在行业新一轮更深层次更高水平的整合正未雨绸缪的时候，按订单组织货源的卷烟交易新模式正有序地开展。按订单组织货源的下一个目标也许就是订单生产。形势的迅速发展迫使卷烟企业迅速做出战略调整。很多卷烟企业企盼从行业的变革中寻找到实施品牌培育的切入点。借助订单生产的卷烟交易方式革新的机会，培育大市场、大品牌和大企业。现就卷烟企业在实施订单生产过程中如何实施品牌培育，谈谈自己一些肤浅看法。
　　首先，抓住机遇，实现企业市场化转轨，主动迎接订单生产时代的来临。2005年，国家局先后在大连、深圳和杭州等地进行按订单组织货源的试点。2006年，试点面又扩大到山东和山西两省商业烟草公司。业内外人士都密切关注事态的发展。很多专家预言，订单生产将为期不远。很多卷烟企业抓住这个难得的转型过渡期，把品牌形象大面积地暴露在零售终端，或抓终端营销活动，以期提高零售户和消费者对品牌的认知度，以影响消费者的购买决策。如广西中烟工业公司（总厂）将2006年确定为“市场拓展年”，提出“真龙亮剑走向全国”的口号，精心经营市场。卷烟企业之所以如此不遗余力地开展市场终端运作，就企盼在商业烟草公司信息收集、分析、归类、汇总、处理和反馈中多一些自己品牌的影子。进而在订单生产过程中影响订单形成决策，通过量上的比重培养市场美誉度，提高顾客的忠诚度。从而达到培育品牌的目的。

　　其次，加快战略联合重组步伐，争取挤进行业扶持的10个重点骨干企业行列，以谋求做大做强品牌。烟草行业是特殊行业，现正处于企业组织结构重要的调整期，企业凭借战略重组机会成功培育品牌的例子不在少数。2005年行业超100万箱产销规模的卷烟品牌，多数都得益于战略联合重组。行业战略联合重组思路扶优扶强的特色很明确，顺之者昌，逆之者亡，这是公认的正道。一旦挤进行业10个重点骨干企业，政策资源和行业资源优势都有可能向重点骨干企业倾斜，而培育品牌的机会和条件更加优越。自身企业和品牌强势，才可在商业烟草公司的生产订单形成中拥有更重的砝码，品牌培育的力度将更大，品牌更易于做大做强。
　　再其次，以订单生产背景下的工商企业资源管理流程再造为契机，植入共生共荣的品牌培育合作机制。订单生产是卷烟企业和烟草商业共同协作完成的事情，是现代社会高度分工合作的结果。在订单生产实施过程中，烟草工商企业内部及两者之间的衔接都需要管理流程再造，重新构建工商对接关口。这是烟草工商企业合作共同培育品牌的一个好平台。卷烟企业决不放弃这个有利的机会，在生产订单形成的前后，积极介入，在行业既定的订单生产游戏规则下，和烟草商业反复沟通，友好协商，消除分歧，将品牌培育的策略融入处理订单的流程中，利用两股力量，开展品牌培育工作。

　　第四，加快品牌聚合速度，有所为，有所不为。目前行业企业及品牌的大政方针已定，重点搞好10个骨干企业，做大做强10个重点品牌。据有关专家对烟草行业品牌存活的科学测算，未来在我国卷烟市场保留大约60个品牌最为适宜。截止2005年底，全国在线生产的卷烟品牌还有325个。这就意味着，仍有众多的企业面临着品牌聚合的课题。2004年8月份，行业出台了百牌号名录，对提高品牌集中度具有重要的战略意义。但是，从未来我国卷烟品牌的走势看，品牌聚合工程仍任重道远。在可预见的不久，品牌聚合速度快的企业，主动整合一些“嚼之无味、弃之可惜”的品牌，有所为，有所不为，聚集优势资源培育强势品牌，集中精力培育有潜力的品牌，专心致志培育重点牌号，努力提高品牌集中度。在订单生产实施过程中，大企业和大品牌符合行业战略要求，在与商业烟草公司构架订单形成机制、技术互补等层面，都拥有足够的资源实力，在订单生产中占据主动，品牌培育问题将迎刃而解。

　　第五、新型工商企业结盟，是品牌培育的一个有利通道。随着市场形势的瞬息万变，市场需求的多元化，少量的骨干企业及重点品牌是无法满足多样化、个性化的市场消费。因此，后发企业及后发品牌仍将有广阔的成长空间，尤其是一些成长性较好的企业品牌，仍将充满着做大作强的机会。在订单生产过程中，后发企业及品牌凭借着船小好调头、生产经营灵活变通的优势，仍然成为商业烟草公司订单中不可或缺的一部分，为市场竞争增添了一份活力。包括强势企业及品牌在内，很多卷烟企业在行业纷纷构建新型工商关系的进程中，及时主动地与商业烟草公司协商沟通，求同存异，达成各种各样的战略协作联盟，在优先供货、品牌培育、资源共享和信息共享等方面展开合作，共谋双赢局面。如大连烟草公司和国内十多大型卷烟企业的战略协作同盟，广西卷烟总厂与内蒙古烟草公司的战略协议等，都属于这样的情况。商业烟草公司把合作伙伴的品牌当作品牌培育的重点，有利于品牌的快速成长。

　　总之，在订单生产过程中，卷烟企业品牌培育依然充满机会，渠道和方式多种多样。在战略层面和战术层面都有广阔的空间，只要看准方向，找准路子，量力为出，不论是强势企业及强势品牌，还是后发企业及品牌，品牌培育仍大有可为。