摘要：围绕工商双方整体市场营销及以信息化作为支撑、整合信息资源，供应链库存管理思想运用，对在“按客户订单组织货源”和“按客户订单组织生产”的行业改革工作中，如何充分发挥价格管理职能的作用，做好工商协同营销工作，提升价格管理水平进行讨论。

 

    一、问题的提出

 

    姜成康局长在深圳考察“按客户订单组织货源”试点工作时讲到： “要做到有效组织货源和培育名优品牌，关键是要做好‘工商互动、协同营销’，要做到‘订单供货’向‘订单生产’延伸，实现工商企业之间的良性互动。”

 

    何泽华副局长在２００６年“按客户订单组织货源”试点工作第一次会议上的讲到： “工商之间还需要提高整体协同的效率和水平。现在从整个供应链来看，……工商之间如何沟通协调、形成一个完整的供应链，更是需要认真考虑的问题。……工商信息共享机制尚未形成。……信息孤岛依然存在”。

 

    推广按客户订单组织货源后，工商双方都必须面对市场。工商双方必须充分认识到企业最宝贵的资源已由内部转向外部，即由传统的生产资源转向市场资源和管理资源，与之相适应，企业的核心能力也由过去的产品生产（服务）能力转向现在的市场需求管理能力。

 

    二、解决问题的理念

 

    （一）工商双方无论在战略上还是在战术上都是一家人，只是职责分工不同。工商双方最终赢得市场的一个关键问题就是要建立新型的工商关系。

 

    （二）客户关系管理其本质是为顾客解决问题或实现顾客的购买利益，因此应透过产品（服务）的表象去认识企业的竞争内容。德国大众汽车公司有一句名言： “我们出售的不是汽车，而是运输能力。”

 

    （三）工业和商业的发展是集中于对市场的把握和应对。商业必须调整市场布局、改变经营模式以适应市场需求、适应大品牌、大市场的培育。要加强与工业的战略联盟关系建设，运用供应链的思想整合工商关系，建立一个完善的服务营销体系。

 

    （四）工业企业为适应市场、在激烈的竞争中取胜，市场信息（包括消费者信息、零售客户信息和竞争对手在市场上的信息）是关乎其生死存亡的关键。保持商品流通渠道和信息传递的顺畅这就要求工商必须要成为相互融合、沟通、相互支持，在一定层次上实现工商一体化。运用供应链库存管理思想，就是一定程度上的一体化的虚拟模式。是工商战略联盟的具体实施、也是建立诚信管理体系的一项具体实施，这不仅是一种技术业务合作，更是信用的合作。

 

    （五）传统营销的做法是把供应商放在对立面，刺激和促使以价格竞争为中心的竞争市场形成。整体市场营销则强调与那些成绩卓著的优秀供应商建立长期稳定的合作关系。在开放的市场中，企业的营销活动必须是在追求共同利益的基础上去实现其目标。

 

    （六）烟草工商企业必须尽快改变和创新经营管理模式，才能适应改革和发展的需要。

 

    经营管理模式变革的关键就是工商协同营销共同走向市场化，建立真正的现代营销模式、以客户为中心、以供应链为主线的内外一体、工商一体的整合营销模式。

 

    工商双方都必须做到：转变观念，牢固树立客户第一的思想，增加客户收益，改善客户关系管理，建立共同发展的利益机制；加快品牌整合，培育大品牌。实现卷烟经营的规模效益；工商双方协同营销，必须要以信息化作为支撑，以客户为中心，整合工商双方信息资源，整合营销模式，实现向内外一体的整体市场营销。

 

    三、整体市场营销

 

    实现整合营销模式就必须实施整体市场营销。

 

    （一）工商双方要让营销管理与物流管理挂钩

 

    市场营销和物流管理往往被认为是企业管理的两个不同方面。营销管理更多的是考虑如何通过广告、宣传活动、特价、折扣、赠送等等方式多卖产品，提升市场占有率；营销人员也是以与外界客户接洽为主，了解他们的市场需求，制定有效的销售方案。企业物流则更多的是在满足市场供应的前提下，考虑如何压缩成本、保障供应；物流管理人员更多的是接触供应商和企业内部组织。总而言之，营销是一个企业前沿的工作：企业的产品能否卖出去，销售额如何，营销是关键；物流是企业后勤的工作：在让合适的产品在合适的时间送达合适的地点的同时，成本是否得到控制，物流是关键。企业生存的空间无非在市场份额和成本控制两大块。但往往这两块因为独立运行而脱节了，其结果是企业得不到有效的投资回报率。所以，企业要想成功，结论是：让营销管理与物流管理挂钩。

