自第一家实体化经营的中烟工业公司——安徽中烟工业公司挂牌成立以来，伴随着行业资产管理体制进一步理顺，卷烟工业企业总公司、中烟工业公司二级母子公司的管理体制在全国已经成形，2006年末，全国省级中烟工业公司达到了13家，全国烟草大省、强省基本完成了省内工业企业的兼并联合，实现了资产、品牌、采购、销售四统一，省级中烟工业公司从管理主体转变为真正的经营实体。大部分重点卷烟工业企业被取消了法人资格，纳入到全新的管理体制之中。目前，省级中烟工业公司全面替代了重点卷烟工业企业，开展生产经营管理。那么，在新的体制下，作为生产点的卷烟工业企业如何定位自己呢？

 

 

　　随着卷烟工业企业管理体制的变革，全国卷烟工业兼并重组的相继完成，卷烟工业企业无论是从组织结构、管理体系到生产运做、销售环境等，都发生了一系列的变化。政策性的管理体制调整，带来的了外部环境的深刻的变动，重点卷烟企业进入了一个前所未有的发展环境之中。

 

　　一、竞争格局的变化

 

　　重点企业相继取消了法人资格，不再以个体的、独立的经营单位从事经营活动，整个生产经营被纳入了以省为单位的中烟工业公司之内，卷烟工业企业全面进入以省级工业公司为竞争主体的集团化竞争时代。中烟工业公司通过资源的有效整合，品牌的相对集中，资金力量更加雄厚，从而彻底改变了过去小舢板式的百蚵争流的竞争局面，形成了联合舰队式的集团作战新局面，品牌集中度进一步加强，企业之间的竞争实力跃升到一个新的平台之上。过去几家省内几家卷烟企业为争夺省内区域市场主导权的内耗现象，现在被有序的市场规划和合理的品牌结构安排所代替。企业之间的竞争实际上从省内转移到省际之间，竞争区域扩大。卷烟企业进入了强度更大、范围更广、层次更高的竞争新时代。

 

　　二、管理方式的变化

 

　　卷烟工业企业取消法人资格之后，纳入了中烟工业公司的管理框架之中，成为中国烟草总公司的全资子公司——中烟工业公司的生产加工点。中烟工业公司在对所属企业的管理形式上，基本采取的都是集中统一下的分级负责制，企业管理的权限被大幅度压缩，经营权利被制约。由于实行了资产、品牌、采购、销售四个统一以后，卷烟工业企业实际更多的是完成中烟公司战略意图和经营决策的生产单位。没有了资产、销售、采购等的主导权。卷烟企业从过去直接面对市场，从生产到销售的完整的自主的管理，转变为中烟工业公司整体运做管理下的分段式、依附行管理。管理的重点、管理的内容、管理的手段发生了实质性的改变。

 

　　三、销售方式的变化

 

　　在国家局主导下，销售方式正在按照“放开衔接、适度引导、定向整合、推动发展”总体原则，从按客户订单组织货源向按客户订单组织生产延伸。销售方式的变化，要求卷烟企业变革观念，变革流程，拓展生产经营决策信息，从刚性的计划生产向柔性的定单式生产转变。与此同时，随着销售的整合，省中烟工业公司将作为法人主体与烟草公司签订供货合同，对全省的计划资源，依据总体发展目标、品牌发展规划、市场需求程度等因素来进行新的平衡和分配。统一营销策划、决定产品的投放、市场布局。企业原有的自主销售权利将越来越小，直接面对销售市场、进行品牌宣传推广的机会也将进一步减小。

 

 

　　美国著名战略学家迈克尔?波特认为，定位是战略的核心。最常见的新定位的出现，来源与各种变化。新的分销渠道出现、新技术的开发以及新机器或者新的信息系统的出现，都会兴起新的顾客群和新的购买模式，出现新的需求。当这些变化出现时，企业就面临着新定位的问题。定位选择，不仅决定企业将开展那些经营活动，如何配置各项活动，而且还决定各项活动之间如何关联，决定企业运营效益如何实现。面对卷烟企业外部环境的巨大变化，内部组织结构的重大调整，工业企业必须要重新定位自己，认清自己的角色地位。

