由大变强 时不我待

 

    记者：在2007年全国烟草工作会议上，姜成康局长在工作报告中明确提出加快培育“两个10多个”步伐，努力实现企业由大变强目标。国家局提出这个课题的背景是什么？

 

    王平：姜局长在工作报告中明确提出，以贯彻落实国务院有关文件为标志，行业发展进入新阶段，这个阶段的特点是行业改革从重点突破、理顺关系向完善体制机制、实现制度创新转变；行业结构调整从重组整合、规模扩张向做大做强企业、培育重点骨干品牌转变；行业管理从行政管理为主向行政管理和资产经营管理转变。用一句话说就是行业在发展的新阶段面临“三个转变”，这“三个转变”从行业的改革、发展、管理三个方面精辟地分析了面临的新形势。实现企业由大变强就是在这个背景下提出来的。回顾近几年，烟草行业实施了一系列改革举措，从工商分开、联合重组、品牌整合到理顺产权、转变职能，这些改革措施没有一项是孤立的，都是在为提升中国烟草总体竞争实力，做强中国烟草企业而努力。改革的成效非常明显，行业多年保持了平稳发展的态势，一批重点骨干企业和重点骨干品牌竞争力得到明显增强，一批高档品牌，如“中华”、“芙蓉王”、“玉溪”2006年都保持了良好的发展态势。改革促进了发展，发展为改革的进一步深化奠定了良好基础，行业改革与发展步入良性循环轨道，为做强企业创造了良好的环境。特别是随着省级工业公司与所属卷烟工业企业合并重组的推进，卷烟工业企业的竞争格局、竞争方式、竞争范围、竞争目标、竞争对手都发生了变化。面对这些新变化，如何实现省级工业公司由大变强，实现企业由大变强是行业面临的一个新课题。

 

    记者：企业的“大”与“强”之间存在着怎样的辩证关系，“强”主要表现在哪些方面？

 

    王平：“大”主要表现在规模上，如资产、产量、人员等：“强”主要体现在竞争力上，如效率效益、市场影响力、产品的技术含量等。“大”不等于“强”。烟草专卖制度下的卷烟工业企业，走的是一条由大变强之路，追求的是在一定规模基础上的“强”。做“大”可以用行政手段推动，而做“强”必须依靠专卖制度下的适度、有序竞争。

 

    “强”主要表现在六个方面：一是具有较强的持续创新能力、资源优化配置能力及快速反应市场的能力；二是具有一定规模、市场范围广、产品特色突出、技术含量高、发展潜力大的不可替代性品牌；三是有一套较为科学、规范、高效的企业制度、运行机制以及和谐的企业文化；四是具有较强的成本费用控制力和盈利能力；五是有一支团结开拓的高素质干部职工队伍；六是具有较强的品牌扩张力、开拓国际市场的能力、跨省联合重组的能力。

 

    行业将把实现企业由大变强作为今后一个时期经济运行工作的主线来抓，围绕上述的六个方面，深入对17家省级工业公司及重点骨干企业的竞争力进行评价，对《竞争力评价指标体系》进一步完善，对《中国卷烟品牌发展纲要》进行细化，进一步引导企业由大变强，促进“两个跨越”。

 

    记者：如何理解“行为规范、富有效率、充满活力”的现代卷烟工业企业？重组后的省级工业公司，有哪些因素制约其由大变强？

 

    王平：“行为规范、富有效率、充满活力”的现代卷烟工业企业是姜局长对卷烟工业企业提出的要求，我们的企业离“行为规范、富有效率、充满活力”的现代卷烟工业企业还有一定的差距。行为规范就是要求企业有一套完善的制度体系，遵纪守法，按制度办事；富有效率就是要求企业内部信息流通渠道畅通、迅速，对市场反应快，特别是要在建立规范的法人治理结构方面积极探索；充满活力就是要求企业要有较强的持续创新能力，特别是要有较强的自主创新能力。

 

    从制约由大变强的因素看，主要是重组后，有的省级工业公司出现“大企业病”的苗头，如管理层次较多、信息传递缓慢、对市场变化反应迟钝，效率下降，内部关系没有理顺，基础管理工作没有得到加强等等。

 

    由大变强 找准发力点

 

    记者：培育“两个10多个”是提高行业总体竞争力的目标指向，如何推进培育“两个10多个”工作？

 