 

    这里有两条有效途径：一是运用供应链原理实施库存管理；二是工商合资建立物流中心。

 

    案例一

 

    ９０年代中期，沃尔沃面临着一个头痛的问题：有一种绿色的车款在年中大量积压，市场反应不热烈。为解决这个问题营销部门紧急采取措施，出台了几套方案，联合分销商在全国范围内开展了促销活动。方案实施得颇有成效，很快这种绿色车款的销量开始攀升；营销部门松了口气。与此同时，物流计划部门开始紧张起来，因为绿色车款的库存急速下降，照此下去，库存不能满足供应了。怎么办？紧急采购原材料，并开始生产线的集中生产。要知道，表面上的大量需求是暂时的，是促销后的结果，决非长久的趋势。物流部门错误的判断导致了促销之后，该绿色车款的再次积压。

 

    案例二

 

    几年前，惠普在首次推出家用个人电脑ＰＡＶＩＬＩＯＮ时，适逢康柏正在实行大规模的特价以促销康柏产品。惠普的营销部门并没有在价格方面和康柏展开竞争，所以销售势头一般，仓库里明显库存积压。面对仓库里的库存，供应链计划部门错误地以为：新产品没有市场。所以原材料的采购，生产方面的计划因此而滞后。结果当圣诞节前的购买热到来之后，加上适当营销手段，ＰＡＶＩＬＩＯＮ突然间供不应求。由于相应的原材料供应计划和生产计划没有跟上，造成的结果可想而知：市场需求很大，而与销售形式相悖的是，产品严重短缺。对惠普而言，失去的商机也是无法计算和弥补的。

 

    问题的结症：物流的计划缺乏营销方面的信息做基础。

 

    （二）按客户订单组织货源

 

    以前口头上讲以客户为中心，实际上是以自己为中心，不是根据零售客户方便送货，而是根据自己方便、周转的需要来送货。卷烟品牌也不是在引导和培育的前提下零售客户需要什么品牌，就组织供应什么品牌，而是自身能组织到什么品牌，就供应什么品牌。按客户订单组织货源使工商双方共同面对市场，可以较好地解决这个问题。

 

    （三）供应链原理运用

 

    何泽华副局长在２００６年“按客户订单组织货源”试点工作第二次会议上的讲到： “所谓供应链管理，就是用一种系统的、全过程的观点，并运用信息化手段来研究供应问题。订单供货实际上是一种典型的供应链管理方法，涉及流程、技术、信息和一些关键环节”。

 

    “供应链”虽然也以供应关系为对象。但是供应关系的本质发生了变化：

 

    １．企业之间的供应关系是“连锁”的，即双方或多方认识到供应关系存在的潜在价值，彼此都愿意将供应关系巩固起来，他们之间以供应关系为纽带相互之间“锁”在一起。

 

    ２．供应链的建立不是也不应该是短期行为或一次交易。而是基于长远的、连续的战略性交易思想，谋求总体效果的最佳，以提高竞争优势为着眼点，否则就没有必要建立供应链。

 

    （四）供应链库存管理思想运用

 

    何泽华副局长在２００７年“按客户订单组织货源”工作会议上的讲到： “要解决库存控制问题。要积极推行网上订货，提倡供应商管理库存，把商业的库存交给工业企业来管理；同时，工业企业要切实承担责任，保证既不积压又不脱销；工商双方要进一步加强沟通，规范操作，提高产销衔接和供应链的效率”。

 

    “库存是一个必要的恶魔”。

 

    企业要有效地缓解供需矛盾，尽可能均匀地保持生产和经营，甚至参与投机，都必须持有一定的库存。但是库存常常掩盖生产经营过程中不确定的需求与预测、不可靠的供应商、产品与服务的质量问题以及生产能力不足等诸多问题，因此企业必须要尽力减少库存来暴露上述潜在问题，从而提高企业的经营管理水平和快速应变能力。

