摘要 通过归纳对比国际烟草公司采用的并购、全球化布局、全球营销理念的本土化、广泛充分应用信息技术、重视软投入和集中主业的投资理念、标准化的品牌运作管理、坚持市场与利润的核心思想而不忽视战略管理等市场开拓、维护策略，本文提出了云南烟草工业在培养人才群体、形成全国布局理念、加强观念和机制创新等方面的对策建议。

 

    国际烟草市场基本上为跨国烟草公司所垄断。跨国烟草公司在不同国家开拓市场、管理企业、使用人才，积累了丰富的经验，形成了完善的内部管理和经营模式。市场竞争是全方位的，失利来自于系统的短板。善于向国外竞争对手学习其经营思想、管理理念，借鉴其管理方法、营销策略，就能借鉴找出制约云南中烟工业公司发展的短板。

 

    一、国际烟草公司开拓、维护市场的基本策略

 

    （一）巩固老市场与通过并购进入目标市场并举的发展思路

 

    烟草产业是典型的规模经济，产品消费的单一性使卷烟市场的竞争异常激烈。组织结构、产品结构、发展策略等企业内部因素存在竞争，但成功的企业都以争夺市场为竞争的核心。国际烟草公司进入新市场、拓展国际业务的主要手段是收购、兼并当地烟草公司或品牌，然后把它做强做大，牢固地占领市场。

 

    英美烟草公司在１９９３年就提出了要把公司的全球市场份额提高一倍的远景目标。１９９６年英美计划用１０年时间成为世界第一大烟草公司。其思路主要是巩固提高现有市场、迅速有效进入新市场、掌握一切可能的机会，发挥强大品牌阵容、财政金融和管理能力的作用，重视掌握短期投资和长期战略投资的协调与平衡，实现有发展潜力的收购、合资或战略联盟，不断提高市场占有率。

 

    英美烟草公司市场和品牌扩张史是一个不断收购和兼并的过程。１９１４年收购巴西烟草公司ＳｏｕｚａＣｒｕｚ；１９２５年收购Ａｒｄａｔｈ Ｔｏｂａｃｃｏ海外业务，取得“５５５”商标使用权；１９２７年购买美国北卡州小烟草公司布朗－威廉姆逊进入美国市场；１９５６年Ｂｅｎｓｏｎ＆Ｈｅｄｇｅｓ品牌在英国以外的业务并入英美； １９７７年收购美国Ｌｏｒｉｌｌａｒｄ烟草公司的国际业务，接收“健” （ＫＥＮＴ）牌商标；１９９２年通过收购或合资相继进入匈牙利、波兰、乌克兰、俄罗斯、乌兹别克斯坦、罗马尼亚、柬埔寨等市场；１９９７年收购Ｃｉｇａｒｒｅｒａ Ｌａ Ｍｏｄｅｒｎａ进入墨西哥；１９９９年兼并乐富门国际公司及其国际品牌后，整合重组设立在马来西亚、新加坡、澳大利亚和印尼等地的卷烟生产、销售企业，节约成本，提高效益，在印尼、马来西亚、越南、斯里兰卡等地的卷烟销量和市场份额强劲扩张。２００２年英美在亚太区的卷烟销售量增至３８５万箱。２００３年７月，英美烟草公司赢得了ＥＴＩ公司的投标并从意大利反垄断机构获得了并购许可，使其在意大利市场份额扩大３０％。

 

    菲莫也通过品牌扩张和兼并收购扩大市场份额。在前苏东地区、日本、韩国、泰国等一些发展中国家和地区，菲莫通过建立独资、合资、合作企业和直接收购等手段，使销量不断上升，并在一些国家形成垄断。菲莫在匈牙利、波兰、捷克、乌克兰都是烟草公司最大的股东。２００３年全球１００大品牌排行榜中“万宝路”品牌价值高达２４１．５亿美元，位居第９位。菲莫一直在酝酿进入中国，甚至在“探索生产中式烟的可能性”。２００３年８月２６日，菲莫国际公司斥资１５００万美元在北京设立了菲莫（中国）企业管理有限公司，专门从事与烟草行业有关的企业管理及市场推广的策划和咨询服务。