 

　　依据产品实体的流转程序来看，从以前的烟叶产区（提供原料）——卷烟企业（生产销售卷烟产品）——烟草公司（批发产品）——零售终端转变为目前的烟叶产区（提供原料）——卷烟企业（生产实质性产品）——中烟工业公司（组织统一的销售）——烟草公司——零售终端。从价值形成链来看，企业的增值活动主要分属不同的上下游环节。上游环节包括产品开发设计、生产运作，下游环节包括市场营销和售后服务。上游环节经济活动的中心是产品，与产品的技术特性密切相关，而下游环节的中心是顾客，与顾客的需求特征密切相关。处在省工业公司组织构架下的卷烟企业，目前主要经济活动集中在了上游环节。由此带来的职能也就发生了变化：省级中烟工业公司功能基本定位为“6个中心”，即发展战略规划管理中心、人力资源管理中心、重大事项审批决策中心、财务管理监督中心、生产经营战略协调服务中心、信息集成管理中心；从生产经营型企业法人，转变为以生产加工为主的卷烟生产点，取消了原材料、设备购置权限，终端产品销售权，产品研发自主权，其主要职能由市场竞争转向生产管理。在生产计划资源有限的情况下，生产点之间的竞争主要在组织生产、工艺质量、节能降耗、安全稳定等方面展开，工作重点也由对外经营转到通过增强“生产组织、工艺保障、成本控制和安全稳定”四种能力，打造比较优势上来。作为子公司，其的功能定位实际上主要为两个，即生产制造中心、成本控制中心。

 

　　身份的变化，但并没有改变卷烟工业企业依旧是整个工业管理体制的基本细胞的事实。在中烟工业公司的统一协调和管理下，也并不意味着企业就只管生产，没有产品销售和资金回笼的压力，不需要增强企业的竞争力，相反，公司内各生产点及公司之间各生产制造单元都会存在着为争夺有限的卷烟生产计划和品牌结构去竞争，存在成本优势的竞争。任何一个制造工厂都愿意追加更多的产量计划和档次更高的产品，这就要求制造企业要提高自己的核心竞争力，以赢得公司或品牌许可方更多的青睐。

 

　　从企业发展的角度来看，卷烟企业在未来的竞争中，要担当起这样几种社会角色：科技创新的主体。虽然省级工业公司统一了技术中心，但是企业作为技术中心创新主体却没有发生改变。卷烟工业应用性的重大课题、关键性的课题，技术、工艺攻关的重点和难点等实际上依然在企业之内。企业是催生技术革命、制造工艺升级的主战场，实验地。随着科学技术的不断发展，制造水平的不断提高，科技创新将是企业生存与发展的关键。卷烟企业要在未来的竞争中取得大的发展，必然首先要依靠科技创新。

 

　　管理创新的主力。从20世纪初期泰勒创立科学管理以来，企业管理的主要思想基本都来自企业生产运作之中，与企业效率、企业成本等紧密相连。无论是制造资源计划、精益生产，敏捷制造、计算机集成制造等生产管理科学，还是质量管理、ISO国际标准化管理都与生产本身直接相关。企业既是最新管理理论的应用者，实践者，更是新的管理理想、管理模式的创立者。正是无数企业通过管理创新，不断提高生产效率，实现了企业生产的灵活高效，极大满足了市场需求，创造了无数社会财富，推动人类社会不断发展。卷烟企业同样如此。管理是企业永恒的主题。要保持企业稳定持续发展，确立企业强大的竞争实力，就要不断改变思想观念，克服传统管理的粗放形态，积极成为管理创新的主力，引进新的管理思想，借鉴新的管理模式，推进企业管理向文化管理、人本管理、科学化、信息化管理迈进。

