与市场、资源与需求之间的供求矛盾，制约了品牌的进一步发展；而另一方面，部分企业由于品牌竞争力有限等原因，出现品牌销售不畅、计划难以有效使用的情况。一边是计划不足，需求难以满足，一边是计划有余，无法执行完毕，卷烟工业企业采取了有价购买生产指标、品牌输出、联营加工等方法来解决供求之间的矛盾，实现资源配置的有效流动。

 

　　但是，上述做法并不能从根本上解决问题，也存在一定程度的制度漏洞和管理缺位，已经不适应形势的发展变化，而定向整合既符合当前品牌整合的现实需要，也能够从制度设置环节对品牌整合进行规范，提高资源配置的有效性和规范性。

 

　　其三、定向整合具有很强的可操作性，能够为跨省重组积累经验、夯实基础。

 

　　为做好品牌的定向整合工作，国家局今年以来相继印发《国家烟草专卖局关于卷烟品牌定向整合的指导意见》和《2008年卷烟品牌定向整合产品目录》两个指导性文件，对定向整合的指导思想、基本原则、具体方法、工作内容等做出了具体要求，使得定向整合具有很强的可操作性，定向整合能够在国家局的宏观调控中规范、有序、合理的推进。

 

　　作为在联营加工和跨省重组之间承上启下的战略举措，定向整合以品牌为突破口，品牌成为跨省重组的着力点，依托定向整合，可以为跨省重组在资源配置、质量控制、利益协调、管理规范等方面积累经验。定向整合通过在一定范围内的试点运行，可以及时发现并妥善处理各项问题，并进行制度上的适应性调整，进一步夯实跨省重组的基础。

 

　　为什么是这十个品牌？

 

　　要成为作为一项重要的改革举措的试点，至少应当具备几个必要的前提条件，第一项条件是要有能力进行试点，第二项条件是要有必要进行试点，第三项条件是具备一定的代表性，能够产生更明显的试点效果。

　　虽然不清楚国家局选择定向整合试点的范围、标准和方法，但从最终确定的十个品牌当中仍然可以反向推拟国家局推进定向整合的战略意图，这些品牌都具备定向整合的条件，有定向整合的现实需要，充分考虑到不同企业、不同区域的差异性，做到试点的代表性和广泛性相结合。

　　首先，对十个品牌进行大致归类，可以发现各种类型的卷烟品牌基本都有入围，具有很强的代表性。比如：规模型的品牌，行业2007年产销规模位列前10的品牌入围4个，前20的品牌共入围8个；效益型的品牌，行业2007年销售额排名前20的品牌入围6个；全国性的品牌，行业2007年品牌覆盖排名前20的品牌入围6个。

 

　　其次，入围的品牌在近几年成长良好，规模和结构增长迅速，以2007年为例，红塔山销量同比增长74.63%，七匹狼同比增长61.09%，云烟同比增长46.20%，双喜同比增长44.07%，这些品牌的增长速度明显高于全国平均水平。

 

　　第三，上述品牌的计划与需求之间存有一定的缺口，对于红河、白沙、双喜等品牌而言，生产计划不足，供求与需求之间存在巨大缺口的问题由来已久，急需更多的计划资源来组织生产满足市场；而红金龙、七匹狼等品牌随着近几年的快速成长，原来并不突出的计划缺口也已非常明显，迫切需要计划资源来满足需求。

 

　　值得注意的是，十个品牌分属于十家卷烟工业企业，没有一家企业拥有两个以上的品牌，但如果以省为单位统计，云南省则拥有三个品牌，红塔集团、红云集团和红河集团三分其一，品牌的选择具备很强的针对性和代表性。同时，选择更多区域、更广范围的品牌进行试点，也能够使国家局在推进定向整合的过程中，各种问题能够更加全面、更加充分的暴露出来，为推进跨省重组奠定更加坚实的基础。

 

　　从联营加工到定向整合，不只一小步。

 

