在一个资讯发达的时代，企业和品牌的营销思路常常受到过多干扰，所谓“多则惑，少则明”。此时的品牌，若想脱颖而出并获得持续的竞争能力，必须建立属于自己的独特的“模式”，卷烟品牌当然也不例外。

  事实上，在我们所研究的众多中国卷烟品牌中，目前真正能够称得上拥有竞争模式的还寥寥无几，而既有模式又具备强势竞争力的，芙蓉王品牌理应算得一个。

  如同技术的发展将透明性拉上了一个新层次，现在的消费者正变得越来越聪明，单纯的产品或者品牌广告已不能对他们的忠诚度及购买行为产生太多的影响。他们除了会瞄准企业发布的广告宣传外，还会有意识地寻找企业的信息，随时与人共享。从这个角度看，消费者们更关注“品牌做了些什么”而不是“品牌说了些什么”。

  之所以能将芙蓉王品牌发展称为“模式”，正是基于“做”这一看似简单实则复杂的企业行为。

  行为模式一：品牌战略“非一即二”

  先看一组数据：到2009年底，“芙蓉王”整个产品线布局已经覆盖了从230元/条到1000元/条的五款主销产品规格。这五款主销产品规格分别为市场零售价为230元/条的“芙蓉王（硬）”、350元/条的“芙蓉王（蓝）”、500元/条的“芙蓉王（蔚蓝星空）”、600元/条的“芙蓉王（蓝软）”、1000元/条的“芙蓉王（钻石）”。

  有数据表明，2009年“芙蓉王”销量超过了64万箱，排列国内一类卷烟销量第一品牌。其中，“芙蓉王（硬）”位居全国200元/条价位单规格销量第一，“芙蓉王（蓝）”在全国300元/条价位单规格销量第一， “芙蓉王（蓝软）”在600元价位单规格销量仅次于“中华”，“芙蓉王（蔚蓝星空）”、“芙蓉王（钻石）”在所处档次排列较前，并呈现良好的成长性。

  这个“高低兼顾，重心突出，向上延伸”的品牌战略，与大多数卷烟品牌杂乱无章的产品线规划形成鲜明对比。在量（规格）少质优的品牌规则下，“非一即二”的产品组合带来了越来越明显的竞争优势。

  而这种品牌战略的灵感，恰恰印证了里斯先生在定位中所推崇的“二元法则”：在一个成熟的市场上，营销的竞争会最终成为“两匹马的竞争”，通常，其中一个是领导者，另一个则是后起之秀，二者相互对立。长远来说，如果你的品牌无法在同一品类中做到非一即二，就必须重新考虑战略。

  品牌战略中采用“非一即二”，实际上是一种优化品牌结构的选择。因为企业必须考虑清楚，到底哪个规格值得培育，哪个应该放弃？最重要的，有些看起来前景不太好的产品，可能曾经是公司的标志性业务，但也不得不在品牌战略调整中被“忍痛放弃”。所以，并非所有企业都有勇气选择“非一即二”这样的品牌战略，而且，这种战略需要品牌经营者的综合营销能力。

  事实上，芙蓉王这个品牌的“非一即二”战略，可不是单纯等同于市场份额上的非一即二，其背后有一个强大的企业支撑系统，比如运营效率、人力资源、创新能力等方面，都有着无可比拟的优势。更重要的是，不只是芙蓉王这个品牌在整个行业中具有非一即二的地位，其各个规格在那些具有吸引力的细分市场上都能做到“非一即二”。

  “非一即二”的品牌战略使得芙蓉王在高端细分市场对消费者的吸引力愈加强大，这种“重视”又反过来对品牌产生积极长久的影响。在芙蓉王品牌15年的稳健发展中，唯一不变的“顾客中心化”，始终在为消费者提供着准确的价值。这是因为，他们深深理解，领先品牌的战略组合，“以消费者为导向”是基础，他们才是品牌价值的最终评判者。

  当然，从现在和未来的发展趋势看，技术进步及日趋复杂的市场环境，使品牌再想做到“非一即二”越来越难。芙蓉王这个品牌已经建立起来的品牌组合壁垒，短期内难以被突破和超越。而未来如何，取决于品牌组合在市场中的持续应变能力，因为有时候，处于“非一即二”领域里的单品会存在经营风险。任何一个产品都有生命周期，都要经历从成长到衰退的过程。处于衰退期的产品，即使是“非一即二”，可能也要被放弃。

  众多的成功案例足以证明，“非一即二”已经成为一种有效的品牌经营原则，至于新进入者希望借鉴，我们只能说，这种模式有可以复制的空间，但不太大，因为行为可以模仿，系统却难以复制。

