作为两烟最大国，面对国内市场国际化竞争压力和四起群舞的狼烟，订单供货正成为中国烟草史无前例的改革创举，核心品牌已将成为中国烟草不可复制的核心资源。从“按客户订单组织货源”工作的推广和实践来看，品牌培育既是“工商互动、协同营销”追求的目标，也是大市场营销环境下品牌集中整合挑战的结果。

 

    笔者认为，工商企业在不完全市场竞争条件下，品牌培育工作是一种内涵式的市场化、商业化手段、目标、过程和结果，应坚决践行“两个维护”共同价值观，立足于工商协同、服务于订单供货、服从于“两个十多个”的战略要求，最终通过“按客户订单组织货源”工作，在更加尊重市场差异需求，更加贴近和满足市场真实消费，在“大对大、强对强、快对快”的激烈竞争中重点实现品牌综合竞争实力的快速提升，从而科学提高品牌培育能力。本文权作抛砖引玉之作，文中诸多观点只代表笔者个人立场，笔者本意是通过对品牌培育工作的深入探讨，进一步增强对“按客户订单组织货源”和“工商协同营销”的全面理解和认知。

 

    一、解读品牌培育之困

 

    据2006年烟草行业统计报表显示，白沙、红梅、红金龙、红河、黄果树、红旗渠、芙蓉和哈德门等8个品牌产销已经突破百万箱，其中白沙、红梅、红金龙销量超过150万箱，销量排名前10位的销售比重达到31.9%，联合重组胜利挑战了品牌资源整合的新高度。但“销量≠品牌”，离开品牌，卷烟网络建设的全面提升就会亳无意义。就国家局的品牌培育战略可以看出，从36个名优烟到百牌号，行政干预和市场化导向共同决定了“散兵游勇”向 “两个十多个”的悄然演化，“市场这只看不见的手”正逐步淡化36个名优烟和百牌号的印象。“两个十多个”只是一支柔美的圆舞曲，曲终人散谁能胜出，就看谁能真正经受起市场的考验。

 

     应该说，国家局“大品牌、大市场、大企业”的市场化发展战略已经与“两个十多个”遥相呼应，业内看好的强势品牌正缓缓浮出水面。但作为市场营销主体的地市级烟草公司，品牌培育工作又困在何处？ “两个十多个”生存压力下的工业企业又将如何从容解围？笔者试以个人浅识“品牌到底属于谁、谁是品牌领导者、品牌之困谁出局、培育工作谁之责”进行连环解读。

 

    （一）品牌到底属于谁？

 

    笔者在聆听一位烟草资深专家培训时坦言“品牌属于卷烟工业企业”，那么卷烟商业企业会“用自己的心血去用心培育别人的孩子”吗？答案可以从地市级公司的品牌管理制度和在销卷烟目录中窥见一斑，一些地市级公司近百个之多的在销卷烟规格，“只要是孩子我都喜欢”。“这一大群孩子”都要培育出名堂来，中国烟草的品牌之争还要“三国演义”吗？但有一个答案是肯定的，品牌是中国烟草参与自主竞争最强大的、不可复制的资源。

 

    笔者窃以为，品牌既然是资源，且工商协同营销模式已初步建立和完善，那么就不存在“品牌到底属于谁”的争议，基于协同营销模式下的工商一体化品牌培育已经给出了比较合适、确切的答案：品牌属于工商企业共享，只有品牌属于工商企业，品牌培育工作的驱动力才能绵绵不绝。假想工业企业有了强势品牌没有市场、商业企业有了稳定市场没有品牌支持，“无本之木”怎会长成参天大树？

 

    （二）谁是品牌领导者？

 

     解决了“品牌到底属于谁”的困扰，品牌培育之目的也迎刃而解，但“谁是品牌领导者”也将决定着品牌培育合力的大小和成功与否。事实上，品牌的建设者和所有者是卷烟工商企业，品牌的领导者应该是消费者。当我们在研究“白沙、红梅、红金龙”等百万箱大品牌的市场业绩时，确实不应该沾沾自喜、居功自傲，品牌怎么样应该让市场去考验，“只有市场说了算”，而“市场=消费者（客户）”的等式关系进一步说明了“品牌是怎么炼出来的”，它绝非依靠品牌建设者和所有者的主观意愿一蹴而就。

 