 

    发达国家市场较稳定，是最成熟、获利最多的市场。一个企业或品牌能够占领的市场是有限的，在自由的市场中想把对手的份额挤掉一点都非常困难，各大烟草公司以维持自己的市场份额为首要目标。在全球新市场和潜力市场中，各家公司的竞争越来越激烈，跨国公司各有一套目标非常明确的发展战略和重点区域，例如菲莫就非常重视开发南亚市场。我国“中南海”卷烟进入日本这一世界上较挑剔的市场，其确定明确的目标市场，找准市场的切入点，扎扎实实地做市场，不简单地拿名优卷烟去开拓市场；寻找好的合作伙伴，形成利益、风险共同体，共同开发市场，共同培育品牌；开发出适合市场的产品，满足目标市场，并真正提高产品的质量等成功经验对我们开拓国内卷烟市场也很有启示。

 

    （二）产销体系的全球化布局和全球营销理念的本土化

 

    全球营销策略并不意味着要进入全球所有烟草市场，而是一种管理理念，即公司的长远发展计划是从全球角度进行思考和定位的，目的是通过在全球各地开展营销活动，尽量扩大公司在全球卷烟市场的份额，最大限度地提高公司的利润。

 

    菲莫业务遍及世界１８０多个国家和地区、拥有５个子公司及其遍布世界的１００多家企业。英美烟草在全球６０多个国家拥有９０多家全资或控股子公司、１３家参股或联营公司、４个研究和开发中心，全球公司职员有８５００多人，卷烟产销量在１５００～１６００万箱，约占全球总量的１５．４％，占有高档烟市场１７．６％的份额，经营业务遍及世界１８０多个国家和地区，其产品在５０多个国家市场上占据了领先地位。

 

    国际烟草公司的品牌簇群历史悠久，尽管特点不同，对品牌推广、市场开拓的方法不同，但有一点却是一致的：一切以市场为导向，针对不同地区烟草市场的不同特点，制定公司在该地区的发展战略。菲莫的第一品牌“万宝路”在美国销量达３００～４００万箱，全球达到９００万箱，但万宝路针对全球不同市场开发不同口味，以适应当地消费者，营销策略遵循本土化原则。英美没有“万宝路”那样的超级品牌，但英美的整体营销思路却体现了全球化的特征，品牌战略根据各区域市场确定，如“５５５”主要针对亚洲市场，在亚洲以外的其他市场“５５５”并非主打品牌。

 

    在全球营销理念指导下，准确把握消费需求十分关键。利是美公司在品牌结构、品牌定位、个性化品牌、市场营销方面有突出特点。设在汉堡总部的全球市场营销部负责所有品牌的营销管理工作，对产品定位非常细致，根据产品的销地、销售对象、风格特点进行品牌与市场细分，采用不同的营销策略，设计不同的广告，以期达到最好效果。其全球牌号主要是“威斯”和“大卫杜夫”，在中东欧地区最具代表性的地区性牌号是Ｐｒｉｍａ，还有不少专门在某一国家销售的品牌。在品牌定位上，其针对不同的品牌特点赋予品牌不同的内涵，如运动型、高尚型等，给消费者的印象十分清晰。其以顾客为关注焦点，推行精细化和柔性化生产，投放个性化产品，大的定单在１０００箱以上，小的定单只有２０箱。

 

    （三）广泛充分应用信息技术

 

    跨国烟草公司利用互联网把各个子公司在世界各地卷烟市场的营销经验和技能，通过组织内的运行机制有效传递，成为公司共享的资源。

 

    利是美公司在制造和管理环节的信息化水平较高。在利是美的两个工厂，充分的信息化建设成为柔性化生产的基础。在复杂的品牌更换情况下，仍然能获得高的劳动生产率，如果没有完善的信息处理系统和建立在此基础之上的指挥系统，根本无法达成。各烟厂在采购、财务、物流等方面都普遍采用信息手段，规范业务降低成本，提高工作效率和质量。英美烟草公司有自己的专业机构负责建立自己的电子商务网站。这一无形的资源使遍布全球的各子公司和各烟草企业能实现资源共享的目的。其网站每月都有来自２００多个国家和地区的５万多访问者访问，被公认为是世界上最优秀、透明和诚信的烟草专业网站之一。公司的网络延伸至世界上２２０多个国家和地区的商业中心，为英美烟草的发展提供了有力的服务保障。美国通过网络销售卷烟也取得了巨大的成功。