  解读：“非一即二”品牌战略的实用价值

  由于在一个庞大、复杂的企业中，很难为几个品牌框定统一目标，所以要求所属品牌做到“非一即二”变得切实可行。如果品牌在市场中处于第四或第五的位置，“上面打个喷嚏，下面就要感冒”。但如果是第一或者第二位，就能掌握自己的命运。

  根据以往经验，企业若要在品牌经营上实施“非一即二”战略，必须注意三点问题。

  1．实施“非一即二”战略时，品牌的市场定位不能过窄，要宽要深。宽，就是不只将非一即二的目标设定于某一类单品，还应该放宽到整个品牌，甚至同类别产品的整个行业。深，则是指产品力获得第一的同时，服务力也应该同步跟上。

  2．贯彻“非一即二”战略时，企业领导者需有长远眼光。“非一即二”战略的运作手法是整顿和淘汰两大类。许多企业会为了简便操作，往往直接进行淘汰。事实上，成功者往往会给予品牌或者某些单品一定的时间，以使其达到整体战略要求。

  3．“非一即二”的战略核心是企业的长期竞争意识。大企业中的品牌可能会受到公司影响而染上某些“大企业病”，致使品牌控制不力。拥有“非一即二”的行业品牌，企业往往能够操控自己的整体市场发展发向，甚至决定产品及行业的兴衰。

  行为模式二：品牌个性“独一无二”

　　关于个性，先哲将其抽象成为动力组织。阿尔波特就曾说过，个性是一个人内部决定他对其环境独特适应的、心里系统的动力组织。现代人则将花花绿绿或是露背低腰的装束称为个性。在一个可以把孙悟空说成是帅哥的思维模式时期，品牌要想不泯灭于泱泱商海，个性化就是“必须的”，因为“最终决定品牌市场地位的是品牌本身的性格，而不是产品间微不足道的差异”。

  说到底，品牌的个性化，其实就是将品牌做人格化处理之后所表现出来的各种特征。笔者曾经见过芙蓉王的一本文化画册——《传递的力量》，其制作设计之考究先不言及，单是其书名和创意在国内烟草界就是首屈一指：以历史、文化、科技、艺术、体育为纬，以时间脉络为经，将人类发展史上众多具有“标志性”的“传递事件”串联起来，表现了成功背后的真谛——价值的传递。芙蓉王品牌的成功文化，正是如此。

  网络的发达，使得现代人际关系与人际交往发生着越来越明显的变化，人与人之间早已跨越不同地域不同语言，而以共同的兴趣与爱好为沟通纽带。这为“成功人士”相互“传递价值”提供了更大的空间。在传播自我的同时更加强调受众的感受和参与，更加注重成功文化的挖掘，更加突出共同的成功。从这个角度看，芙蓉王“共同成功”的文化在未来有着更多的延展空间，因为它本质上就是一种沟通。

  芙蓉王首先在“成功”这一时代主题上确立心智占位，然后根据不同时期消费者对于‘成功’的不同理解来进行品牌诉求，令他们产生一波接一波的情感共振。 “芙蓉王”品牌三个重要的广告诉求，正好为此做了最合理的注脚：“华夏瑰宝，一王情深”时期，成功可能意味着金钱与财富；“创造无限，体验成功”时期，成功属于每个有一个有梦想有热情有目标的人；而“传递价值，成就你我”时期，成功则成为沟通者与交流者共同实现商业梦想获得商业价值的代名词。

  熟悉烟草和关注烟草的人，想必都还记得芙蓉王那支《靠山篇》广告，“成功，只因一路有你”，在成功的表象背后，充满了温馨、爱心和如亲情般的友情。芙蓉王所宣扬的是一种互相的成功，低调，沉稳，懂得感恩和回馈，而不是那种“富贵在手，天下我有”的唯我型成功。

  这种“包容、低敛、富有爱心的成功人士”形象通过有效传播，不断深入人心，实际上已经成为芙蓉王品牌的重要风格个性。已经成功的，可以用“芙蓉王”来进一步做地位识别，希望成功的，则把它当作一种目标和愿望来自我激励。

  解读：“芙蓉王”品牌的个性化

  1．人群定位：具有内在稳定性。

  持续跟进“成功人士”，造就了芙蓉王品牌地位15年仍稳定如初。如果品牌的定位总是飘忽不定，那么品牌的个性也一定会随之飘忽不定，这非常不利于品牌成长，也很难给消费者留下深刻印象。品牌个性需要保持一定的稳定性，才能创造品牌稳定形象，这是品牌占据消费者心智模式的的关键，也是品牌与消费者的体验对接点。

  2．包装定位：有鲜明的区隔性。

  突出红色重围，另立色彩主张，是最简单有效的个性化。品牌个性的目的是帮助消费者认识品牌、区隔品牌，并最终接纳品牌。品牌个性是品牌核心价值的集中表现，最能代表一个品牌与其他品牌的差异。在同类产品中，许多细分品牌虽然定位差异性不大，但只有通过品牌个性才会使之脱颖而出，实现品牌区隔。

