卷烟材料成本在整个卷烟成本中所占比重较大，是卷烟生产企业比较关注的的问题。近几年来，伴随着卷烟生产企业及卷烟配套材料生产企业的发展，卷烟材料采购及供应呈现以下特点：①卷烟材料逐渐高档化，卷烟配套材料成本升高；②小烟厂“关、停、并、转”后，现有卷烟生产企业生产规模扩大，加之品牌整合后卷烟材料品种减少，材料采购由数量及品种的相对分散转为相对集中；③卷烟配套材料供应商发展壮大，形成了一批核心企业，卷烟材料需求方实现集中规模采购的条件日益成熟；④物流业的发展为企业降低材料在物流环节的成本提供了可能。

 

　　针对以上形势，如何有效地降低材料成本，合理利用供需双方资源，成为众多烟草企业关心和研究的问题。笔者认为新形势下的物资管理模式应重点抓好供应链的管理，即:确定合适的供应商，形成强强联合的供应链；采用科学管理方法，促进物资管理效益的最优化。

 

　　一、确定合适的供应商，形成强强联合的供应链

 

　　市场经济初期，卷烟材料供应商多而杂，形成规模生产的企业少，供需双方考虑短期利益较多，供需关系是一种简单的“买卖”关系，谈不上双方共同利益的联结。随着市场经济的不断规范，市场竞争的日益加剧，更多的企业开始在供需价值链上寻求效益。在企业的基本价值活动中，材料采购供应是“上游环节”；成品储运、营销和售后服务是“下游环节”。任何企业都只能在“价值链”的某些环节上拥有优势，而不可能拥有全部的优势，在某些价值增值环节上本企业拥有优势，而在其余的环节上其他企业可能拥有优势。为达到“双赢”乃至“多赢”的效应，企业之间彼此在价值链的优势环节上展开合作，可以求得整体收益的最大化，这就是企业建立战略联盟的原动力，企业与供应商纵向联盟即为“供应链”。目前，越来越多的企业把目光投向了供应链管理，越来越多的企业认识到供应链管理降低成本过程中所起的重要作用。特别是“集中规模采购”管理理念的提出，使得物流与供应链管理显得更加重要。寻求实力雄厚的战略伙伴，以在竞争中赢得优势。但选择怎样的合作伙伴，如何选择合作伙伴，是供应链管理的关键。在选择合作伙伴问题上，每个企业有自已实际的情况，所采用的方法应结合本企业的实际。下面就我们企业近几年选择评价供应商的方法与大家进行探讨。我们通过对供应商实行“ABC”信用等级评价，确定A级供应商为长期战略合作伙伴。具体方法如下：

 

　　（一）制订供应商信用等级评分标准，对供应商实行百分制评分法。评分涉及的内容包括:基本经营资质、产品质量、服务质量、产品价格、合作风险等五项内容，并根据重要程度确定分值，由相关部门对供应商进行评价评分。

 

　　（二）根据供应商的重要程度，结合得分情况，对供应商进行ABC等级划分。其中A级信用等级供应商标准：年供货金额在1000万元以上、供货质量稳定、供货周期短、企业发展后劲足、综合实力强、年度综合评分90分以上、本企业对其具有较高的满意度、其产品对本企业的影响力较大、与本企业建立了长期业务关系、具备了支持本企业发展实力；B、C级供应商次之。

 

　　（三）对供应商的管理根据其不同的等级区别对待，对采购价值较大的A类供应商采用建立供需联盟的方式进行管理；对那些采购价值较低，对卷烟产品质量影响小，采购风险小的材料，在管理上少投入。

 

　　当然，每个企业的实际情况不尽相同，在选择评价供应商方面应具体考虑。

 

　　二、采用科学管理方法，促进物资管理效益的最优化

 

　　确定了好的合作伙伴，下一步就是如何对供需关系进行管理，以取得管理效益的最优化。下面我们从以下几个方面进行探讨：

 

　　（一）供需双方信息及计划的共享

 

　　供应链管理的基本概念是建立在合作信念上的，能够通过分享信息和共同计划使整体效率得到提高。供应链管理是使供需松散的个体，变为一种致力于提高效率和增加竞争力的合作力量。它是从每一个独立参与者进行存货控制，变为一种整合和管理。供应链管理的目的是增强竞争力，其包含两个基本的信念：合作行为将减少风险，提高整个供应链的效率；排除浪费和重复劳动。分享信息和共同计划可以排除或减少相关的风险。

 

　　从信息应用角度看，有效的供应链管理是将正确相关的信息在正确的时候提供给正确的人。企业间需求信息、库存状况、订单确认、供应管理和其它业务活动信息的交流可以及时响应实际的需求和相应调整实际的物流。这种实时的信息交换还可以节省因手工单据处理而导致的成本费用及管理失误。员工将从不增值的手工处理中脱离出来，专注于在更低成本下创造更高的效益。对许多企业而言，更有效的供应链管理是新的利润增长点和提高竞争力的手段。随着电子商务技术的发展，企业的供应链管理可以利用电子商务所提供的各种机会。

