烟草供应链管理环境中采购业务的流程再造
2006-12-24来源：安徽中烟工业公司作者：姜亚维 董金荣 宋家山
供应链管理(Supply Chain Management，简称SCM)思想是在一个市场激烈竞争的环境下、企业不断追求利益最大化和高效率的进程中逐渐形成的。20世纪90年代后期，人们发现，光抓好各个企业自身的优化远远不够，因为在经济越来越市场化、全球化、一体化的今天，各个企业是互相联系、互相依靠的，特别是供应链上的各个企业联系得更加紧密，为了使得整个供应链高效率运行，需要供应链上的各个企业互相配合、互相协调、齐心合力。这样就逐渐产生了供应链管理的思想，出现了供应链管理模式。
2003年，烟草体制进行了工商分设的重大变革，安徽中烟工业公司作为全国行业第一家分设公司，通过扎实稳妥的工作，逐步完善安徽中烟供应链系统，加强供应链企业的沟通，作为核心企业，促进各项基础建设，致力于信息化、规范化、有关业务协调化，逐渐形成供应链各个企业的业务协调紧密关系，建设责任共担、利益共享机制。
在供应链管理环境下，吸取供应链管理和企业流程重构等理论的精华，深化企业内部改革。转变思想观念，系统分析企业现行管理模式存在的问题。BPR的原则之一是“需求牵引” ，具体用于供应链管理模式时，就是找出当前的管理模式与业务流程存在哪些问题，这样才能做到有的放矢。
任何一种业务流程都是为实现一定企业职能而设计的。要想设计出适合供应链管理要求的业务流程，首先必须真正理解供应链管理的实质。我们认为，供应链管理模式与传统管理模式的区别之一，就是前者可以实现主动进入需求方的工作进程，在需求方没有提出要货请求之前，供应方就可以安排自己的生产（销售）活动，而传统的管理模式，都是在接受需求方的订货合同之后才安排生产（销售）。因此，供应链管理是一种主动进取模式，而传统的管理是一种被动接收模式。相比之下，前者的响应速度要比后者快得多。了解了供应链管理的这一特性，新的业务流程设计就有了出发点。
传统的企业业务流程是建立在工序细分和工作简单化、专业化基础之上的。与之相应的企业组织都是多层次、多部门的“金字塔”型的组织结构。由于一个完整的工作要跨越多个职能部门，因此，各部门之间存在着大量的协调与沟通工作，有限的人力资源和时间都消耗在不能创造价值的协调工作上了。在这样的组织模式上，即使采用了供应链管理，其效果也可能十分有限，甚至不能推行下去。因此，企业应该根据供应链运作的要求，根据本企业在供应链中的角色，重新设计和构造企业的业务流程。
由于工作原因，笔者参与和见证了安徽中烟卷烟材料采购适应供应链管理变革的全过程，并尝试运用供应链管理知识解决实际问题，理论指导实践，实践印证理论。在以下的篇幅里，笔者将对安徽中烟供应链管理环境中卷烟材料采购业务流程再造做一些分析，因为安徽的这项工作运用了先进的管理思想进行规划设计，采用先进的系统方法进行实施，是一个体现了本行业特点、结合自身实际的供应链采购的较成功案例，希望本文的总结和探讨能为行业供应链管理与流程再造的研究和应用起到一定的借鉴作用。
一、供应链管理主要流程和SCOR模型分析
（一）供应链管理三个主要流程
1.计划：包括需求预测和补货，旨在使正确的产品在正确的时间和地点交货，还可以信息沿着整个供应链流动。这需要深入了解客户的需求，同时这也是成功管理供应链的根本所在。
2.实施：主要关注运作效率，包括如客户订单执行、采购、制造、存货控制以及后勤配送等应用系统，其最终目标是综合利用这些系统，以提高货物和服务在供应链中的流动效率。其中，关键是要将单个商业应用提升为能够运作于整个商业过程的集成系统，也就是要有一套适用于整个供应链的电子商务解决方案（包括实施框架、优化业务流程、技术标准、通信技术及软硬件设备等）。
3.执行评估：是指对供应链运行情况的跟踪，以便于制定更开放的决策，更有效地反应变化的市场需求。利用电子商务工具，如财会管理系统，可进行有效的信息审核和分析。为了解决信息通路问题，许多公司正在开发集成数据仓库，它可提供数据分析工具，管理者能够在不影响系统运作性能的情形下分析商业信息。