 

    四、工商双方信息资源整合

 

    根据前面所述，工商双方首先必须进行信息资源整合。当今工业企业技术发展速度非常快，如果在商业企业与工业企业之间（供应链成员企业之间）不能够建立起相互信任，相互依赖，长期合作和共同发展的战略联盟伙伴关系，缺乏信息共享，工商之间就难对市场达成一致，工业企业产品的竞争力和商业企业对市场的控制力将大大削弱。说到底，信息资源整合不是一个技术问题，甚至也不是一个ＩＴ系统设计问题，而是一个现代经营管理问题。

 

    （一）要掌握好两个原则

 

    １．信息资源整合。即建立信息共享机制，自觉传递市场产销信息，主动进行双向动态沟通。以信息技术为纽带，建立工商一体的操作平台，打破工商壁垒。

 

    ２．以信息化支持现代流通、以信息化促进规模化集约经营。按照统一平台、统一数据库的要求，建成功能完善的业务操作平台、系统数据采集、集成、传输、处理、信息共享的信息平台。

 

    （二）具体要求是

 

    １．运用管理信息系统与重点厂家建立市场信息交换平台。通过互联网将市场经理、客户经理及电话订货中心的市场信息资料传输给厂家。

 

    ２．通过对零售客户经营情况、客户构成、市场销量、市场价格走势、品牌的库存周转、卷烟品牌盈利分析、厂家盈利贡献能力、品牌市场接受能力等指标进行分析，为工业制定产品市场布局、销售计划、调货计划、销售政策、销售价格提供决策支持。

 

    ３．能让工业企业较为真实地了解市场的实际需求，更好地满足消费者，不断提高产品质量，强化市场意识，加大培育大品牌、大市场的力度。

 

    ４．充分发挥商业企业的营销功能。卷烟商业企业在整个大流通体系中应具有以下营销功能：高效组织商流，按市场规律调节供求； 建立物流体系；保证卷烟配送；主动进行信息资源整合。即建立信息共享机制，自觉传递市场产销信息，主动进行双向动态沟通。

 

    （三）工商双方信息资源整合的关键

 

    信息资源整合的关键就是建立跨企业边界的信息分享机制，工商互通信息。

 

    信息资源整合有利于提升工商双方经济运行效率，还延伸到工业企业的原材辅料的库存合理。各企业根据自己的生产计划、市场行情和卷烟配送系统的信息，自动订购生产所需的原料、机械配件等安排生产。这样既保证供应，又适当库存，节约资金、提高效率，企业才能健康运转。

 

    每一类商品都有自己的定位、合适的销量、库存、毛利等指标。数据的获取提炼加上不断改进的方法，共同业务计划生产经营计划本身也会越来越完善。个人随心所欲的空间缩小了，主动性和积极性被有效引导到如何保证企业利益目标上。

 

    五、供应链库存管理思想介绍

 

    （一）传统库存管理模式。企业的库存管理是各自为政的，都各自管理自有库存，都有自己的库存控制策略而且相互封闭的静态单级管理库存的方式（如图１）。

图１ 供应链传统库存管理模式

 

    （二）联合库存管理（ＪｏｉｎｔＭａｎａｇｅｄＩｎｖｅｎｔｏｒｙ，ＪＭＩ）模式。ＪＭＩ模式是一种基于协调中心的库存管理模式，更多地体现了供应链节点企业之间的协作关系。这种模式下强调供应链节点企业同时参与、共同制定库存计划，保证供应链相邻两节点之间的库存管理实体对需求预测水平的高度一致，从而消除需求变异放大。库存管理不再是各自为政的独立运营过程，而是供需的连接纽带和协调中心（如图２）。

图２ 供应链ＪＭＩ模式

 

    （三）供应商管理库存（ＶｅｎｄｏｒＭａｎａｇｅｄＩｎｖｅｎｔｏｒｙ，ＶＭＩ）模式。ＶＭＩ模式是一种战略贸易伙伴之间的合作性策略，是一种库存决策代理模式。它以系统的、集成的思想管理库存，使供应链系统能够同步化运行。在这种库存控制策略下，允许上游组织对下游组织的库存策略、订货策略进行计划与管理，在一个共同的框架协议下以双方都获得最低成本为目标（如图３）。