 

　　（二）供需双方技术的共享

 

　　在新产品的研发过程中，让供应商参与其中。一个新产品的开发，往往牵扯到几种新材料的应用，因新产品开发涉及到的方方面面较多，需求方不可能将所有的精力都放在材料的研发上，而将主要的精力放在烟草配方的设计、卷烟的基础研究上，在新材料的应用方面，需求方提出需求计划，充分发挥供应商其专业技术力量上的优势。让供应商参与其中，与供应商共享新产品计划、产品设计等信息，使供应商更好地了解产品生命周期，能够给予需求方更灵活、更积极、更有效地材料供给。

 

　　在材料的设计方面，我们尝试采用了设计招标的形势，由需求方提出设计的主体需求，邀请综合实力较强的供应商参加投标，投标单位在保证主体设计需求的前提下，进行充分发挥，取得的效果相当不错。

 

　　（三）供应商享受集中规模供应的优势

 

　　过去的材料采购因卷烟生产企业多，卷烟牌号多，材料的品种多，采购相对分散，供应商加工送货的难度大。小烟厂的“关、停、并、转”及各卷烟生产企业的品牌整合，材料的品种较以前有所减少，采购相对集中化。随着供需联盟的不断加强，我们认为，需求方需改变过去一种材料多家供应的情况，应将采购数量集中到自已的战略合作伙伴，一是利于供应商集中规模化生产以降低生产成本；二是供应商在原材料集中采购时可降低采购成本。供应商成本降低的同时使需求方成本降低成为可能。

 

　　在实行材料的集中规模采购的同时，在过去的几年中，我们也探讨了对供应商原材料进行集中规模采购的方式。以纸箱为例，我们目前的供应商有四家，四家纸箱原纸的进货渠道不统一，使纸箱质量产生差异，为此我们组织四家纸箱厂与原纸供应商进行了比价，最终统一了进货渠道，实行原材料的集中规模采购，原材料价格降低了，烟箱的质量也得到了统一。

 

　　（四）供应商享受材料入库免检

 

　　大多的卷烟生产企业，其多年的采购渠道基本稳定，通过多年的供需磨合，形成了相对稳定的核心供应商。核心供应商的实力雄厚，产品质量过硬。在这种情况下，可考虑对供应商材料进行免检，根据供应商产品质量的历史供货业绩，对产品质量稳定的大宗材料实行免检，免检材料的种类由相关部门确定。免检材料并不意味着不检，对免检材料的控制可采用不定期抽检方式，或通过对供应商的第三方质量管理认证，提高供应商的质量管理水平。

 

　　（五）实现核心供应商的“零库存管理”

 

　　“零库存管理”是近来讨论比较热的一个术语，它比较适用于那些标准化生产的企业。对卷烟生产企业来讲，因其有其自身的特点，就目前的情况分析，因卷烟市场变化造成卷烟材料需求不稳定，需求方为保证生产多变的需求会留有一定库存。同时，卷烟材料供应商为满足需方多变的需求，保证及时供货，也往往会留有库存，造成供需双方库存的重复。而且过去的采购模式，供需双方很少沟通库存情况，造成不必要的浪费。

 

　　虽然因生产多变的现实情况，卷烟生产企业实现真正意义上的“零库存管理”不现实。但我们认为，我们可以借鉴“零库存管理”的一些先进做法，实现最低库存管理。尤其是对供货距离较近的供应商，更应充分利用供需双方的库存资源，可考虑在需方的仓库不留库存，实现由供应商到需方生产的直接供货。但这必须建立在一定的前提条件下，如供应商的库存温湿度条件必须与需方生产车间的温湿度条件一致，必须确保供应商的供货质量，每个卷烟生产企业可根据自身的实际情况综合考虑。

 

　　（六）供需风险的降低

 

　　我们对供需风险的理解有二方面：一是材料采购价格的风险性，即供应商所给予的是否是最低价格的承诺；二是材料质量的风险性，供应商是否能保证产品质量的长期稳定性。

 

　　材料采购价格风险的规避，除要求供应商应给予价格透明化以外，我们认为，更多的应采取比价的形势，由多个供应商提供产品报价，由需求方的价格审计部门审计确定价格。

 

　　材料质量风险的规避，虽然采取了相对集中规模采购的方法，我们仍不建议将所有的鸡蛋都放在一个篮子里，对易产生质量问题的材料，应保证两个供应商，做为对另一方出现质量问题时的补充，但同一种材料的供应商不易超过两个以个。对长期使用的质量稳定的材料可保留一个供应商。