（二）供应链构建的SCOR模型分析
企业构建供应链是一个重要的参考工具是SCOR（supply chain operation reference）模型。SCOR模型是由供应链协会提出的。
SCOR模型第一层包括五个基本流程（如图1所示）：计划（Plan），采购（Source），年产（Make），发运（Delivery）和退货（Return）。它定义了供应链运作参与模型的范围和内容，并确定了企业竞争性能目标的基础。企业通过对第一层SCOR模型的分析，可根据下表供应链运作性能指标作出基本的战略决策。
图1 SCOR第一层流程定义
SCOR模型的第二层是配置层，由26种核心流程类型组成。企业可选用该层中定义的标准流程单元构建他们的供应链。每一种产品或产品型号都可以有它自己的供应链。图2描述了SCOR模型中第二层的19个标准流程元素。
企业通过使用SCOR模型可以了解每一个流程元素需要哪些信息输入，并期望哪些信息输出（如图3所示）。
二、采购业务流程再造（BPR）
企业管理流程再造（BPR，即Business Process Reengineering）由曾任美国麻省理工学院计算机教授的迈克·哈默（Michael Hammer）博士在1990年发表于《哈佛商业评论》的“再造不是自动化，而是重新开始”一文中首次提出。随后他与CSC管理顾问公司的董事长詹姆斯·钱皮（James Champy）于1993年合著《再造公司》一书，并以“管理革命的宣言”作为副标题，从而掀起了世界性的BPR研究浪潮。
BPR是对企业的业务流程进行根本性的再思考和彻底性的再设计，从而使企业在成本、质量、服务和速度等方面获得进一步的改善。
如果进一步扩大企业流程再造的概念，就不仅仅是对流程进行再造，而是要将以职能为核心的传统企业改造成以流程为核心的新型企业。
规范化企业一定要有非常规矩的管理原则，大家都要执行原则。管理规则最重要的就是它的流程，流程表示企业的工作程序，流程被规范化以后，在一段时间内是固定不变的。
（一）流程再造的意义
通过对企业原有业务流程的重新塑造，包括进行相应的资源结构调整和人力资源结构调整，提高企业整体竞争力。
企业将由以职能为中心的传统形态转变为以流程为中心的新型流程向导型企业，实现企业经营方式和管理方式的根本转变。
提高运行效率。例如原来的流程需要10天才能完成，在对中间某个环节做出某些调整和改革后，7天就可以完成流程了。
提高经济效益。例如经过改造后，原来500元的成本现在只需要300元就足够了。
（二）流程再造的原则
以顾客为中心。顾客的青睐是企业的财福。只有最大限度地满足顾客，才能赢得市场。
以价值为导向。流程再造的最终目的是提高经济运行效率。
以人为本。流程再造过程不是某个人的个人行为，而是整个团队共同努力进行整合的结果，所以要坚持以人为本的团队式管理。
供应链管理的核心是集成，制造商内部供应链的集成，供应商、制造商、销售商整个供应链的集成。集成的基础是信息化和流程再造，通过现代通讯技术，使部门之间、企业之间的信息实现无缝链接，管理实行扁平化。
（三）流程再造的基本内涵
BPR的基本内涵就是以作业过程为中心，摆脱传统组织分工理论的束缚，提倡顾客导向、组织变通、员工授权及正确地运用信息技术，达到适应快速变动的环境的目的。该理论的核心是“过程”观点和“再造”观点。
1.“过程（Process）”的观点。即集成从订单到交货或提供服务的一连串作业活动，使其建立在“超职能”基础上，跨越不同职能与部门分界线，实现管理体制和作业过程重建。组成企业活动的要素是一件件业务、一项项作业，而非一个个部门。重新检查每一项作业活动，识别不具有价值增值的作业活动，将其剔除，并将所有具有价值增值的作业活动重新组合，优化作业过程，缩短交货周期。
