在国资委“扁平化令旗”的挥动下，中央企业纷纷进行瘦身行动，减少企业管理层次。烟草行业作为国资委接手的189家中央企业的一部分，自然也是立于改革的风口浪尖。一批省级中烟工业公司应国家局的号召，积极投入扁平化改革重组，力争提高企业运行效率，不断提高监管水平。

 

　　2005年1月，广东中烟工业公司将省内的广州卷烟二厂、梅州卷烟厂、湛江卷烟厂、韶关卷烟厂等4家卷烟企业联合重组为一家法人企业广东卷烟总厂，重组后的广东卷烟总厂与广东中烟工业公司实行“一套机构，两块牌子”的母分公司管理体制。几乎同时，云南中烟工业公司则构建起三级母子公司体制，其下属的红云集团成立并成为行业第一家由工厂制转变为公司制的母子公司试点。

 

　　2006年“五一”前，国家烟草专卖局对安徽、山东、江苏、浙江、福建等5个省的省内工业企业作出比较明确的批示，在5省内启动联合重组。目前，安徽、河南、江苏、浙江等省份已宣布实施母分公司体制；川渝中烟等实行母子公司体制；山东中烟工业公司实施了母子、母分混合体制。

 

　　公司体制的扁平化变革直接带来的是职能的转变，原来省级中烟工业公司的“指导、协调、服务、监督”八字为主要内容的管理职能不能再满足管理的要求。

 

　　——扁平化变革要求管理一体化，要求要有全局思维、立体思维。改革后的省级中烟工业公司的状态更多是在一个法人主体下的运作或是虽然企业拥有独立法人，但战略上听从于省级中烟公司的指导，省级中烟工业公司应从战略出发，承担起原本各个企业的管理工作，整合原有企业的各个职能部门，理顺层级关系，均衡各个部门的权益，从战略的高度整合营销、技术、物资、生产等部门，统一配置资源，建立一致的战略目标，减少下属企业之间的内耗，以大企业集团身份参与市场竞争。管理的一体化要求实现资源配置的一体化、人力资源发展的一体化、品牌发展的一体化。省级中烟公司只有不断明确一体化管理思维，坚决贯彻一体化管理，才能真正有效地抹平原下属各企业的各种界限，形成协同合力。

 

　　——扁平化变革要求管理务实化。省级中烟工业公司的改组，尤其是重点部门的资源整合，直接推动部门的职能化。这种扁平化变革改组后，应切实改变原有机关作风，加强务实化管理。务实化管理是国家局要求省级中烟公司实体化的重要表现，也是在扁平化变革后，工业公司管理上的必然要求。在当前激烈的竞争和改革形势下，管理不仅要求务实化，而且要快速务实化，迅速实现各项实际工作的管理衔接。历史已经证明并将继续证明，只有快速进化的企业才能生存，市场不会允许企业任何一项职能的脱节，反映迟钝的企业必将遭到市场无情的淘汰。省级中烟工业公司在扁平化变革后应迅速整合和下延管理层面，实现管理的务实化。高效的管理务实化将尽量减轻变革所带来的市场震动，服务于消费者。

 

　　——扁平化变革要求管理效率化。烟草工业企业的层级过多，已经拥有了恐龙企业的某些特征。这些特征并不是说中国的烟草企业有多么地大，而是指其对信息的执行与反应的迟缓。据称，一只高速奔跑的长颈龙，假如你突然砍断它的一只脚，神经系统在感受到脚断后并被迫作出反应长达十分钟，这个十分钟足够它摔出几十个跟头了，其迟钝可谓登峰造极。当前的烟草企业就有如这只奔跑中的长颈龙，对市场信息的敏锐性已经是不能再适应当前入世后所应应对的形势，因此，扁平化变革势在必行。而扁平化变革的最终目的最终是要落到管理系统的高效上的。扁平化下的双向沟通、反馈渠道高效通畅是管理效率化的基本前提；扁平化下的各个职能部门的有效执行是管理效率化的重要环节；扁平化下的权力合理分配是管理效率化的基本保障。