     工商企业作为专营专卖特殊环境下的品牌建设者和所有者，肩负品牌培育决策重责和消费导向，只有在更加尊重市场多元化需求、更加贴近和满足市场真实消费的基础之上，才能奠定品牌培育的市场基础，培育出强势核心品牌和领导者品牌，这样才能无愧于消费者的鼎力支持与忠诚消费；消费者利益至上，消费者作为卷烟消费主体和品牌领导者，符合国家局“两个维护”行业共同价值观的理论观点。

 

   （三）品牌之困谁出局？

 

    大浪淘沙始到金，当我们都明白“消费者是品牌领导者”，“品牌之困谁出局”就显而易见。面对当前烟草市场越来越激烈的竞争，“两个十多个”成为工业企业生死令牌，也标志着中国烟草“散兵游勇”的类品牌时代顺利告终和后整合时代的到来，而商业企业也不可能坐享品牌整合大餐。地市级公司作为卷烟供应链上的主要节点和品牌培育困局的局中醒者，品牌培育能力的强弱将直接剑指工业企业，“谁家的孩子都想抱、谁家的孩子都想要”将使品牌之困中谁也出不了局，最终结局是“舍得孩子也打不到狼”。国家局何泽华副局长在国际网建研讨会上也指出：“从商业企业来说，我们的商业企业要对所有企业的品牌负责，这是一个大的难题，不是简单的肯定、否定就能解决的难题”。

 

    痛定思痛，困则思变。国家局 “按客户订单组织货源”工作的推行意义重大，“精明掌握市场真实需求”是“三个延伸”和“三个更加重注”的保障基础，“消费者是品牌领导者”告诉我们：大品牌要经受消费者的消费考验。现代流通企业的规范运行和国内统一大市场的形成融化了地方保护“坚冰”，逐步按市场需求配置品牌资源势在必行。笔者认为，没有消费者的忠诚就没有品牌活力，没有活力的品牌或品牌价值稀释就没有竞争力，通过“按客户订单组织货源”工作的整体运作中培育的“十多个骨干品牌”以外的品牌，应毫无疑问地全部出局才能终结这场旷久的品牌之争。但有一点还需要强调，对“十多个骨干品牌”的定位，国家局姜成康局长在2007年全国烟草专卖局长、总经理座谈会上明确指出，“国家局提出着力培育10多个重点骨干品牌，是建立在卷烟百牌号基础上的，并不是全国只发展10多个品牌”。

 

    （四）培育工作谁之责？

 

    品牌培育是“按客户订单组织货源”工作的目标和结果，其双重性决定了品牌培育工作在“按客户订单组织货源”工作中的重头戏能否唱得响？“十多个骨干品牌”以外的品牌要全部出局又谈何容易，是行政干预还是市场推动、是工商协同还是强制整合？狼烟舞动，任何不适之举只会带来品牌形象的硬伤和市场的割裂，这些孰是孰非、莫衷一是的悬念也毫无疑义地把品牌培育工作推向了风口浪尖。

 

    成也萧何，败也萧何。品牌培育工作事关中国烟草突围之重责，到底由谁来举此大旗振兴未来？笔者认为，行政干预下的联合重组工作已告一段落，但“销量≠品牌”终将验证市场规律的公正性。因此，工商协同一体化品牌培育势在必行，工业是品牌的后盾，商业是品牌的阵地，但主要责任在于商业企业。商业企业要进一步建立健全品牌流通体系（市场准入、渠道扁平、竞争公平）、品牌管理体系（品类管理、生命周期管理、经营阶段管理），围绕“按客户订单组织货源”工作，提高客户订单预测准确率、需求满足率、销售增长率和市场规范度、客户满意度，全面促进烟草市场经济体系的健康发展，并积极以市场需求为起点开展整合营销，不厚此薄彼，以对工业企业高度负责的态度来提升供应链管理（SCM）的市场化水平。

 

    二、解读品牌培育之误

 

    品牌培育，顾名思义是既要“培”更要“育”，“培”是培养品牌市场根基（培育过程），“育”是孕育品牌市场活力（培育结果），言下之意即既重结果更重过程、有过程才有结果。因此，现行卷烟品牌培育工作要在“大企业、大市场、大品牌”现代流通背景下，通过“工商协同、订单供货”等多种市场化手段和相对竞争化环境来实现。

 