 

图３ 供应链ＶＭＩ模式

 

    （四）协同式供应链库存管理（Ｃｏｌｌａｂｏｒａｔｉｖｅ Ｐｌａｎｎｉｎｇ Ｆｏｒｅｃａｓｔｉｎｇ＆Ｒｅｐｌｅｎｉｓｈｍｅｎｔ，ＣＰＦＲ）模式。ＣＰＦＲ是一种协同式的供应链库存管理技术，建立在ＪＭＩ和ＶＭＩ的最佳分级实践基础上，同时抛弃了二者缺乏供应链集成等主要缺点，能同时降低分销商的存货量，增加供应商的销售量。它应用一系列处理过程和技术模型，覆盖整个供应链合作过程，通过共同管理业务过程和共享信息来改善分销商和供应商的伙伴关系，从而使分销商和供应商都做好充分的准备，赢得主动。ＣＰＦＲ采取了多赢的原则，始终从全局的观点出发，制定统一的管理目标以及实施方案，ＣＰＦＲ更有利于实现伙伴间更广泛深入的合作（如图４）。

图４ 供应链ＣＰＦＲ模式

 

    （五）各种库存管理模式的比较（见表１）。

 

表１ 供应链中各种库存管理模式比较

类别项目	传统库存管理模式	ＪＭＩ模式	ＶＭＩ模式	ＣＰＦＲ模式
管理实体	各节点企业	核心企业／联合主体	供应商	协同计划协调工作组
主要思想	各节点企业独立管理自有库存。	各节点共同参与库存计划管理，共同制定统一的生产计划与销售计划。	各节点企业共同帮助供应商制定库存计划，要求供应商来参与管理客户的库存，供应商拥有和管理库存控制权。	ＣＰＦＲ应用一系列的处理和技术模型，提供覆盖整个供应链的合作过程，通过共同管理业务过程和共享信息来改善零售商和供应商的伙伴关系、提高预测的准确度，最终达到提高供应链效率、减少库存和提高消费者满意度的目标。
主要优点	降低缺货、需求不确定性等风险以及对外部交易商的依赖。	共享库存信息，加强相互间的信息交换与协调，改善供应链的运作效率、降低成本与风险，改善客户服务水平。	降低库存、减少成本，改善缺货、提高服务水平，缩短提前期、提高库存周转率，提高需求预测的精确度，配送最佳化。	实现企业之间的功能合作，显著改善预测准确度，降低成本、库存总量和现货百分比，改善客户服务，发掘商业机会，发挥出供应链的全部效率。
主要缺点	库存量过高。	建立和协调成本较高、企业合作联盟的建立较困难，建立的协调中心运作困难，联合库存的管理需要高度的监督。	缺乏系统集成、协作水平有限；对供应商依存度较高、要求高度信任；决策过程缺乏足够的协商，加大了供应商的风险。	以客户为中心的思想未能完全实现，ＣＰＦＲ始于需求预测，终于订单产生，因此合作过程不是十分完善。
适用范围	各自分离，协作信任程度较弱，对待风险态度较保守。	供应链节点企业有良好的沟通与信任基础，有联合库存管理中心，如大型分销中心，良好的配送能力。	下游企业没有ＩＴ系统或基础设施来有效管理他们的库存；上游厂商实力雄厚、市场信息量大、有较高的直接存储交货水平。	供应链企业都有良好的ＩＴ系统支持并且协作关系固定，对供应链中业务流程保持高度的一致，整个系统能够快速响应客户与预测客户需求。
支持技术	企业内部大型ＥＲＰ、ＳＣＭ、ＣＲＭ	系统，基于Ｉｎｔｒａｎｅｔ／Ｅｘｔｒａｎｅｔ的网络通信系统	ＥＤＩ／Ｉｎｔｅｒｎｅｔ、条码技术、连续补货系统、企业信息系统	企业间的交互系统如基于ＳＣＭ／ＥＲＰ／ＣＲＭ集成的系统，高级计划与协调系统、商业智能等技术

 

    六、供应链库存管理思想运用的几个认识问题的讨论

 