  3．价值定位：有一定的独占性。

  “价值传递”可以表现为产品传递，也可表现为思想传递，我们可以将其想象为文学作品中的“通感”，因为两种传递都是在交流互动中实现的，所以这种通感本身就变得独一无二了。这种品牌个性一旦在消费者心智中树立起来，就是其他品牌所不能代替的，而且会表现出强烈的排他性，竞争品牌无法模仿和跟进。这是品牌持续经营中的上上策。

  行为模式三：品牌本质“说一不二”

  我们想关注的这个“本质”是产品。

  在关于品牌与产品关系的争论中，到底谁是本质，谁是核心，谁主导谁等系列问题，始终没有定论，好像那个“鸡生蛋，蛋生鸡”的问题一样来回绕圈圈。这并不意外，在不同的产品和品牌发展阶段，二者的重要程度差别很大，而且仁者见仁，智者见智。倒是有专家学者搞了个什么“品牌产品连续谱”，将产品与品牌的关系划分为四个类型：有品无牌，有牌无品，大品小牌，大牌小品。

  令人遗憾的是，我们没办法在其中找到“芙蓉王”品牌的位置，在大部分人眼中，“芙蓉王”位在“大品牌大产品”序列。

  尽管卷烟行业产品属性的差别并不像其他消费品行业那样明显，但芙蓉王品牌在产品原料及技术上所下的功夫，丝毫不比其对品牌上的投入小，而且远远超过了一般的卷烟企业。要么选择独特的原料地区，要么选择同地区的最优原料，要么保障不同地区优质原料给消费者带来相同的品牌“自然香”感受……

  虽然不同卷烟产品之间存在的差异有时候易被忽略，或者说消费者对此并不敏感，因为在多数人印象中，不同品牌就是应该具有不同的香气和风格。但是，他们对一个品牌或者一个规格卷烟的香气稳定性和纯度却有着极高的敏感度。

  面对那些忠诚而又挑剔的消费者，芙蓉王表现出了执着的个性，突出烟草自然本香，以“说一不二”的原料选择态度和技术提升来赢得支持。知易行难，要真正保持不同产地原料的产品品质具有持续稳定性，哪里是件容易的事？

  此时的芙蓉王，已经开始将采购视野扩展到全球顶级优质烟叶产区，从大规模进口津巴布韦、巴西、加拿大等地优质烟叶，到今天形成的全球七大技术型原料合作基地。芙蓉王正在慢慢转变自己在产品供应链中的辨识与选择角色，以保证自己获得的市场信息与自己生产的产品实现真正意义上的有效对接。而精选优质烟叶，只是经典铸成的第一步。事实上，要保证不同区域的优质烟叶最终形成毫无差异的“芙蓉王”烟支，必须借助“创新”的力量。

  在这一点上，企业又表现出了不折不扣的“说一不二”个性，他们先后从英国和德国请来烟草专家和配方大师，精选国内外一流的香精香料，目的就是保证烟草的自然特征。这个品牌在烟草行业中最为人所称道的，就是以英、德、意等国先进的制丝、卷接包设备为主的封闭式精品车间。在那里，烟叶醇化技术、微生物技术等都以“突破性科技成果”的姿态获得应用，至于打叶复烤卧打工艺、烟叶低温冷处理工艺，更是为他们运用得极为成熟。

  “要么不做，做就做到最好”。毫无疑问，品质是作为一个高端领先品牌的基础保证。芙蓉王品牌为什么有高溢价能力？因为消费者对其品牌价值有认同和忠诚。反过来，这个品牌凭什么能够赢得消费者的追捧？除了其独特的品牌价值、卓越的传播沟通之外，还在于芙蓉王超出消费者心理预期的品质追求。

  解读：装在“套子里”的产品

  “质量是1，产量是1后面的0，如果1倒下了，产量再大，也是白搭”，“忽视细节，9秒钟就可以酿成一次一般质量事故，36秒钟能酿成一次严重质量事故”……这些大白话，是芙蓉王品牌生产车间随处可见的警示语。

  在品牌规模稳步发展的今天，一套完善的质量预控体系已变得相当重要。产品若想从传统的“产后检验”向“产前预控”转变，至少要实现质量关注上的三个转向：由结果控制转向过程控制，由人工经验转向科学决策，由实物质量控制转向对整个在线装置控制。

  于是，随意翻开一份质量例会记录，我们都能看到上面详细记载着时间、地点、例会内容、问题分析，整改中所需要的责任人、完成验收时间和完成效果，更是明确在列。这意味着，每一支芙蓉王品牌烟，从烟叶、烟丝、卷烟纸、过滤嘴等“零配件”生产开始，到最终进入消费者口袋，始终都在严格的质量控制体系之内。