    品牌整合竞争时代悄然而至，机遇稍纵即逝，当品牌培育继续成为我们的软肋时，竞争的结果已不言而喻。笔者通过对众多品牌培育工作的困惑解读，针对目前工商协同、订单供货工作背景的研究发现，目前品牌培育和管理工作在工商协同、订单供货流程中均存在不同程度的疏误之处。

 

    1、市场调查准备不足：

 

    品牌培育是一项长期性、复杂性的过程，“没有调查就没有发言权”，只有通过全面的调查，了解消费者和客户的真实需求（品牌需求、价格需求、形象需求、心理需求等）才能抓住品牌培育的核心。整合营销（4C：需求、成本、便利、沟通）和订单供货的本质诉求就是以市场需求为导向，只有通过完善的市场调查才能“研究深、研究透”市场的真实需求。

 

    目前工商协同平台实现的数据共享，大部分为经济运行、订单合同等业务数据，卷烟品牌市场调查数据完全空白或传递不对称，作为“订单需求预测主体、比客户更了解客户”的一线客户经理拜访调查信息未能真正共享，“工业生产凭计划、商业调拔靠经验”现象仍然存在，忽视了市场需求将直接成为后期培育工作的“软肋”。合肥市局（公司）对客户经理进行“工业企业品牌培育顾问、商业企业决策支持顾问、终端客户产品营销顾问”的“三个顾问”营销定位，成为工商协同、订单供货环境下的亮点工作，比较确切地从市场调查角度解决了信息沟通、决策依据等品牌培育基础问题，经验值得推广。

 

    2、目标市场选择错位：

 

    品牌培育工作必需要围绕“两个十多个”让市场来说话，特别是新品牌的市场引入后，经过比较全面的调查阶段后要相对确定品牌在目标市场的营销目的，细分的目标市场机会较多，但品牌推广与市场需求错位会导致培育工作举步维艰，从而出现品牌生命周期迅速衰退现象；特别是工业企业为了品牌全面渗透市场、跻身“两个十多个”等趋利行为达成，煞费心思动用公共关系来协调和干扰地市级公司的品牌管理工作，导致品类过宽、品牌滞销、订单失真等品牌错位现象发生，致使工商协同一体化品牌培育成为一种形式、一句口号。目前市场品牌整合、低端压力、货源保障矛盾比较突出，特别是低端市场与高端市场需求满足相对落差较大，目标市场的品牌资源配置和培育工作呈现极端发展迹象。

 

    目标市场选择错位，一是背离了工商协同本意，二是损害了消费利益，三是弱化了品牌规模，四是割裂了市场份额。应该说，国家局以订单供货来促进市场的不完全竞争，目的是让强势品牌在充分竞争条件下有合适的市场成长土壤，最大限度减少人为因素对市场的干扰。目标市场的选择要在工商协同下，以细致的市场调查、可行的适销分析、严格的品类管理制度作为必要条件，工业要倾向于“培”，商业要注重于“育”。从红塔集团经典100红塔山的上市案例分析来看，该品牌上市组合营销方案的策划堪称经典，工商协同、订单供货战略完全渗透到位，近乎苛刻的品牌市场定位和目标市场选择，成功演绎了“工商协同、订单供货”背景下的经典案例。

 

    3、培育目的相互独立：

 

    从“培”的角度来看待品牌培育工作应涵盖目标客户培育过程，要同步开展客户培育和品牌培育，这是做实、做牢、做强市场基础的决定性过程；从“育”的角度看，品牌培育工作主要由商业企业完成对品牌建设诉求的实现与基础保障；在品牌整合营销时代，无论是“培”还是“育”，目的只有一个：围绕“两个十多个”，做大、做强核心品牌，提高中国烟草产业链整合竞争能力。笔者需要强调一点，全世界只有一个万宝路品牌，但它的价值含金量远远超出中国烟草任何旺销品牌，能不能培育一个中国烟草的“万宝路”，不能不说是一个最大的悬念。现行部分工业企业在百牌号目录下疯狂的产品线延伸，助长商业企业品牌价值观念落空，品牌培育工作出现了“只培不育、不培不育，只育不培、不育不培”等相互独立现象，实事求是地说只是被“两烟”最大国的市场资源“一叶障目”的市场表现。同时，由于部分工商企业错误地把品牌规模扩张等同于品牌培育成功的信号，品牌培育的目的由工商企业领导决策决定，而作为最贴近市场的客户经理只是一味地执行决策，从培育的目的来看自然会形成“上有政策、下有对策”的不和谐现象发生，也背离了“按客户订单组织货源”工作初衷。同时，由于工商企业品牌培育的主张和目的不同，卷烟规格过多，品类梯次价格密度过高成为不争的事实，一部分属试销、整合、滞销待退出等属性的品牌占有了一定的品牌资源，中高档价位成为供应链节点的追逐对象，普遍存在价格密度过高的基本问题，导致客户（消费者）的选择度过宽形成品牌集中度、品牌竞争力弱化，致使品牌培育工作相对失灵。