 

    在中国，烟厂生产过程的信息化程度逐步提高，但管理方面的信息化程度则较低。信息化建设缺乏目标导向和流程依托，与管理结合不够密切，立项论证不够。企业基础管理和员工素质难以适应信息化的要求。

 

    承担项目的ＩＴ企业对业务的沟通能力和理解能力不同，使项目难以进行或偏离目标，企业投资及耗费精力大，但效果差。在营销上，工业企业在提供优质产品的同时，需要提高人员服务素质和业务水平，了解、反馈市场信息，如系统的信息渠道不畅，或是反馈量少、时效性差、不真实，就不利于企业巩固和进一步提高市场占有率。市场竞争就是竞争消费者，要尽最大努力提供个性化产品生产，满足消费者的不同层面的需要，就要以信息技术进行资源重组、流程再造、管理制度创新，减少消费者购买成本；要为卷烟零售商提供一流的配送服务体系，建立稳定的利益共同体，才能实现双赢。

 

    信息化是人文项目，而不仅仅是技术项目，人文项目就是要利用信息化的契机，重塑企业的核心文化。

 

    长沙卷烟厂联手微软，其信息化建设经验值得借鉴。通过市场信息采集处理系统推进了其区域滚动销售战略。作为决策支持系统的一部分，其市场信息采集处理系统可以深入到用户的终端，起到疏通渠道和实现掌控终端服务的作用。销区人员只要通过系统的采集通道，就可将每天的信息结果整理汇总到销售总部，统一信息数据上报形式，信息采集速度甚至超过了当地销售公司掌握信息的速度，人员实现了从营销业务到指导客户销售投放的企业营销代表的转变。企业的营销高层领导在系统的提醒和分类下，能及时准确得到市场销售分析结果，更早决策和处理，使他们由指导、策划、控制事无巨细的监管者变为实现规范管理的简约管理指挥员。

 

    （四）重视软投入、集中主业的投资理念

 

    １、重视软投入。以国际营销为目的，国外企业非常重视网络经营和与当地政府的关系，投入不少的资金。跨国烟草公司的成本投入理念以软投入为主，在市场开拓、品牌收购、内部管理和扩充无形资产上的投入占成本总量的８０％以上。靠高效的管理体制降低成本，产业链合理、规范，其产品从原料采购、生产到销售都是全球布局，将成本控制在最低水平，而国内的企业还只局限于在技术上和管理上降低生产成本。

 

    英美在区域性、地方性品牌、提高生产效率以及一些小规模收购上的短期投资讲究迅速回报。在国际品牌、新市场进入上的中长期投资不追求近期回报，而着眼于长期战略意义。如英美过去在东欧市场上的投资就是属于中长期战略投资，１９９４年收购美国烟草公司就是一种短期收益投资，而兼并乐富门国际烟草公司既是短期投资又具长期战略意义。

 

    ２、集中主业，围绕市场开拓展开多元化。以菲莫、雷诺和日烟为例。为应对较高的卷烟价格、对吸烟的限制以及对健康程度的关注等致使卷烟销售逐年来下降的反烟局势，菲莫和雷诺烟草开始实施多元化经营。但公司对使命和战略定位不同，其结果也大相径庭。菲莫公司明确并严格遵循“公司对什么充满热情、能在什么方面成为世界上最优秀的、是什么驱动公司的经济引擎”的理论，坚持在“不太利于健康的”消费品（如啤酒、软饮料、咖啡、巧克力和奶酪等）中树立全球品牌。菲莫曾在欧洲的总部与伦敦品牌咨询公司———ＣＥｙｅ公司讨论扩大“万宝路”品牌的计划。如购买国际一流的酒店连锁店、万宝路有线电视或万宝路卫星电视频道、万宝路杂志和万宝路移动通讯等，这些多元化措施围绕市场开拓，在美国之外的市场进行。而雷诺烟草则用总资产的１／３购买了一家船运公司和一家石油公司。到１９８９年，投资于菲莫１美元的收益是投到雷诺烟草所得收益的４倍多。雷诺烟草向海运和石油公司投入２０多亿美元后，由于不断从烟草业调拨资金维持并不熟悉的多元化产业，公司很快陷入困境，最后被迫卖掉海运和石油公司。