  细节能够决定成败，一点不错。

  行为模式四：品牌积累“数一数二”

  2009年6月，《中国500最具价值品牌排行榜》中，“芙蓉王”以288.39亿的总价值位列第29位，而当时此榜单前三甲分别为工商银行、国家电网和CCTV。这个年轻品牌与诸多中华老字号一起成为“国家名片”。

  如果允许我们将品牌拟人化，芙蓉王将被视作一位“有资产有文化有爱心的时尚先生”。资产、文化、爱心，都是这个品牌在15年的发展历程中给自己沉淀下来的宝贵财富。

  在市场中获得经济收益，是一个品牌价值的基础表现。

  2007年，“芙蓉王”全年商业销售收入为225.82亿；2008年，其商业销售收入达到303.66亿元，同增长了34.47%；2009年，芙蓉王品牌预计销量为64.5万箱，在全国一类烟中的市场销售份额同比增长0.51个百分点，这对于一个销售基数很大的高端品牌来说，绝非易事。

  芙蓉王已然成为国内卷烟高端市场份额第一品牌。2000年以后，其年平均增幅保持25%以上（如图）

图一:1994-2009年芙蓉王品牌销量增长图

  15年，芙蓉王品牌创造了一个奇迹，由省内品牌迅速向“区域性品牌”靠拢，再向全国性大品牌大步“跨越”，下一个目标就是国际化品牌。这个高速发展的品牌15年累计创造财富500亿，全面进入中国660座重点城市中的98%，已经为其未来保留了足够的空间。

  资产对于芙蓉王品牌来说，不是目标，而是结果。这个一战成名的品牌丝毫没有表现出“暴发户”式的财富观，始终以温文尔雅的姿态诠释着“人本主义”文化精髓。“传递价值，成就你我”，已经以务实的态度和理性的观念，关注于“人”本身，担负起服务于成功人士的价值责任，不断适应和满足成功人士以及渴望成功的人群的价值需求，协调他们所具备的道德规范与人文心境。这是一种和谐与和解。

  这种和谐，同样体现在芙蓉王品牌的公益主旨中。“芙蓉王”品牌创建15年来，向贫困山区、受灾地区捐赠慈善资金达1亿多元，衣物8万余件，图书近万册，企业员工个人累计捐款400多万元。这个热衷于助学、赈灾、体育和文化等公益事业的品牌，仅在“芙蓉学子”一项上就坚持了12年，累计捐资超过6000万。

  一个不断积累与沉淀社会财富的品牌，一定会对消费人群产生持续影响。2006到2009湖南中烟成立的三年间，芙蓉王品牌在强化消费心理与消费行为研究、把握消费趋势、提升文化价值方面，付出了巨大努力。以消费者心理及精神需求为导向的品牌运营方式更加完善，它驱动产品研发、订单供货，巩固核心消费者，最终在各个层面“征服”了它的消费人群。

  解读：核算“芙蓉王”的品牌资产

  说明：大卫-艾克的评估系统兼顾了两套评估标准：基于长期发展的品牌强度指标，以及短期性的财务指标。10个指标被分为5个组别，前4组代表消费者对品牌的认知，该认知系由品牌资产的4 个“面相”组成：忠诚度、品质认知、联想度、知名度，第5组则是两种市场状况，代表团来自于市场而非消费者的信息。

  事实上，这个表格已经不需要我们再动用芙蓉王品牌的文字和数据来解读，因为代表这个品牌的品牌资产所需十大要素，我们已经逐一获得答案，您只需要一一对检即可。一个懂得沉淀资产、积累财富的品牌，有谁还会不看好它的未来呢？

  后记

  大凡能够被称为“模式”的东西，一定是可借鉴而不可复制的，就好比通用电气模式、宝洁日化模式、或者海尔模式之类，总有不少人前去求师学艺，但真正获其精髓并为己所用的，恐怕不多。因为能够看得到的“模式”仅仅是种表象而已，真正重要的是，是创造性思维及潜藏于“模式”背后的庞大系统，那才是真谛。所以，说到底，无论是企业还是品牌，若想拥有自己的模式，必须深刻理解“创新”二字的独特意义，创造性地建设自己的品牌。追随者不是没有成功的可能性，但往往需要付出事倍功半的辛苦。相比之下，领先者大多具有开创性、独占性，以“自己战胜自己”为目标不断向前看。

  现在，芙蓉王品牌的领先优势常常取决于它在各个方向上的独树一帜；未来，不仅需要品牌具有这种独特的创造性，更需要一个完善而可控的企业品牌生态系统对其形成支撑，芙蓉王正在努力尝试当中。当然，那可能属于另外一种“模式”。