 

　　机制创新的主人。卷烟工业体制改革，是建立在提高中国卷烟工业整体竞争实力上的必然选择。处在基层的卷烟企业，对于宏观的体制变革往往无能为力，处在被动的适应和顺应地位。但是，在宏观层面的难以作为，并不代表着企业不能在微观管理上没有作为。卷烟企业要在新的管理体制下进一步激发企业活力，创造激情，保持企业发展的动力，就必须做机制创新的主人，继续加大在新管理体制下的机制创新的研究，积极利用公司制改造企业管理形态，引进科学的现代化管理形式，从分配机制、用人机制、激励机制等入手，建立一整套与企业发展相适应，能为企业发展提供智力支持的新的内部管理机制，使企业始终保持创新动力。

 

 

　　在新的管理体制下，卷烟工业企业重新定位自己，明确发展的方向，继续保持竞争活力，机制优势，我们认为，在新的管理体制下，一定时期内卷烟工业企业要处理好这样几个方面的关系：

 

　　一是全局与个体的关系。随着的江苏中烟工业公司的成立运行，卷烟工业企业的性质发生了根本性的转变，不再是独立经营的法人单位，而是统一管理与分级负责相结合的管理体制下，隶属省工业公司法人的生产点。卷烟工业企业面临的形势不同，管理体制不同，中心任务也有了不同，工作重点必然要发生转移。面对新的管理体系，卷烟工业企业要彻底转变观念，摆脱过去独立运作留下的思维惯性，把自己放在中烟工业公司整体发展之中，放在中烟工业公司的框架之内来谋划发展战略，寻找发展的着力点，经济的增长点，成本的控制点。要树立起整体意识，大局意识，以高度负责的态度，同心同德，保持与省中烟工业公司协调一致、步调一致，在整体发展的前提下，在符合整个中烟公司发展规划的前提下，来谋求企业效益的最大化。

 

　　二是处理好当前利益与长远利益的关系。企业管理体制变革之后，尽管企业不具有独立的法人资格，但作为相对单元的生产点，依然有着自身的利益诉求，依然会把追求企业利益最大化作为目标。同时，因为长期独立经营积累的财富，在经营发展中形成的价值观、分配方式等将在一定时期依然会影响到企业的经营决策。处理好当前利益与长远利益的关系，十分重要。卷烟企业必须学会依据工业公司合并重组后的现有管理体制，运行模式，把阶段性目标与长期目标结合起来，来研究分析企业今后的发展战略目标，建立企业长远的发展战略规划，对今后一段时期内企业发展进行战略部署，确定企业今后一段时期的中心任务、奋斗目标。应以科学发展观为指导，在企业经营观上，即要立足于企业当前的发展，效益的增长，更要放眼于企业长远发展、持续发展，在立足企业当前的基础上，着眼于企业长远发展。切实处理好当前利益与长远利益的关系，确保企业在新的管理体制下持续发展，健康发展。

 

　　三是处理好效益增长与管理基础的关系。企业经营的目的就是效益最大化。实现企业效益不断增长，是企业发展的动力，也是国有企业的责任。没有效益，就没有企业发展。但是绝不能片面只追求效益，而是要将企业效益的增长牢牢建立在稳固的市场基础和科学的企业内部管理基础上。进一步夯实基础，实现企业的可持续发展，健康发展。努力完善内部管理体制，激发企业创新活力。在管理的精细化上下工夫，彻底改变管理粗放的现象，控制成本费用，提高资源利用率。加强销售战略的研究部署，完善销售流程，进一步增强市场的分析和研究，高度关注卷烟交易方式的变革。认真研究交易方式和计划管理方式变化带来的影响，积极更新营销理念，创新营销手段，以建设新型的工商关系为重点，切实提高服务市场的能力，增强把握商机的能力，以过硬的品牌形象来拉动市场需求，提升企业产品的影响力和美誉度。