 

    日本烟草公司在１９８９年收购雷诺烟草之后，不断强化主业，剥离非核心资产。２００４年７月把６家价值６４８亿日元（６亿美元）的零售资产，转让给其一年前成立的全资房地产信托公司，在东京证券市场上市。日烟称这是其主要关注核心业务，合理管理业务的策略。

 

    （五）良好的机制和管理保障科技和人才作用发挥

 

    技术有不可替代的作用，但要有机制保障才能发挥。跨国烟草公司良好的机制、人员素质和管理水平，使他们可以主动地把握技术方向，采取针对性很强的措施，有目的地提高生产经营的技术含量，获取经济效益。跨国烟草公司都拥有一大批高层次的科研人员，强大的技术中心以及先进的科研设备，拥有具有自主知识产权的关键技术构成其独有的核心竞争力，在技术创新方面坚持科技服务于市场的指导方针，用拥有高科技含量的产品不断满足和创造消费新需求，进而赢得消费者，建立了稳定的消费市场。

 

    菲莫在产品的研发上每年投入达９０００万美元，英美烟草在美国、英国、德国、巴西设有四大研究与开发中心，日本烟草公司有两个研究所和六大技术中心，利是美公司对制造的新技术跟踪紧，具备相当强的创新能力。他们在制造工艺上有明显的技术特点，改造能力和实现新想法的能力很强。在产品研发方面利是美公司产品研发超前，在越来越严酷的法律环境和市场环境下，为企业赢得了主动，最大程度上消解了企业的政策风险和市场风险，增强了应变能力。位于汉堡的利是美公司技术中心的四大基本职能包括研发具有竞争力的新产品；提供技术方案，保证不同情况下产品品质的一致性；采用科技手段降低成本；优化制造工艺。技术中心与烟叶采购部门一起办公，既能得到原料方面的最新信息和物资保证，也为采购部门提供有力的技术支持。其产品发展部有中央产品发展部和地区产品发展部两个层次。中央部负责公司产品开发总体规划、审批地区部的产品发展方案、新产品技术开发和最终定型。地区部负责本地区市场产品研发的规划，提出建议并进行调研、分析。

 

    利是美公司研发部门建有较成熟的市场需求识别系统，在消费群体中有稳定的品吸队伍。开发新产品前除了分析产品的理化性质外，要由地区产品发展部向描述小组的品吸人员发放多达８５项指标的调查表，用以判断卷烟的吸味特点。根据产品实际销量，总结市场上受欢迎的口味，市场接受程度低的产品，就不再发展。产品研发加强了针对性，既超前、又务实，成功率高。而我们研发新产品对市场需求分析不够深入或不得法，研发成果不少，真正受市场欢迎的不多；对企业技术中心的硬件投入较重视，投入不低硬件不差，但具体的工作内容和保障机制研究不够，发挥作用也不充分，技术创新的成效不明显。

 

    在人才战略方面，随着跨国烟草公司进入中国市场的愿望日益增强，在其推行本地化策略和打压国内竞争对手的战略安排下，他们将通过支付高薪、提供更好的发展机会等方式，不断从中国烟草企业挖走本已稀缺的优秀人才。我国烟草企业的薪酬结构不够合理，一方面技能要求低、替代性强的一般操作性岗位员工收入远高于劳动力市场上同等岗位的工资水平，另一方面替代性较差并对企业经济效益有重要影响的关键技术和管理岗位工资水平却不高，工资制度的激励方向和企业竞争的市场目标不很协调。

 

    （六）标准化的品牌运作管理

 