    王平：培育“两个10多个”是一项政策导向，既有现实意义，又有长远意义。从目前看，培育“两个10多个”已经成为企业努力的方向，成为发展的动力，政策的导向作用十分明显；从长远看，“两个10多个”是提高中国烟草总体竞争实力，与国外跨国烟草集团竞争的主力军，意义重大。

 

    10多个重点骨干企业是指具有较大规模，有较强竞争力的优势大企业，是未来中国烟草参与国际竞争的主力军。培育10多个重点骨干企业，一是继续深化改革，形成适度有序的竞争格局，使企业始终处于竞争状态，感受竞争压力，寻找新的竞争对手，提高企业竞争能力。二是企业要按照《国家烟草专卖局关于印发烟草行业企业竞争能力评价体系（试行）》的要求，夯实基础管理，更加注重加强管理创新、技术创新和人才队伍建设工作。三是积极探索跨省联合重组有效实现途径。当前，企业之间竞争力水平差距较大。一方面，有的企业规模还较小，竞争力较弱，品牌的区域性特征明显，通过自身发展很难进入10多个重点骨干企业范围；另一方面，一些竞争力强、品牌扩张潜力大的企业在发展过程中又确实存在资源不足对其的限制。为了实现资源在更大范围的优化配置，实现共同发展的目标，要以重点骨干企业和重点骨干品牌为支撑，通过走跨省重组之路，实现更高层次、更高水平的联合重组，使重点骨干企业由大变强。

 

    10多个重点骨干品牌是今后行业培育与发展的核心品牌。以“百牌号”为基础，积极推进培育10多个全国重点骨干品牌，重点做好政策引导、营造环境、有序竞争、技术创新的工作。一是要以《中国卷烟品牌发展纲要》为指导，更加突出品牌的主导规格、特色和品质，更加注重提升重点骨干品牌的核心技术，提高产品的科技含量，增强品牌适应市场、满足市场的能力；二是要继续在生产计划安排、卷烟市场培育、优质烟叶供给、技术改造、经济运行考核等方面，加大对重点骨干品牌的培育力度；三是要鼓励适度竞争，积极鼓励发展前景好、科技含量高、适应市场能力强的新崛起的名优品牌同传统的优势品牌竞争；四是要工商互动，协同营销，创造公平有序的竞争环境。工商企业要加强沟通，互相支持，形成合力，把培育10多个重点骨干品牌作为共同的责任。

 

    记者：“两个跨越”对卷烟工业企业的发展提出了怎样的要求？

 

    王平：“两个跨越”是在新形势下对企业提出的新目标，能否实现“两个跨越”是衡量企业竞争力是否增强的重要标志。实现第一个跨越，是当前所有企业都应努力解决的问题。一是要在思想观念、营销理念等方面进行转变，要充分认识到过多依赖省内市场不利于促进竞争力的提升，会成为制约企业进一步发展的桎梏；二是要继续深化对卷烟产销衔接模式的改革，由原来的省内省外分别衔接改为统一放开衔接，通过市场的压力，促进大市场、大流通的形成；三是要通过开展品牌定向整合工作，进一步强化以市场为导向，发挥市场机制配置资源的基础性作用。积极探索由按订单组织货源向按订单组织生产延伸工作的开展，加强引导，形成以品牌为支撑，以定向整合为主要方式，促进全国性名优品牌在省际间稳健扩张的局面。实现第二个跨越，要求有竞争力的企业积极实施“走出去”战略，开拓国际视野，发挥区域和地缘优势，明确目标市场，通过境外办厂、品牌合作、发展网络等多种有效方式，积极主动地融入国际竞争、参与国际竞争。

 

    品牌定向整合是引导企业实现“两个跨越”的一项具体措施，其基本思路是坚持市场导向、资源优化配置、共同发展、成本效率原则。更加突出以市场为导向，强调品牌合作、整合与扩张的目的性、方向性、长期性和稳定性；更加突出品牌合作、整合与扩张的价值与意义，品牌定向整合有利于做大做强重点骨干品牌，有利于实现和推动“两个跨越”；更加突出政策的引导，强调资源在更大范围内的优化配置。

 

    记者：今年全国烟草工作会上，“四个中心”建设成为焦点之一，“四个中心”建设与实现企业由大变强是什么关系？

 

