2006年11月8日，红云集团成立一周年，也表明烟草行业第一家工厂制向公司制转变的试点企业改革发展进程顺利。红云集团被列入2006年成长性突出的企业之一，是有充足的理由的。一年多来，一个拥有多家生产点的企业集团如何在体制机制转变的过程中顺利完成各项工作指标并充分显示出新机制下企业的活力，成为全行业关注的焦点。现在纵观红云集团一年多的历程，我们可以肯定，红云集团顺利实现了体制改革，并在保证整个集团良性运转的同时取得了许多可喜的成绩，“云烟”保持平稳增长，规模超过70万箱，单品牌税利有望超过90亿元；“红山茶”成功整合了“春城”、“吉庆”，全年将突破85万箱；预计集团全年税利将超过160亿元。

 

    机制转换，给红云集团增添了活力，成为这艘大船不断远行的根本保证。红云集团在理顺了产权关系之后，就与云南中烟工业公司构建了规范的母子公司体制，成功的将现代企业制度与烟草行业实际情况相结合，使红云集团制度创新优势得到初步显现。随后是一套高效的运行机制的建立，2006年4月中旬，集团总裁办公会议做出决定，将原来的三级管理改为集团对5个生产点实行垂直管理。营销、采购、财务、研发四个方面的工作令部从原来的工厂剥离出来，由集团实行统一管理，所有对外的活动则由集团统一承担，从集团向下“一竿子插到底”。与此同时，集团出台和实施了人事劳资、市场营销、技术创新、生产质量、内部监管、文化建设等18项管理制度及80多个相关规定和实施细则，明晰了工作关系和规范，理顺了工作接口和流程，基本构建起授权合理、层级科学、链条紧凑、闭环统一的管理运作体系，从而建立起了一个紧密协同的扁平化管理组织结构。

 

    灵活的运行机制，给红云集团增添了无限的先机，红云集团在品牌管理和营销上更有上佳的表现。作为实力雄厚的大集团，在品牌的发展上红云集团没有选择盲目做大之路，而是明确提出了“双百工程”目标，即“云烟单品牌年创税利过百亿，红山茶单品牌规模超过百万箱”，以此来实现品牌做强之路。2006年以来，红云集团通过内部品牌的整合调整，使两大主力品牌呈现出了良好的发展局面。红云集团提出“双百工程”之后，就开始对集团内部品牌进行初步调整，2006年7月1日，正式停止生产“春城”和“吉庆”这两个品牌，取而代之的是“软红山茶”这一新品。在“软红山茶”的研发上，集团投入了大量精力，充分兼顾到原来“春城”和“吉庆”的吸昧特点，在配方上略高于原有品牌，做到了“提质不提价”，有效满足了消费者的需求，在品牌调整替代的过程中保持了集团品牌市场份额的稳定性。从目前市场反映来看，“软红山茶”已经在市场上实现了平稳整合，销量逐月攀升。预计2006年“红山茶”系列的销量将达到85万箱，比去年增长约30万箱。与此同时，红云集团的核心品牌“云烟”也表现出了良好的成长性，“云烟”主要规格“软珍”和“紫云”销量预计分别增长14％和5％。此外，本着市场细分的原则，2006年2月，红云集团推出了成立后的第一款新产品——“云烟(如意)”，其风格更为细腻、柔和，预计全年销量将超过4万箱，有望成为全国一类卷烟新品投放历史上当年成长最快的品牌。5月，红云集团又推出“云烟(吉祥)”，并在华东地区率先上市，使得“云烟”家族更加壮大。在各方的共同努力下，“云烟”的生产规模也由2005年的62万箱增长至72万箱，2006年“云烟”的单品牌税利有望超过90亿元。

 

    2006年1 1月，国家烟草专卖局局长姜成康在红云集团视察工作时，对红云集团成立一年来的工作表示肯定，并希望红云集团明确目标，注重效率，构建和谐，全面提升核心竞争力，争做行业排头兵企业。