    表１的比较分析表明，不同模式下的库存管理主体各不相同，但并不能简单认为谁拥有库存控制权谁就在管理库存。

 

    模式只是有效制度的一种表现形式，保证供应链资源的有效配置必须防止经营过程中的机会主义行为并进行有效的控制。

 

    建立供需计划协调管理机制。包括：（１）建立共同的合作目标，如用户满意度、利润的共同增长和风险的减少等。（２）建立库存优化的计划协调控制方法，包括库存如何在多个需求商之间的调节与分配，库存的最大量和最低库存水平、安全库存的确定，需求的预测等等。（３）建立一种信息沟通的渠道或系统，以保证需求信息在供应链中的畅通和准确性。（４）建立利益的分配和激励约束机制，要有效运行基于计划协调机制的库存管理，必须建立一套公平的利益分配机制，对参与的各个企业进行有效激励与约束。（５）建立风险分担机制，用以明确界定各节点企业的责任与风险。

 

    大致上设计一个良好的供应链库存管理机制通常都需要涵盖以下几个主要步骤：（１）供应链伙伴达成合作框架协议，即结成战略性供应链联盟； （２）创建共同业务计划和协调规则，如协同设计补货的规则、合理的利益分配规则、违约相关的法律协议等； （３）供应链伙伴选择合理的库存优化控制策略方法和销售预测及其例外情况处理方法； （４）供应伙伴建立共同的沟通交流的平台，比如实现供应链支持系统的集成；（５）根据共同的合作协议和库存策略，供应链节点企业分别制定各自的库存策略与销售策略； （６）建立良好的反馈与绩效考核机制，用以保证供应链计划协调机制的有效运行与灵活性。

 

    七、供应链库存管理思想在烟草工商企业中的运用

 

    （一）实施供应链库存管理的必要

 

    １．随着市场的发展需要， “按客户订单组织货源”工作的开展，供需矛盾的深化，原有管理模式已经不能适应市场的发展、业务的需求。

 

    ２．服务和效率要以“三个满意”为根本出发点。工业企业要保证供应，商业企业要加强采购管理，通过工商双方的共同努力，解决好客户对货源不满意的问题。要真心实意为工业企业服务，消除品牌市场准入的非市场因素，解决资源共享、规范经营等问题。随着企业重组、品牌整合工作的推进，问题逐渐显现出来了。

 

    ３．成功的客户有助于供应商的成功。

 

    （二）实施供应链库存管理的保障机制

 

    １．信用机制

 

    建立互惠互利的合同是巩固和发展供需合作关系的根本保证。互惠互利包括了双方的承诺、信任、持久性。信守诺言，是商业活动成功的一个重要原则，没有信任的供应商，或没有信任的商业企业都不可能产生长期的合作关系，即使建立起合作关系也是暂时的。持久性是保持合作关系的保证，没有长期的合作，双方就没有诚意做出更多的改进和付出。机会主义和短期行为对供需合作关系将产生极大的破坏作用。

 

    ２．利益机制

 

    双赢关系已经成为供应链企业之间合作的典范，因此，问题的关键就集中在双赢供应关系管理上：即如何和供应商建立双赢关系以及维护和保持双赢关系上。

 

    ３．信息交流与共享机制

 

    信息交流有助于减少投机行为，有助于促进重要生产信息的自由流动。为加强供应商与制造商的信息交流，可以从以下两个方面着手：

 

    一是在工业企业与商业企业之间进行信息的交流与沟通，保持信息的一致性和准确性。

 

    二是使用电子数据交换（ＥＤＩ）１和因特网技术进行快速的数据传输。

 

    ４．供应商的激励机制。

 

    ５．合理的供应商评价方法和手段。

 

    八、供应链库存管理系统的构建

 

    （一）供应链库存管理构建过程

 

    昆明市烟草公司根据上述理论，结合自己特点，于２００４年６月开始构建供应链库存管理模式，首先开发了联合管理库存系统，由商业企业提供库存情况、销售情况、购进情况给工业企业进行查询，为工业企业提供信息服务。紧接着又将系统提升为供应商库存管理系统。

 