 

    “大对大、强对强、快对快”是品牌培育原则，工商一体化品牌培育是前提，而品牌培育也是基于协同营销模式下的“按客户订单组织货源”的基本目的和追求结果，“按客户订单组织货源”也从市场化角度统一了工商企业品牌培育的基本实现形式和培育目的。品牌培育能力作为地市级公司营销主体能力之一，应特别注重对《客户经理工作手册》的贯彻和应用，以“四种责任”为指南，及时填写《市场机会分析表》、《重点品牌目标明细表》与《客户经营状况分析》三表，对有推广机会的客户作为目标客户来开展品牌培育工作。工业企业要坚决不干扰商业企业品牌培育过程，主动开展整合营销并做好市场消费动向研究，协同商业企业提升品牌培育能力。工商企业要面向市场分工合作，明确工作重点，形成工商一体化品牌培育有效机制。

 

    4、信息预报响应滞后：

 

    品牌培育开展要建立相对准确的品牌预报制度，目前工商协同营销机制不完善，受合同计划、履约时间、库存预警等供应链节点企业货源规则影响，工商企业供应链管理（SCM）没有全面延伸到各个节点，供应链架构过宽、过密、过于臃肿，导致信息预报信息响应滞后，订单响应效率下降，引发商业企业卷烟投放策略相对随机性过大，导致客户对卷烟需求的随机性同比增长，客户对卷烟需求的不确定性和品牌的短期替代性容易产生品牌培育的陷阱和决策参考失误。

 

    兵贵神速，烟草商流、物流、资金流、信息流“四流汇通”是烟草现代物流建设的标志，而信息流更是卷烟供应链管理和卷烟品牌培育工作的根本要素。从工商协同、订单供货工作的进一步深化来看，信息流的贯穿深度决定了品牌培育的延伸长度，也是品牌决胜于市场终端的关键点。国家局正在开展的工商协同营销平台的建立，已经统一订单流等主要业务数据的授权共享，但品牌培育信息的适时响应，关键在于工业企业是否坚决执行和按合同约定时间履约。

 

    5、人力资源存在短板：

 

    千军易得，一将难求。品牌运营和人才竞争时代，无论是协同营销还是订单供货，目前客户经理（品牌经理、市场经理）作为品牌培育的主体，由于人员业务素质与品牌培育这项复杂性工作不匹配，特别是客户经理配置已经明显形成了订单营销短板，主体从业人员品牌意识、商品意识淡化无法驱动品牌培育工作的整体开展。品牌培育需要良好的品牌传播渠道，从“元、束、群、流”人力资源动态组合过程来看，人力资源的构成具有明显的复杂性、合成性、过渡性，人力资源短板将在一定时期内制约着品牌培育工作的深入开展。

 

    笔者认为，一流的员工才会造就一流的品牌，品牌培育需要积淀优秀的文化底蕴和知识内涵。目前商业部分客户经理、品牌经理、市场经理、货源经理等品牌培育主体职能岗位存在因岗设人的客观问题，工业客户经理品牌培育工作也呈现空心化、边缘化，基于专卖专营制度、工商协同、订单供货和现代卷烟流通企业等环境下的市场营销、品牌营销、客户营销观念明显落后于现行逐步开放的市场需求。因此，根据木桶原理，要想解决品牌培育工作中的短板问题，在人力资源管理（HRM）中要做到能岗匹配、知人善任，把合适的人才配置在合适的位置。

 

    三、品牌培育工作的几点建议

 

     姜成康局长2007年7、8月在四川调研时和川渝公司明确指出：“企业发展战略关键是品牌发展战略，关键是品牌的培育。如果品牌发展战略不清晰、定位不准确，整个企业发展战略就是空的。我想在品牌培育上，工业的同志、商业的同志，需要共同努力”。笔者也认为，品牌培育是工商协同、订单供货的关键，成败事关中国烟草兴衰，工商企业要携手主动拆除“企业围墙”，在更大范围、更高层次“亲密接触”。