    品牌体现了企业价值和市场竞争能力的大小。在品牌国际化传播战略中，“万宝路”的策略尤其值得借鉴。其品牌形象定位自１９５４年之后始终如一，保持全球一致性，并根据不同地区的文化背景灵活调整，强调本土化策略。“万宝路”广告运作的国际化标准包括六个方面： （１）牛仔是英雄，控制着周围的世界。（２）牛仔必须可信，但不必拘泥每个细节的真实性。（３） “万宝路”图片必须自然拍摄，不人工制作或矫揉造作。（４） “万宝路”广告必须以最高标准执行，确保最佳效果。（５） “万宝路”广告的主题必须保持不变，具体设计必须富于变化。（６） “万宝路”世界必须美妙，始终强调美丽景色和难忘面貌。赞助是广告重要手段， “万宝路”的国际化赞助也有非常规范的标准： （１）活动必须与特定目标群体的利益与兴趣相关。（２）活动必须有较好的密集覆盖面。“万宝路”的赞助活动一般是全球性的。（３）活动必须符合公司所期望的声望需要。（４）活动的宣传必须与一个市场领导者的身份保持一致。公司希望被看成是鼓励并承认那些在各自的领域中成为“第一”的人的努力，就如“万宝路”在卷烟领域中的领导地位一样。

菲莫赞助被视为自由、奔放、竞争、极具挑战性的一级方程式赛车运动，赛车手形象也符合

 

    “万宝路”塑造的“男人形象”。菲莫还以国际化标准选择许多世界性体育比赛进行赞助，提高品牌知名度，如摩托车赛、汽车赛、赛马、滑雪和自行车赛等。赞助体现国际化标准，实现了赞助活动与产品形象的统一。

 

    国际化标准在执行中寻求与本土化策略结合，以顺应目标区域文化背景，追求更好的效果，实现品牌文化的快速认同，１９９３年底“万宝路”在中国播放的贺岁广告用西北汉子、黄土高坡、奔腾的鼓点，展示“万宝路”粗犷、豪迈的精神，在文化差异的背景下力求精神的认同。１９９５年“万宝路”开始在中国赞助甲Ａ足球联赛，体现了国际化推广标准及其品牌推广策略的远见，因为国内足球职业联赛才刚刚开始。而在２０世纪７０年代的香港， “万宝路”品牌推广形象不是牛仔，而是年轻、洒脱、事业有成的农场主，因为香港人认为牛仔是下层劳工。“万宝路”在日本的宣传形象则是一个回归自然，过着田园诗般生活的牧童。

 

    在市场上一个品牌是否深得消费者的喜爱，这取决于吸食习惯、定价合理性、品牌知名度、品牌文化和价值认同等多个方面，这需要进行市场细分并选择目标市场，市场细分的标准主要有地理变量、人口变量、心理变量和行为变量等，通过了解目标受众群体的吸食习惯、消费层次、地方习俗、文化层次、购买动机、竞争者的市场占有率等，定期听取消费者和零售客户的意见建议，做好收集整理市场信息，及时了解掌握竞争品牌的入侵、消费观点的转变、客流量的变化、双方的物流和仓储管理等工作。事实上，烟草制品广告形式、对品牌的文化内涵的塑造和提升、单纯的品牌知名度，甚至独有的销售渠道都不是决胜市场的关键，对消费者的需求即卷烟消费文化的准确把握才是关键。市场培育是个长期、复杂的过程，它需要各个层面、各个环节付出大量的辛勤劳动，在培育过程中要特别注意细节，任何失误都可能导致市场培育链的断裂。标准化的品牌运作管理准则可以把失误减少到最低程度。

 

    （七）坚持市场与利润的核心思想不应忽视管理的战略缺失

 

    从菲莫及其它业绩卓著的中外企业的成功经验来看，拥有一个持续一贯的核心理念并追求不仅仅局限于利润指标的远大目标，是取得成功并保持长盛不衰最为重要的因素。核心理念不能“创造”或“设计”，而要“发现”，要靠内省找到核心理念。远大目标应该与核心理念相吻合，它应该明确动人，能够让员工感到活力四射；它应该远远处于轻易可达的区域之外，它需要所有员工经过英雄般的努力才能达到———但他们从不认为那是不可达到。

 