    昆明市烟草公司为适应按客户订单组织货源的需要，又进而采用了国际上先进的协同式供应链库存管理模式（ＣＰＦＲ），该系统于２００４年１１月至２００５年１月进行了项目可行性研究分析，进行了方案的认定，完成系统分析与概要设计。２００５年２月至３月进行详细模块设计。２００５年４月，在曲靖烟厂进行了试运行。２００５年５月至８月，在省销售公司、工业集团省公司、昆明卷烟厂、红河烟厂、玉溪红塔集团正式运行。

 

    （二）昆明市烟草公司在卷烟网建中，建立了电话订货中心，采用了统一电话订货；统一电子结算，保证了数据的一致性、共享性，同时给库存管理系统提供了可靠有效的基础数据进行分析统计。

 

    （三）库存管理系统构成的内容

 

    １．卷烟销售情况查询

 

    提供任意时间段内分公司期初期末库存、购进、销售（汇总，分县公司）情况。

 

    ２．市场占有率

 

    各工业企业销售占有率，品牌占有率。以图表的形式表现，罗列出该工业企业在昆明市场销售占有率的排行榜及百分比（第一名企业，本企业位置，在本企业前一名及后一名企业的名称）；罗列出该工业企业在昆明市场品牌占有率的排行榜（分两种形式表现：第一、品牌在本企业对昆明市场占有率中的百分比；第二、本企业销量最大的五个品牌在整个昆明市场的占有率中的百分比及排名）；根据时间段内以曲线图的形式表现该工业企业占有率的走势。

 

    ３．市场需求量（分品牌）

 

    以图表的形式提供任意时间段内该工业企业在市场的需求量（分品牌）及分公司提供的数量，并对需求量和市公司供应量进行排名。

 

    ４．分公司库存周转天数

 

    以图表的形式提供该工业企业在分公司库存（分品牌）周转天数。计算标准：以当天为库存周转的起始日期来计算；平均销量以最近三个月（每个月以有效工作日期来计算）为标准；在遇到节假日情况时，根据特殊销售日期定义来计算库存周转天数。

 

    ５．各工业企业分品牌对昆明市场贡献率

 

    以图表的形式提供任意时间段内该工业企业分品牌对昆明市场的贡献率，罗列出该工业企业对昆明市场贡献率的排行榜及百分比。根据时间段内以曲线图的形式表现该工业企业贡献率的走势。

 

    ６．工业企业库存情况

 

    由该工业企业录入相关品牌的工业库存、销售权重、本周发货计划情况等。

 

    ７．工业企业情况查询

 

    根据工业企业提供的工业库存、销售权重、本周发货计划情况等，根据昆明市烟草公司库存系统内实际购进情况进行系统分析对比，提供出分析报告。

 

    （四）库存管理系统运用效果

 

    昆明市烟草公司供应链库存管理系统运行至今： （１）改变了昆明市烟草公司与工业企业传统的的库存管理模式，向协同式供应链库存管理模式迈进； （２）应用一系列的处理和技术模型，提供了覆盖整个供应链的合作过程； （３）实现企业之间的功能合作，显著改善预测准确度，降低成本、库存总量，实现合理的存销比，改善客户服务，发掘商业机会，发挥出供应链的全部效率； （４）供应链企业都有良好的ＩＴ系统支持并且协作关系固定，对供应链中业务流程保持高度的一致，整个系统能够快速响应客户与预测客户需求；（５）工业企业通过该系统的使用，可以更加方便、快捷的了解到昆明市场的品牌结构、消费情况、市场占有率等，从而能更好的掌握市场需求，调整发货计划，调整生产计划； （６）对于昆明市烟草公司，则通过库存管理系统也可以深入了解到工业企业的库存情况、企业在工业企业中销售权重情况以及本周工业企业的发货计划等，从而能给好的调整企业的销售计划、销售策略，达到双赢的目的。（７）为工业到商业、商业到零售终端的网上配货打下基础。

 

    红河卷烟厂在昆明市烟草公司库存管理系统运行以前，由于红河烟厂不能及时了解昆明市烟草公司的库存、销售情况，造成供货周期长，不能及时根据市场情况进行发货、生产的调整，满足不了市场，与市场严重脱节。而在库存管理系统应用后，红河烟厂可以及时了解市场、库存情况，合理的对发货、生产进行调整，解决了供需脱节的问题，取得了很好的经济效益。