　　虽然联营加工和定向整合的最终目的都是生产计划的二次分配，缓解品牌的供求矛盾，加快重点骨干品牌的成长，但定向整合同联营加工相比，在制度创设、运行流程、质量控制和过程管理等方面有着本质的区别。

 

　　笔者认为，从联营加工到定向整合，至少带来了四个方面的转变：

 

　　转变一：由企业行为上升到行业行为

 

　　联营加工大多数以企业为主的个体行为，解决的是局部的、显性的、当前的问题，某个企业发现自己的品牌在计划与需求之间有缺口的时候，由企业自发的去寻找、接洽掌握资源的其它企业，通过利益的重新分配来获取资源，实现品牌的增长。

 

　　而定向整合是由国家局按照建设“严格规范、富有效率、充满活力”中国烟草的总体要求，根据行业当前改革发展形势，为加大品牌的整合力度，提高资源配置效率，促进生产要素合理流动而做出的战略决策。从这个角度讲，定向整合带来的最重要的改变就是由企业行为上升为行业行为，国家局的宏观调控由行为许可上升为政策引导，同以往的整合形式有了本质差别。

 

　　转变二：由无序走向有序，并形成制度化的运行体系

 

　　在定向整合之前，由于采取的是联营加工、购买生产指标等方式，是企业间的自主行为，在特定的条件下，企业与企业之间的利益调整缺乏明确的主体，品牌输出方和加工方之间也缺乏明确的、具体的、具有约束力的管理机制，管理上也相对粗放。

 

　　实行定向整合之后，国家局首先印发《国家烟草专卖局关于卷烟品牌定向整合的指导意见》，并进一步明确2008年定向整合品牌目录，并对定向整合过程中涉及的各种问题都做出了明确要求，并初步形成制度化的运行体系，从制度创设上保证了定向整合的有序运行。

 

　　转变三：由注重解决即时问题转向从根本上、源头上解决问题

 

　　在确立定向整合以前，企业需要解决的是即时的、显性的问题，目的在于缓解生产指标不足、供应和需求之间的矛盾，还没有上升到企业和品牌长远发展的战略高度，因此，选择联营加工或是购买生产指标等方法来解决问题更看重即时的效果。

 

　　推进定向整合之后，不再只注重解决即时的、显性的问题，在问题解决过程中，不再头痛医头、脚痛医脚，通过系统化的制度创设，并有序地进行试点，逐渐全面推开，定向整合能够最终从根本上、源头上解决问题。

 

　　转变四：以市场为导向、以品牌为核心的指导思想初步形成

 

　　在联营加工或是购买生产指标时期，联系品牌输出方和加工方的核心是利益，品牌输出方希望通过联营加工或购买生产指标能够扩大生产规模，而加工方则是利用生产指标资源和生产能力来实现既有利益的扩大化。

 

　　实行定向整合之后，给品牌输出方和加工方认识上带来了巨大冲击，利益不再是维系双方的根本纽带，在以市场为导向、以品牌为核心的指导思想指引下，品牌输出方和加工方的着力点是满足市场需要、做大做强品牌，并在这个过程中实现自身发展。

 

　　从定向整合到跨省重组，还有一大步。

 

　　5月5日，国家局在北京召开省级中烟工业公司主要负责人座谈会，专题研究行业下一步卷烟工业跨省联合、品牌整合工作，会议对《卷烟工业跨省联合重组工作的指导意见（讨论稿）》、《全国性重点骨干卷烟品牌评价体系》两个文件进行了认真讨论。

 

　　站在发展的角度，定向整合的最终落脚点仍是以跨省为标志的联合重组，从根本上讲，定向整合的使命在于为跨省重组积累经验、奠定基础，加快培育全国性重点骨干品牌力度，实现全国性重点骨干品牌又好又快发展。

 

　　跨省重组是中国烟草发展的战略选择，牵一发而动全身，必须坚持审慎原则，坚持循序渐进。

 

