用破袭形容“七匹狼”近几年的发展，当之无愧。狼烟以做大做强为目标，迅速实现自我突破，在2003年仅有的13.4万箱的基础上，在接下来几年内，我们分明看到了一个令人惊叹的快速直升的上拉线——2004年22.1万箱，2005年33.41万箱，2006年54万箱，年均增幅超过60%。在2006年的名优烟销量排名中，从上年的第18位跃升到第11位，增幅列第3位。2007年，“七匹狼”将继续破袭之风，预计全年销量突破85万箱，到目前为止，“新一类”烟“软灰狼”、“软红狼”两大拳头产品继续保持热销势头，同比去年分别增长85.82%、121.34%。

 

　　事情要从2005年讲起，福建卷烟工业当时的规模很小，卷烟产量仅占全国的3.14%，“七匹狼”品牌扩张受到计划的制约。而当时，全国卷烟工业已经减少到44家，“十厂商集中度指数”提高到47.4%，平均产量超过180万箱，形成15个计划指标超过百万箱的烟草集团；卷烟品牌数量减少到325个，“十品牌集中度指数”提高到26.4%，平均规模102.万箱，形成了七个调拨销量超百万箱，四个终端销量超百万箱的大型品牌，福建卷烟工业面临着被边缘化的危险，“七匹狼”的破袭之战是从反击边缘化开始的。

 

　　借用一句歌词形容当时的形势，就是“七匹狼”这个来自南方的狼，面临着比想象更加凄厉的北风和漫漫黄沙，咬着冷冷的牙，走在无垠的旷野中。福建中烟工业公司总经理卢金来每每提到这种逼人的形势时就多次用“如履薄冰，如坐针毡”来形容自己的感受。2005年是烟草行业掀起改革风暴重要的一年，行业上下按照姜局长提出的“大品牌、大企业、大市场”的发展战略，紧紧围绕“深化改革、推动重组、走向联合、共同发展”的主要任务，迅速实现改革重组和品牌置换。以“七匹狼”的品牌文化和市场表现，狼再如何也不能沦为食物链的末端，狼始终应该是掠食者。

 

　　“七匹狼”的飞跃源于福建中烟对全局的深刻理解和对关键进程的精细把握。“七匹狼”对重大历史时机的有效把握造就了“七匹狼”“传奇”般的业绩。

 

　　浴火整合　“火狼”重生　好风凭借力　送我上青天

 

　　“七匹狼”重生般的发展与品牌整合、营销整合、技术整合这三把好风关系密切。

 

　　按照国家局2005年初定下的“深化改革，推动重组，走向联合，共同发展”的主要任务，福建中烟工业公司以“品牌共享、税利同增、总体规划、分步实施”为原则，加强工商沟通衔接，坚定不移地推进品牌整合工作。两家烟厂实现了品牌产品的相互加工，通过调整产品结构，实现龙岩、厦门两厂税利同比例增长。在福建中烟工业公司的牵头下，两家烟厂签订了品牌无偿使用协议，“七匹狼”和“石狮”两个品牌由两家烟厂共同加工，弥补由于产品结构变化对税利指标造成的影响。同时确定了“今后高、中档烟重点发展‘七匹狼’品牌，中低档烟重点发展‘石狮’品牌”的发展思路。通过以上措施，“七匹狼”成为了福建卷烟工业共有的品牌，同时通过发展路径的规范，最大程度上地消除了福建卷烟工业两大品牌之间的相斥力，由此，“七匹狼”腾飞的跑道已基本铺平。在此规划下，2005年3月以后，七匹狼（白金）、七匹狼（枣红）、七匹狼（软红）等相继上市，石狮（红）、石狮（平安）也实现了向七匹狼品牌的切换……

 

　　“迟疑是激烈市场竞争中第一大杀手”，紧接在品牌整合之后，2006年1月，福建中烟立刻着手营销整合。早在2005年福建中烟品牌整合热火朝天之际，福建中烟工业公司总经理卢金来就指出，随着品牌整合的推进，要正视系统内现在资源和运用资源的能力不配套，不相适应的问题。通过管理整合，提高管理水平，促进管理创新，充分利用现有资源，发展潜在资源，将资源充分转化为能力，提升企业的核心竞争力。

 

　　在2006年福建卷烟工业系统工作会议上，福建中烟明确提出以统一省内市场营销为突破口，系统、整体地推进资源整合，建立市场营销中心，继续做强“七匹狼”品牌。营销整合后，福建卷烟工业系统一举扭转了往年两家烟厂因自身产品结构不同各自为战而导致资源浪费的局面，高低档卷烟计划资源配置效率明显提高，品牌资源、人力资源和市场资源等各个方面资源迅速向“七匹狼”聚焦。在2006年全国卷烟网上集中交易会上，“七匹狼”就取得了名优烟省际间交易增幅排名第二的好成绩。2006年全年“七匹狼”销量在名优烟中排名第11位，比去年同期前进7位。

 