    王平 “四个中心”，即技术研发中心、市场营销中心、物资采购中心、生产制造中心，既是相对独立的运作单元，又是相互关联的统一体。做实“四个中心”，发挥“四个中心”作用，是转变省级工业公司职能的关键所在，是企业运行模式的创新，也是做强省级工业公司的重要途径。

 

    “四个中心”建设要更加注重提升水平、提高效率、优化资源，关键是要实现高效、顺畅运转。在“四个中心”建设中，技术研发中心的整合是重点和关键点，技术中心要成为技术决策、品牌维护、转换科研成果的中心。物资采购中心要成为比质比价、规范采购、科学储备中心。市场营销中心要成为营销策划、培育品牌、品牌管理与提升中心。生产制造中心要在信息化的基础上，成为智能控制、成本控制、质量保证中心。

 

    最近，我们围绕如何建设、怎么建设好“四个中心”，进行深入调研，先后召开了生产制造中心、物资采购中心建设的小型座谈会，还要分别召开市场营销中心、技术研发中心建设座谈会，主要是了解各省级工业公司在加强“四个中心”建设过程中的具体做法。从了解的情况看，各企业的差异性很大，做法也不同，进展程度不一。下一步我们将采取调研、简报、文件、试点等多种工作方式，引导企业加强“四个中心”建设工作。把加强“四个中心”建设作为经济运行的一项重点工作抓实、抓好、抓细、抓出成效，特别是在提升“四个中心”水平、提高效率、优化资源配置、提高反应市场能力方面要有突破。

 

    由大变强 任重道远

 

    记者：卷烟工业企业实现联合重组后，规模大了，人员多了，职能变了，如何防止“大企业病”，提高竞争力？

 

    王平：重组后，防止和克服“大企业病”关键是要解决信息不畅、反应迟缓、效率不高、活力不足、人员不和谐等问题，也就是要建立高效、顺畅、和谐的管理体制和运行机制。一要围绕提高效率，大力推进信息化建设和流程再造；二要推进管理创新，夯实基础管理工作，完善多点生产的质量保障体系，把贯标工作作为有效防范“大企业病”的重要手段，发挥管理创新在省级工业公司由大变强过程中的作用；三要积极探索制度创新，推进现代企业制度建设，积极探索建立现代企业制度，建立规范的法人治理结构；四要建立与现代企业制度相适应的激励约束机制。

 

    记者：人员素质与企业文化在做强企业过程中有什么联系？

 

    王平：整合人力资源，提高全员素质，是省级工业公司由大变强的基础。有效整合人力资源，提高干部职工的知识水平和技能水平，是做强省级工业公司的重要方面。

 

    合并重组后，省级工业公司的组织架构和人员组成发生了根本的变化，从服从行业改革与发展大局出发，不同企业的人员走到一起，文化融合、和谐发展是关键。

 

    未来的竞争不是个人之间的竞争，而是团队之间优势的竞争，要打造一个学习型团队，开发其资源，挖掘其内在的潜力，使组织充满生机与活力。重组后，企业人员组成、组织架构、运作模式、业务流程、职能分工都发生了变化，对企业员工素质，特别是学习适应能力提出了更高的要求，需要更新知识、更新观念。省级工业公司要加大培训力度，规划和设计一套与实际情况和发展战略相适应的培训体系，通过培训使员工素质不断提高，学习能力、实践能力和创新能力不断增强，造就一支结构合理、素质优良的干部职工队伍，为做强省级工业公司提供人才保障。

 

    记者：宏观调控对实现企业由大变强起到怎样的作用，今后行业宏观调控主要从哪些方面着手？

 

    王平：在科学发展观的指导下，加强和改善宏观调控能为做强企业创造良好的宏观环境。今后要继续坚持科学发展、平稳发展的经济运行调控方针，坚持总量控制、稍紧平衡、突出销量、调控结构的调控措施，进一步发挥卷烟生产经营决策系统在宏观调控中的作用，提高调控的科学性和有效性，努力做到在结构优化过程中促进卷烟产销协调增长，从宏观上确保总量不失控，结构不失衡，价格保持稳定，品牌有序适度竞争。通过科学的宏观调控，把各方面发展的积极性保护好、引导好、发挥好，实现又好又快发展，避免大起大落。