 

    1、没有调查就没有发言权。执行品牌培育市场调查制度，过滤市场需求信息，通过市场调查把品牌培育准备工作形象化、可视化，建议按标准化的作业手册要求开展专项调查工作，工商企业要进行专业分工合作，以调查订单真实需求为诉求推行整合营销；

 

    2、没有分析就没有分配权。实行品牌培育目标市场精细管理，强调机会分析、市场分析和细分，在充分调查的基础上建立目标市场细分管理制度，建立和共享工商协同营销调查分析数据库，为品牌培育、合理定量、资源配置提供科学决策分配依据，防范品牌培育工作错位和执行断层和人为因素干扰；

 

    3、没有执行就没有代言权。深入贯彻执行客户经理、市场经理、品牌经理工作手册，统一执行品牌培育工作流程和培育目标，使决策层、管理层、执行层的培育目的统一贯穿到整体工作中，一要保证品牌培育决策基础稳定、科学，二要提高品牌培育主体工作执行能力，否则工商企业就会失去市场代言机会和引导消费潮流主张；

 

    4、没有协同就没有选择权。注重提高工商互动、协同营销质量，建立工商一体化品牌培育方案和常态协同机制，特别要面向品牌培育主体（客户经理、市场经理、品牌经理）提供相对准确的品牌预报，工商协同提高品牌培育工作的规律间断性、连续性，保障月、周、日卷烟投放策略的动态稳定性、选择性，确立品牌的具体市场属性（主销、替补、试销、退出等），贯彻“市场需求基本满足、零售客户有所选择”的订单供货、协同营销环境下品牌培育工作的基本要求；

 

    5、没有激励就没有监督权。加强对客户经理、市场经理、品牌经理的系统培训和品牌培育关键目标达成率考核，倡导“有为才有位”正向激励理念，提高其营销理论和营销实践水平等人力资源质量，由区域营销部每月评选品牌培育之星进行公开表彰，加强工商日常工作互动交流，取长补短，达到相互监督、相互竞争目的；

 

    6、没有制度就没有管理权。以制度规范行为，遵守品牌培育管理原则和品牌发展纲要，工商企业要以品牌规划为出发点、品类管理为着力点、品牌评价为支撑点、满足需求为落脚点，持续开展品牌培育和营销改进工作，规范品牌引入、退出标准，营造适度竞争（不完全竞争）氛围，坚持市场公平、公正、公开管理原则，彻底解决品类过宽、过窄等不合理管理现象；

 

    四、地市级公司品牌培育工作信息技术支持

 

    1、建立以地市级公司为单位的工商协同营销平台，破除异构系统，授权访问“晒数据”，一是减少重复建设，二是规范内部监管，三是在更大范围加强工商协同和海量数据集成分析，从而共同拓宽品牌培育渠道的广度、深度，便于商务信息的协调应用和订单响应；

 

    2、由于目前按国家标准划分的七大类客户零售业态的细分条件不能满足品牌培育和策略的相互兼容性，地市级公司应根据自身市场类型、消费环境等与品牌培育相关的市场条件，从软件系统内组合实现84类客户分类，保障培育策略与市场细分条件相匹配；

 

    3、提高综合控制平台信息资源的利用率，利用GIS客户航点电子位图确定品牌培育投放过程中的客户选点范围和自动筛选，实现品牌培育过程公开、公正，减少人为因素干扰市场规律；

 

    4、提供终端信息化移动智能办公技术支持，利用手机、PDA、POS、PC机适时获取有效品牌培育信息，提高客户经理、市场经理、品牌经理的现场服务水平和客户体验（CES）效果，防止海量营销数据沉淀；

 

    5、实现品牌培育目标客户的机选目标，通过软件系统定制关联识别条件，支持客户业态、客户分类、订货频次、地理位置、市场类型等条件的组合识别，从而确定相对的市场营销促进方案，精确开展品牌培育活动；

 

    6、软件系统支持对同品类、同价位等单品牌的市场容量分析，系统能根据历史销售记录自动分析市场容量和走势，从而由营销部经理协同客户经理、市场经理、品牌经理确定区域市场的品牌培育重点；