当所有人都在研究“532”、“461”这几个枯燥的数字时，一种悄然而至的压力正在笼罩烟草行业。未来到底将会变成什么样？靠勇气，只能起来振奋精神的作用；靠智慧，也只能在短时期内起效；只有把“532”、“461”这几个字牢牢握在自己手里，才有可能成为胜者。至于未来能够属于哪个品牌或者集团，笔者认为现在去猜测这些是徒劳的，因为只有把重点骨干品牌真正培育成为被认可、有实力的品牌，才有可能成为未来的主宰。

　　“532”“461”情定品牌

　　2008年3月，国家局首次提出了确立全国性重点骨干品牌的品牌培育思路，并编制了《全国性重点骨干品牌评价体系（讨论稿）》在行业内展开讨论。国家局提出，将现有品牌划分为三类：全国性品牌、区域性品牌和国际性品牌。2008年7月3日，国家局出台《全国性卷烟重点骨干品牌评价体系》，公布了前20个品牌的评价结果，这就是普遍称作为“20+10”的品牌目录。可以说，“20＋10”全国性重点骨干品牌评价，是国家局为加快培育“10多个重点骨干品牌”而采取的一项重要举措。面对国内外严峻的形势，“20+10”品牌目录的确定，势必将加快品牌的整合，为具有国际竞争力的大品牌的形成加入了 “催化剂”。在2010年全国烟草工作会议上，国家烟草专卖局党组明确提出了行业“十二五”期间实现“532”、“461”的品牌发展规划。即通过5年或更长一段时间培育出年产量规模500万箱以上品牌2个，300万箱以上（300万箱-500万箱）品牌3个，200万箱以上（200万箱-300万箱）品牌5个；通过5年或更长一段时间培育出年批发销售收入（以下简称销售收入）400亿元以上（400亿元-600亿元）品牌5个，600亿元以上（600亿元—1000亿元）品牌6个，1000亿元以上品牌1个。“532”、“461”品牌发展规划的提出，将对今后中国烟草市场竞争格局及中国烟草整体竞争力的提升产生重要而深远的影响。

　　企业发展的紧迫感和品牌做大的期望，随着“532”“461”战略提出，企业在加强内部管理、提高管理水平、提升技术能力的同时，加大了品牌整合的步伐，品牌成为企业战略发展的核心。虽然，几个大品牌在实力上已经有了冲击“532”或“461”的实力，但不能说明这些品牌就万事大吉一定能“成就大业”了。阶段性的成功只能说明过去，更多的挑战还将接踵而至。重点骨干品牌想要继续发展，必然要求工业企业认真分析前期成功的经验及面临的形势，找出优点与不足，从理念创新入手，打造特色鲜明、适应社会需求的品牌。重点骨干品牌的全面创新，必将实现“比、学、赶、超”的新环境。

　　经过几年来的努力，目前全国的卷烟网络建设已经达到了完善的阶段，而要真正实现“突出服务、注重效率、优化流程、提高素质”的网络建设要求，作为商业企业则还有很长一段路要走。国家局提出了“532”“461”战略后，减轻了商业企业在品牌管理上的压力，在品牌的引入和退出机制上，完全可以把重点骨干品牌作为确立本地市场主销品牌的一个依据，然后再结合本地实际适当培育少部分品牌即可。由于国家局确定的重点骨干品牌大多是具有代表性、能够反映市场需求的品牌，在提高本地市场卷烟的集中度方面一定会起来良好的作用，提高企业的卷烟网络建设水平。

　　不得不揭的“伤疤”

　　不得不承认，在品牌培育方面，我们还有很多弱点，这些“伤疤”是我们不得不揭之痛。

　　（一）对重点骨干品牌的培育维护能力持续性不强。很多品牌在进入国家局公布的重点骨干品牌名单后，大多数工业企业想到的是品牌发展进入了新的阶段，把更多的精力放在了扩大品牌生产能力及实现品牌市场的开拓上面，放松了对品牌的培育和维护工作。

　　（二）工商协同机制在重点骨干品牌培育中的作用没有完全发挥出来。工商协同机制的根本就是通过工业与商业的有效沟通协作，实现消费者对品牌的认知、认可，满足市场的需求。但目前工商企业对重点骨干品牌的共同培育工作机制不健全，有的根本没有在工商协作机制中对重点骨干品牌的培育机制有明确的要求。

　　（三）营销人员对重点骨干品牌的培育知识掌握不够、培育能力不强。营销人员对重点骨干品牌的基本信息和卖点掌握的不牢，在与零售户或消费接触中，不能把骨干品牌的有效信息宣传出去；有的营销人员没有把重点骨干品牌与其它品牌区分开来，培育能力不够。

　　（四）商业企业的重点骨干品牌培育计划编制不科学。很多企业在确定本单位骨干品牌培育计划时，没有客观分析品牌的成长性及本地市场的认知度，仅以上年销售总量为参照标准，编制企业重点骨干品牌培育计划。