2.“再造（Reengineering）” 的观点。即打破旧有管理规范，再造新的管理程序，以回归原点和从头做起等零基新观念和思考方式，获取管理理论的重大突破和管理方式的革命性变化。“再造”要求摆脱现行系统，从零开始，展开功能分析，将企业系统所欲达到的理论功能，逐一列出，再经过综合评价和统筹考虑，筛选出最基本的、关键的功能并将其优化组合，形成企业新的运行系统。BPR还具有以下原则要点：
● 企业组织应以作业过程而非职能部门为中心
● 组织扁平化，适当授权，决策点置于工作进行之处
● 控制机制建立在作业过程中，而非单独检验完成品
● 所需信息完整地一次性获取，建立集约信息系统
● 创造性地使用信息，革新过程，而非单独“改善”原有过程
● 将各部门活动并行化，而非顺序式运作
● 扩大与供应商及顾客的接触，以顾客需求来引导企业经营方向
● 使用团队方式进行管理
BPR同时改变了过程的技术方面（如技术、标准、程序、系统和控制）和社会方面（如组织、管理、政策、作业、职业途径、激励方式）。技术和人是转换企业过程的两个关键因素，没有社会方面的再造，只有技术的应用是自动化；而没有技术的应用，只有社会方面的再造，则是组织重整。只有过程的技术和社会方面联合进行的重新设计，才是BPR。
三、安徽中烟供应链采购业务流程再造实践
根据业务重组的原则，安徽中烟对卷烟工业企业生产采购业务进行流程再造。
（一）采购计划制定流程再造
根据对某厂旧有流程的调研，得出原有流程如下图。
图4 某厂流程再造前的生产采购计划制定流程
从上图可以看出，生产采购计划制定流程经过了三个层次：
● 管理层：生产部门代表厂管理层制定生产计划；技术中心提供配方。
● 执行层：烟叶公司、供应部，根据生产下达的计划制订采购订单。
● 操作层：卷烟材料仓库，根据生产计划，组织卷烟材料到货、入库。
从图中还可以看出，一次生产计划的制定至少需要经历5个步骤，如果某仓库在组织卷烟材料时，发现所需材料库存不足，需要生产科重新修改计划，再次重复整个流程。其弊端是显而易见的。
下图是该厂流程再造后的生产计划制定流程。从图中可以看出，在计算机信息系统的支持下，流程简化为两步，从生产部门直接下达到各仓库，实现了流程简洁、扁平化的要求。
（二）电子商务——卷烟材料采购交易方式的革命
为了使卷烟材料交易适应供应链管理要求，在采购业务流程再造和信息化建设基础上，安徽中烟联合东大阿尔派软件公司，成功开发安徽中烟电子商务卷烟物资采购系统（物资采购网），实现了卷烟材料采购交易方式的革命。
安徽中烟物资采购网实行会员制电子商务采购模式，经专家审核通过认证的供应商由省公司发给相应的定点证书，再申请并经过确认后成为安徽中烟物资采购网（电子商务系统）会员单位；采购方从安徽中烟物资采购网会员单位中选择供应商，在经过确认的供货范围（物资编码系统）内进行网上谈判、网上订货。通过电子商务的开展，完善采购程序，完整记录采购过程，实现采购透明化，落实阳光采购。
安徽中烟物资采购网以“服务第一、规范第一、安全第一”为宗旨，按照公开、公平、公正、合法的原则，凭着互联网的优势，突破时间、地域界限集合烟草行业相关客户、供应商于同一平台上运作，方便省公司、烟厂和卷烟材料供应商浏览、查询及进行交易，为卷烟材料业务提供了新的渠道和更为广阔的空间。
安徽中烟物资采购网主要功能包括企业搜寻、商品搜寻、价格比较、招投标、在线议价、合同创建等商务功能；另有商品信息、行业信息、法律法规、技术标准、网上广告等的信息发布；开展网上支付等服务。凭着互联网的优势，突破时间、地域界限集合烟草行业相关客户、供应商于同一平台上运作，方便省公司、烟厂和卷烟材料供应商浏览、查询及进行交易，为卷烟材料业务提供了新的渠道和更为广阔的空间。
图6 安徽中烟烟草物资电子采购流程
四、结语
企业供应链管理、并购重组和流程再造是当今世界管理的三大潮流。对这些符合国际潮流的管理理论进行实践探索，对烟草行业来说更具有现实意义。国家局反复强调，联合重组其实质就是调整，其目的就是通过资源的有效整合，实现资源优化配置和充分利用，从而实现烟草经济结构的合理优化。在联合重组中，既要十分注意战略层面即重组的方向问题，又要十分注意技术层面即资源的有效整合等问题，否则联合重组就很可能流于形式。
相关文章