　　作为这组组合拳最后一纪重拳，技术中心整合为“七匹狼”的快速发展提供了坚挺的支持。按照福建卷烟工业2005年定下的“品牌共享、税利同增、总体规划、分步实施”的原则，“七匹狼”的生产加工就不仅仅是在龙岩卷烟厂，还会在厦门卷烟厂。这里就存在一个异地加工均质化的技术问题，这个问题如果处理不好，不仅福建卷烟工业的品牌整合将无疾而终，而且“七匹狼”这个品牌也将因此受到巨大伤害。异地均质化加工对于一个扩张性的品牌是不可避免的挑战，历史上的教训比比皆是，但可口可乐等品牌全球化生产的成功也在激励着福建中烟人。2006年7月，福建中烟技术中心成立。技术中心勇挑重担，积极开展卷烟异地加工均质化技术研究，优化了加工工艺过程控制指标，保证了异地加工质量。同时，技术中心针对“七匹狼”系列产品在嗅香风格、烟香清晰度、刺激性、干燥感及浓度劲头等方面的不足，开展了香精香料、添加剂、卷烟材料等产品配套技术研究，取得了不匪的成果。对于技术中心的工作，福建中烟工业公司总经理卢金来在2006年“全国烟草专卖局长、公司总经理座谈会精神传达贯彻会”上就提出，当今的烟草市场，谁的自主科技创新能力和产品市场适应性强，谁就抢占了市场的制高点。公司要求技术中心，产品研发工作要贴近及深入市场，提高对市场的支持和服务力度。福建中烟技术中心确立了以“市场调研定方向、反复评吸求完美、市场征求再改进”的产品开发工作思路，同时与福建中烟营销中心联动，开展大规模的市场调研，使整个新产品的开发过程较以往有了较大的改变。在广泛市场信息反馈的基础上，技术中心修订了“七匹狼系列产品近期改进思路”，开发了“七匹狼（金典）”、“七匹狼（庆典）”等新产品，以卓越的品质打造“七匹狼”新的金字塔尖。

 

　　“金典”协同营销　打造“传奇”七匹狼

 

　　自2005年来，国家局先后在深圳、大连、杭州和浙江、山东、山西开展订单组织供货试点工作，福建中烟就对订单供货和订单生产展开了专题研究。福建中烟总经理卢金来指出，订单供货，一个显著效果就是品牌集中度明显提高，市场导向日趋明显，结果将是优胜劣汰，强势品牌不断做大做强，对于福建中烟来讲是一个巨大的机遇。目前，“按客户订单组织货源”工作由“三省三市”试点向36个重点城市推广，国家局在产销模式改革也定下了“放开衔接，适度引导，定向整合，促进发展”的基本思路，福建中烟积极引入“协同营销”概念，打造“金典”协同营销，按照“一优一特”的总体规划，在产品布局结构上下足功夫，推动“七匹狼”由“火狼”系列向“传奇”系列转变。

 

　　为确保协同营销的有效开展，福建中烟确立了以“市场主导、资源共享、利益共享、优势互补”的原则，积极推动协同营销工作。在以市场需求为导向问题上，国家局李克明副局长曾讲过一句话，卷烟流通如果能够体现以消费者为主，那么这个品牌就能够取得扎实的市场基础。福建中烟坚持以市场为导向，为提高卷烟产品的市场适应能力，精心组织了研发、市场人员到目标市场进行专项调研，如七匹狼（豪迈）在进入广东市场时就进行了深入的市场调研，组织了上千人次的广东本地消费者评吸测试；七匹狼（豪情）在进入山西市场时，福建中烟也与山西烟草就产品吸味、包装设计、价格等各个方面进行了充分的沟通。

 

　　按照国家局年初提出的放开衔接等的基本思路，福建中烟积极走出去，全力拓展省外市场，积极开展工商互动，在货源供应、信息共享、产品开发、质量保证等方面不同程度地建立了沟通机制，与各大销区建立了以发展为目标、以战略联盟为导向的新型工商关系。在全国网建水平持续提升，省局（公司）职能从经营向管理转变，市公司的经营主体地位得到确定的大背景下，福建中烟与商业烟草公司在培育“七匹狼”名优品牌，建立长期战略合作伙伴的共识越来越多，辽宁、广东、山东等重点销区先后主动提出了培育十万箱闽产烟的意愿。所有的这些，都是“七匹狼”品牌实现快速发展、提升结构的不可缺少的重要条件。

 

　　姜局长在今年的全国烟草工作会议就曾经用“三个转变”形象地概述当前行业的阶段性特点，第一个转变就是要求行业改革要从重点突破、理顺关系向完善体制机制、实现制度创新转变。目前，福建中烟清醒地看到发展中出现的问题，认为福建卷烟工业发展的环境仍然很严峻，“做强七匹狼”还需要艰苦努力。为适应当前快速变动的行业环境和推动福建卷烟工业营销业务的发展，进一步提高资源配置效率，福建中烟开展了营销业务模式改革，进一步苦练内功，在减少营销业务管理层次，实现组织架构扁平化，充分授权，实行区域承包试点等方面进行了改革，这将为推动“七匹狼”的发展注入新的活力，使“传奇”狼成为“七匹狼”系列的金牛塔尖更加可能。