　　首先，跨省重组是一项事关中国烟草未来发展的重大战略决策，没有现行的、可以借鉴的具体方法，一方面，需要我们大胆创新、积极实践，另一方面，正因为没有现行的、可以借鉴的方法，就需要我们在改革过程中更加审慎、细致和循序渐进。

 

　　其次，跨省重组涉及的不只是局部的、眼前的、显性的利益，关系到中国烟草整体的、长远的、发展的利益，牵一发而动全身，不能盲目求快，也不可能一蹴而就，只有投入更多的智慧、耐心和韧劲，才能够推动改革向前发展。

 

　　第三，要推进有序、稳步推进跨省重组，当前的首要工作是进一步加深对“规范、效率、活力”的认识，按照建设“严格规范、富有效率、充满活力”中国烟草的总体要求，全面落实国家局的各项工作布置，为跨省重组奠定坚实的基础。

 

　　跨省重组的核心是要促进生产要素流动，提高资源配置效率。

 

　　跨省重组追求的不是简单数理上的加法，不是一个工厂与一个工厂之间的简单相加，不是一个品牌同一个品牌之间的简单集合，跨省重组的核心是促进生产要素流动，提高资源配置效率，特别是进一步发挥市场的杠杆功能，来对资源进行有益调剂和有效配置。

 

　　如果仍然沿用购买生产指标或是联营加工的做法，因为双方链接纽带是眼前利益，这样的做法既不利于品牌输出方进一步做大做强，也容易使加工方产生一定的惰性，将阻碍“大市场、大企业、大品牌”的快速形成。

 

　　因此，要把促进生产要素的合理流动，提高资源配置效率作为跨省重组一切工作的出发点和落脚点，作为跨省重组的主要内容和重要任务，作为衡量跨省重组工作成效的标准和依据，在更大范围内配置资源，优化资源配置。

 

　　抓好专项整治工作，全面加强内部监管，为联合重组奠定坚实基础，创造良好发展环境。

 

　　从工商分离到省级中烟工业公司实体化运行，带来最直接的变化就是企业规模越来越大，品牌规模越来越大，相应地，企业管理的层级、范围和难度，也呈几何级数增长，这也是国家局狠抓规范、狠抓管理、狠抓落实，防止“大企业病”出现的根本出发点。

 

　　历史的经验告诉我们，企业和品牌的规模越大越就需要规范的基础，就越需要坚实的基础，才能够保证正常的有序运行。在推进跨省重组的过程中，不能把抓好专项整治工作，全面加强内部监管作为一项单独的、额外的工作来落实，要把抓好专项整治、加强内部监管同夯实跨省重组基础，促进又好又快发展更加紧密结合起来。

 

　　通过不断深化企业内部改革，加快推进、不断完善“四个中心”建设，做强做大烟草企业；要充分发挥市场机制的作用，通过竞争来推动卷烟工业跨省联合、品牌整合；要积极推进按订单组织货源工作，突出把握真实需求、营造公平市场环境等内容；要加快培育十多个重点骨干品牌，促进全国性品牌成长，形成多极竞争的格局

 

　　跨省重组难在利益协调，重在机制建立、体制健全。

 

　　不同于前一个改革阶段，在以省为单位的联合重组过程中，由于归属于同一个行政主体和利益主体，联合重组涉及的利益调整相对更好实现，一旦推进跨省重组，由于利益的主体发生了很大改变，将会给利益协调带来更多的不利因素。

 

　　如果不能妥善处理好跨省重组过程中的各方利益，不但跨省重组的效果不能得到保证，跨省重组的基础也不算牢固，这将在很大程度上减少和阻碍跨省重组的作用发挥，因此，要把利益协调作为跨省重组的重要内容和基础性工作来抓好、抓落实，保证跨省重组的顺利推进。

 

　　姜成康局长强调，推进卷烟工业跨省联合、品牌整合要坚持以总公司为主导，以市场为基础，以品牌为支撑，以资产为纽带。同时，在推进过程中，要更加重视机制建立和体制健全，要形成一套行之有效的方法和措施来推动跨省重组，实现中国烟草整体做大做强的战略目标。