    “以市场为导向，以利润为核心”是利是美公司的生产与职能部门明确的共同指导思想，贯彻在公司生产经营的每一个环节：要以市场接受程度高的类型为对象研发新产品；技术创新是为提高效率、降低成本、改进品质使其更具市场竞争力；制造的核心是与市场及利润直接相关的质量与成本；技改要务实并严格计算投入与回收期；产品多样化以适应多方面的市场需求。利是美公司的管理规范、成熟、扎实，制度健全、深入人心。大多数工作有规范的程序，随意性较少。决策的逻辑基础较好，有客观的依据做支撑，经验重要但主要靠数据。大多数工作都要进行详细的记录，要总结，各种基础数据资料相当完整。对制造过程中、企业管理中各种变量的关系进行归纳，通过长期观察分析找出规律，通过对生产经营过程中的参数进行比较科学的控制，成功地把握了制造过程和经济运行的整体质量。具体的实例，在帝国诺丁汉工厂其生产的在英国本土销售的卷烟，绝大多数采用塑料膜和简易彩条纸包装，以降低成本；制丝线车间烟叶人工解把，因为用人比用机器成本低。

 

    适应市场消费需要的柔性化生产系统可实现高效率的多规格产品制造，但其复杂的原辅材料调度和生产组织安排不能只建立在经验判断的基础上。我国的卷烟企业在制造的主要环节上虽然也能用客观数据、科学方法进行控制，但在系统性和整体性上和国际跨国公司的差距很大。我们对生产、经营经验的记录总结不够，经验存在员工脑子里，很少变成共同的工作方法，损失了许多有价值的信息。管理工作的规程不够完整、标准，利用客观参数少，随意性强。

 

    在专卖专营的体制性优势和卷烟需求弹性较弱的经济性优势支撑下，过分强调税利增长目标，只会形成和固化企业一味追求垄断收益的不良倾向。一些企业缺乏明确且持续一贯的核心理念，发展目标集中于追求税利总额的不断增长这一现象有制度性根源，更说明企业自身存在战略缺失和经营短视。从成本管理来看，中国烟草企业目前普遍存在着资金控制不严、产品过度包装、广告随意投放、技改投入贪大求洋，不计成本不注重区别不同档次的卷烟在使用包装、辅料甚至叶组配方的差异性。各部门缺乏主动的市场意识，不会自觉地思考自身行为的市场意义及对企业成本利润的影响，企业的总体目标不够清晰，部门目标容易分散，偏离企业总体目标。注重有形工厂外部环境是否配套，硬件设施是否优良，自动化程度是否较高，而对如何提升品牌的价值，做强品牌等无形的东西却不够重视等诸多问题，由此也导致了单位成本居高不下。中国烟草企业的单位成本远远高于来自国外的竞争对手。

 

    二、对云南烟草工业企业的启示

 

    （一）云南烟草工业企业必须加大市场开拓力度，基于提供满足消费者需求的产品及服务，必须要有对卷烟消费群体的充分了解和认知，还要对国内各省市场的判断以及相关工业企业竞合关系有正确的把握。要深入研究收购兼并及相关问题，为此，培养资本整合、品牌整合、文化整合、管理整合、市场整合的人才队伍群体。

 

    （二）要形成全国布局的理念，这对云南烟草至关重要。全国布局不能只局限于卷烟市场范畴，必须从原料、技术、生产、资金、人才、管理等全方位树立全国布局的思想，用于指导各项工作的开展。

 

    （三）在人才机制上，要加强企业内部的观念和机制创新，在企业内建立以业绩为导向的竞争激励机制，坚决破除平均主义；要尊重创造精神，允许犯“积极的错误”，让优秀人才去创业而不是守业，让每员工感受到自己是企业不可缺少的成员而非可以替代的职员；要创造沟通与交流的环境氛围，培养共同目的意识，不断激发员工为企业奋斗的使命感和责任感。

 

    （四）云南烟草工业企业在改善和加强管理上不能存在战略缺失。当前，管理的战略应放在引入竞争机制、提升人才价值、加快信息建设、强化成本控制、巩固客户关系等几个重要方面，以更好地贯彻企业的核心理念和推进实现企业的远大目标。降低成本不仅仅是生产部门的事。

 

    （五）要强化品牌定位、品牌细分和市场细分，真正做到以市场需求定位产品设计。