　　妙招致胜

　　一、正确定位重点骨干品牌，持续挖掘品牌潜力。

　　品牌定位就是让品牌的优势突显出来，形成核心竞争力。在品牌是否规模化发展的问题上，核心就在于企业对品牌的定位，究竟以什么样的方式发展。规模化发展和其它的发展方式一样，本身没有任何问题，关键在于是否符合企业和品牌的长远发展目标，是否适应企业和品牌的竞争需要。在国家局发布全国性卷烟重点骨干品牌名单中，很多熟悉的规模品牌并没有出现在其中，问题就出在不符合定位的问题；反过来说，不少中端品牌矢志于向高端市场冲击也未见合适，付出太多而事倍功半，一样是定位的问题。同时，在品牌有幸被市场认可，在全国性卷烟重点骨干品牌名单中，就更要持续的挖掘品牌的潜力，不能片面追求规模，而放弃了品牌的培育，要把目光放在市场认可度低的“盲区”，继续加大品牌在这些地区的培育力度，实现品牌在培育中成长。

　　二、合理确定目标群体。

　　无论卷烟质量如何好，都有其特定的消费群体，品牌也只有在目标消费群体中才能真正发挥自己的优势，赢得群体的认可。重点骨干品牌是卷烟品牌中的佼佼者，但目标群体的确立同样重要。目标群体一般来讲分为：政府公共性消费、公众活动性消费和交际性消费。而无论哪种目标群体，都值得行业企业对其进行认真分析，从目标群体的消费结构、经济水平等方面综合衡量，确定目标群体究竟能够接受哪种重点骨干品牌。然后，要根据目标群体的特点采取定点、限量、稳价等方法，以点带面，分批逐步扩点、增量、稳价，上柜率和市场占有率的提高，必将对重点骨干品牌的发展奠定可靠市场基础。

　　三、有效利用工商协同营销机制。

　　从产品中心到消费者为中心的转变，是传统产品管理和品类管理最大的不同，这也是应用品类管理成功的关键。为了营造公平竞争的市场环境，商业企业要以尊重市场需求、促进工商共识为原则制定重点骨干品牌的评价、引入、退出和培育规则。以公开为主线，做好操作公平，以反映市场需求、体现客户满意为目标，努力做到结果公平。同时，工商之间还要在重点骨干品牌的培育上建立协同机制，协同研究市场，共享市场信息，制定和遵守协同营销规则，分工合作，明确职责，开创起共同面向市场的协同营销新局面。努力实现“三协同”，即战略协同，与工业企业在品牌发展规划上互通信息，降低品牌培育的风险；策略协同，进一步整合营销资源，品牌的上市、推广、宣传、促销行为协调一致，避免重复劳动和资源浪费；信息协同，进一步加强销量、库存、价格以及生产安排、发货运输等信息的共享，为更加有效地培育品牌提供强有力的保证。商业企业要做到凡是被列入重点品牌培育规划的品牌，都与工业联系，进行品牌推广，品牌市场占有率要达到高于普通品牌的标准。

　　四、发挥基层营销队伍在培育重点骨干品牌中的积极作用。

　　营销人员是联结烟草企业与零售客户的重要环节，零售客户对卷烟品牌的了解大多通过营销人员的宣传。在重点骨干品牌的培育过程中，中坚力量就是营销人员。营销人员不仅要熟练掌握骨干品牌卷烟的产地、名称、包装、吸味特点、价位特点，了解卷烟与其他品牌的不同之处，更要掌握卷烟的文化、内涵。卷烟产品都代表一种企业文化，它传达的信息远远高于产品的物理特征。骨干品牌的优秀文化通过营销人员传递给零售客，进而延伸到消费者，品牌的文化就会根深蒂固，如果能把品牌文化与地域文化有机结合起来进行宣传，则更能深入人心。在营销过程中要帮助客户合理确定经营品牌种类，合理客户的销售结构和库存，指导客户经营和柜台摆放，突出重点培育品牌的营销地位。要熟悉和掌握重点培育品牌的特性和有关知识，有效把握重点培育品牌发展动态，根据品牌特点和客户类型进一步加大重点培育品牌的宣传推介力度，积极引导消费，不断提高重点培育品牌的市场占有率。

　　五、建立科学合理的重点骨干品牌培育规划。

　　重点骨干品牌的培育是一项持续的、长期性的工作，必须有品牌培育规划的支持才能坚持下去。重点骨干品牌规划的制定，不仅要有年度销售情况作为数据支持，更要有本地消费习惯及地域特点的支持。商业企业在充分分析上年度销售数据的基础上，从品牌战略、品牌投放、品牌评价、品牌预测、品牌分析等方面入手，将畅销品牌中的重点骨干品牌抽出，纵使本地实际，确定年度重点骨干品牌的培育规划。黑龙江省齐齐哈尔市烟草公司就依据上述规则，确定了2009年当地的10个牌号16个规格的重点骨干品牌目录，规划分长、中、短期三种，在同一品类骨干品牌中，列出了培育替代应急品牌，防止工业重组或品牌置换过程中，市场需求不受巨大影响。